3.1. Общефирменные и маркетинговые цели

Несколько лет назад стратегия "типичного" производственного объединения состояла из таких же "типовых" ориентиров: "увеличение производственных мощностей", "увеличение объемов производства", "расширение ассортимента продукции".
Производителей критиковали за несовершенный дизайн оборудования, за отсутствие модного ассортимента и "драматические" цвета одежды, за невыполнение планов ввода новых мощностей и невнедрения результатов научно-технических розробок.
Бремя запланированного ассортимента, хотя и тяготел над инициативой производителей, в то же время обеспечивал насущные потребности споживачив.
Время рыночных изменений принес предприятиям право выбора формы собственности и направлений деятельности, не говоря уже о выборе ассортимента, стратегии, цен на товары и многие другие прав.
Принес и новые, неизвестные ранее, проблемы: выпускать одежду для элиты или скромное по ценам наряд для людей с ограниченными доходами; покупать комплектующие, фурнитуру или производить все это самостоятельно; увеличивать объемы производства или, наоборот, уменьшать их.
Вопросы, вопросы, вопросы ...
А ответы и ответственность целиком легли на плечи предприятий, точнее, предпринимателей. И это не игра слов, а признак часу.
В этих условиях разработка стратегии маркетинга в рамках общефирменной стратегии становится едва ли не самой актуальной проблемой в самоопределении предприятия в конкурентной оточенни.
С чего начинается разработка маркетинговой стратегии?
Классический маркетинг подсказывает - с определения целей маркетингу.
Именно поэтому, практика маркетингового планирования базируется на принципах так называемого управления по целям (Management by objectives - МОЛ), потерпевшего широкого распространения за кордоном.
Управление по целям - это процесс, состоящий из четырех этапов:
разработка четких целей;
разработка реалистичных планов их достижения (стратегий)
систематический контроль и оценка результатов;
корректирующие меры для достижения запланированных результатив.
На какие же цели ориентируется управленческий корпус предприятия?
Здесь надо отметить, что различные по масштабам и степени конкретизации цели формируются на соответствующих иерархических уровнях управлиння.
Так, скажем, в компетенции высшего иерархического уровня (директоров) находятся целые, которые в течение значительного периода должны обеспечить высокие прибутки.
Цели, имеющие большую степень детализации ("Увеличить объем продаж", "Повысить долю рынка", "Проникнуть на новые сегменты рынка"), решаются на средних уровнях управлиння.
Наконец, для низшего уровня управления характерны еще более конкретные цели: "Доказать информацию о новом продукте до конкретного рынка сбыта", "Изменить отношение потребителей к тому или иному продукту и предприятия в целом". Бесспорно, что глобальных целей фирма может достичь, если будут реализованы все цели низшего ривня.
Таким образом, процесс определения целей для каждого подразделения предприятия напоминает период роста дерева: сначала формируется ствол, затем ветви и, наконец, молодое листя.
Возможно, именно поэтому, определение целей осуществляется с помощью метода "дерева целей": исходя из главной цели и для ее достижения формулируются цели низшего уровня, затем промежуточные цели и пидцили.
Например, для реализации главной цели - "Увеличить экспорт предприятия в развитые страны за следующие два года на 11%" - определяются основные цели следующего уровня: увеличить экспорт в Германию - на 15%, Великобританию - на 7%, Францию - на 12%. Далее формулируются цели третьего уровня: полностью обновить модели, предназначенные для рынка Великобритании, затем - целые четвертого уровня: "Получить сертификат качества на свои товары для рынка Германии", далее пятого уровня: "Обеспечить увеличение производительности труда на предприятии за счет организации компетентных курсов повышения квалификации рабочего, технического и инженерного персонала "и т.п.
При определении целей фирмы чаще других используют такие показатели:
объем продаж (в денежном и натуральном выражении)
объем прибыли;
производительность труда в расчете на одного работника;
доля рынка (в товарах и сегментах).
Вряд ли вызовет возражения утверждение, что прибыль является актуальной целью управления, в том числе и в социальном плане, таком как "сохранение и открытие новых рабочих мест".
Глобальная цель, увеличения прибыли, может быть достигнута с помощью стратегий, реализация которых находится в компетенции различных служб предприятия:
производственной - определение необходимых мощностей;
маркетинговой - выбор рынков и продуктов;
кадровой - определение потребностей в персонале;
финансовой - определение потребностей в финансовых ресурсах.
Итак, как видим, маркетинговые цели занимают подчиненное положение по отношению к общих глобальных целей фирмы и является, так сказать, средствами, стратегиями их досягнення.
Маркетинговые цели непосредственно имеют отношение лишь к двум аспектам деятельности предприятия - продуктов и рынков: какие продукты мы хотим продать и на каких рынках. И, несмотря на то, что этими аспектами не исчерпывается весь арсенал средств предприятия по достижению желаемого уровня прибыльности, безусловно, они являются наиболее значними.
Маркетинговые цели - это конкретные качественные и количественные обязательства фирмы. Они выражаются в показателях объема продаж или прибыльности за определенное время в виде условий, которые должны быть достигнуты до сих пор. Например
"Обеспечить увеличение прибыли на инвестированный капитал как минимум на 20%";
"Стать лидером в области промышленности";
"Стать хорошо сбалансированной диверсифицированной фирмой";
"Создать совместное предприятие после соответствующего анализа рынка и личной деятельности";
"Увеличить долю рынка до 12% в течение года";
"За два года изменить соотношение оптовой и розничной продажи с 30:70 до 60:40";
"Увеличить количество покупателей до 1,5 млн. человек";
"Увеличить количество продаж в странах Западной Европы до 500 000 шт. В год".
По результатам экспертного опроса руководителей фирм США и Японии были выделены четыре наиболее приоритетные маркетинговые цели: "прибыль на инвестиции", "прибыль на акцию", "увеличение рыночной доли",
"Увеличение доли новых продуктов".
Данные подтвердили точку зрения о том, что японские предприниматели значительно чаще предприниматели США и Западной Европы ориентируют свою маркетинговую деятельность на долгосрочную перспективу. Именно поэтому они значительно выше оценили важность таких целей, как увеличение рыночной доли и доли новых продуктов в противоположность своим американским коллегам, что сделали акцент на росте финансовых доходов. Видимо, эффективность проникновения японских фирм на зарубежные рынки, прежде всего американский, свидетельствует в пользу такого подхода.
Глава З. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА 3.2. планирование маркетинга