10.4. Отбор кандидатов на должность руководителя

Если в организации освободилась должность руководителя или возникла необходимость создания дополнительных мест руководителей любого ранга, перед администрацией встает сложный вопрос: кто достоин должности руководителя и где найти достойного кандидата на соответствующую должность?
Кандидата на руководящую должность можно пригласить со стороны, тогда новому руководителю требуется от 3 до 12 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет, чтобы быть признанным своим, и от 2 до 5 лет, чтобы вникнуть в культуру организации. Организация может также выявить и успешно подготовить специалиста для руководящей должности и среди своего действующего персоналу.
Рассмотрим вариант, когда организация вынуждена пригласить руководителя со стороны. Возникает вопрос: где искать потенциальных работников, способных стать руководителями, и как проинформировать претендентов об имеющихся должности? Практика выявляет некоторые закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников как для управленческой деятельности, так и для профессионально-техничнои.
Частные агентства по найму наиболее эффективны для приглашения работников как для управленческой деятельности, так и для профессионально-технического и сферы торговли. Если в организации есть несколько кандидатов на руководящую должность, то какие черты должен иметь будущий руководитель?
Личность руководителя можно разложить на три составляющие: биографические характеристики, способности, черты личности. Путем анкетирования или собеседования можно обнаружить биографические характеристики: возраст, пол, социально-экономический статус, освита.
С возрастом руководителя связано несколько достаточно сложных вопросов: каким должен быть предельный возраст менеджеров в разных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте руководителю все же следует оставить должность или какие-то возрастные нормативы руководителя?
Однозначного ответа на эти вопросы нет. Например, средний возраст руководителей высшего ранга японских компаний составляет 63,5 года, тогда как американских руководителей - 59 лет. Средний срок пребывания на посту президента японской компании составляет 8 лет. Большинство японских менеджеров такого ранга работают в компании более ЗО рокив.
Ли Якокка в книге "Карьера менеджера" по этому поводу пишет: "Если человек в возрасте 65 лет все еще может работать и хорошо выполняет свои обязанности, почему она должна уходить в отставку?"
Как показывает теория и практика менеджмента, только высокая зрелость человека (опыт) дает право рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что основателю одной из крупнейших компаний современности всемирно известной «Сони корпорейшн А. Морито в день ее рождения было 25 лет. Ли Якокка в 36-летнем возрасте стал вице-президентом, а затем президентом" Форд мотор ком-пани " , второй по величине автомобильной империи, а через 25 лет вывел из глубокого кризиса корпорацию "Крайслер".
Наука и практика управления не имеет однозначных выводов относительно возраста и эффективности руководства менеджеров всех рангов. Вывод можно сделать один: возраст руководителя не может быть ни преградой, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Все зависит от каждого конкретного претендента на должность руководителя и особенностей деятельности компании.
Другая биографическая характеристика личности руководителя - пол. Как и возраст, он находится под сильным влиянием социальных факторов и связана с реализацией человеком ролевых стандартов поведения (мужская и женская роль). Здесь тоже нет однозначного видповиди.
Социально-экономический статус и образование чрезвычайно важны для руководителей. Эффективный руководитель должен иметь разнообразные знания в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью в компании, знать иностранные языки. Эффективность руководства зависит также от способностей, которые можно разделить на общие (интеллект) и специфические (знания, умения). Американский психолог Е. Гизели сделал вывод, что наиболее эффективными оказываются руководители, которые имеют средние показатели . Японский специалист Т. Коно отмечает, что студенты-отличники редко становятся менеджерами высокого ранга. Для руководителя очень важный практический разум, то есть искусство управлиння.
Иметь все черты руководителя высшего ранга, которые описаны в современной мировой литературе по менеджменту, для отечественного менеджера вряд ли возможно, да и не обязательно. Руководитель должен иметь определенный минимум их. Современная украинская практика пока не дает возможности определить точный минимум их. Так, быстрое принятие решений, необоснованные риски могут привести к негативным результатам в украинском бизнесе, потому что нет достаточных государственных гарантий, украинские партнеры не всегда выполняют свои обязательства. Поэтому осторожность и точный расчет, например при выборе деловых партнеров, могут быть решающими в деле достижения успеха. Важными факторами успешной деятельности украинских менеджеров можно считать умение работать как с хорошо подготовленными профессионалами, так с непрофесионалами.
Планирование резерва на руководящие должности. Процесс подготовки руководителей передовые фирмы мира рассматривают как стратегическая задача. Это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и обеспечивает смену поколений, сохранение традиций и привнесение новых идей в управления фирмой, сокращение времени адаптации нового керивника.
Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей - это определение ключевых должностей, которые существенно влияют на деятельность фирмы. Такими должностями являются должности первого руководителя, его непосредственных заместителей, в зависимости от специфики организации ключевые должности могут проявляться и на низших уровнях. В крупных международных компаниях количество ключевых должностей может колебаться от ЗО до 150 и более. Планирование резерва должно определить, какие должности являются ключевыми на данный момент и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование особенно необходимо в условиях высокой конкуренции и ускорения технического прогресса, что может вызвать быстрое изменение организационной структуры компании. Вместе с тем следует подготовить план освобождения ключевых посад.
Второй этап - это определение требований к руководителям. Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных кандидатов, необходимо четко понимать, какие черты должны быть присущи будущему руководителю. Черты руководителей для разных организаций могут быть не однаковими.
Третий этап - подготовка резерва руководителей - это отбор кандидатов в резерв, который осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом кадров в конфиденциальном порядке. Отбор происходит для конкретной должности с учетом трех основных критериев:
соответствие индивидуальных характеристик кандидата модели идеального работника для данной должности;
результаты работы на теперешней должности и на должностях, которые занимал раньше;
степень готовности кандидата занять должность (соотношение возраст - потенциал и оценка усилий по подготовке к работе в данной должности).
Четвертый этап - это подготовка плана развития, которая происходит на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с чертами идеального работника для данной должности. Результатом сопоставления характеристик кандидата и идеального руководителя станет план развития, в который должны войти конкретные действия для достижения рис идеального руководителя, которых не хватает у кандидата. План развития должен включать и сроки реализации этих дий.
Планы разрабатываются отделом кадров или отделом развития человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации.
Пятый этап - это реализация плана подготовки кандидата. Реализация плана предусматривает активное участие самого кандидата и требует значительных затрат времени, интеллекта и физических усилий. Необходима мотивация развития спивробитника.
Шестой этап - это оценка процесса развития. Результатом оценки может быть корректировка плана развития или изменение состава кандидатив.
Седьмой этап - назначение на должность руководителя на основе оценки готовности кандидата (учет результатов плана развития, работа на предыдущей должности, авторитет в организации, зрелость и т.п.).
После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Здесь может быть использованы два принципиальных методи.
Первый - медленная передача должности предусматривает, что в течение определенного времени (неделя - месяц) старый и новый руководитель работают вместе с целью передачи информации. Однако этот метод может дать отрицательные результаты в случае, если предыдущий руководитель пошел не по собственному желанию или темперамента старого и нового руководителя не совпадают. Это может повлиять на авторитет нового руководителя. Более эффективным методом является метод адаптации, согласно которому в течение соответствующего времени руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные, систематические встречи, предоставляет непосредственную помощь в управлении пидроздилом.
Оценкой эффективности процесса подготовки резерва руководителей есть успех организации в долгосрочной перспективе. Существуют следующие показатели для оценки результатов работы по резервом.
Опыт работы фирм показывает, что эффективная работа с резервом и подготовка руководителей в компании является одним из факторов будущей конкурентоспособности организации. На основе анализа опыта работы компаний разработаны такие принципы создания системы отбора и подготовки работников с потенциалом (в дополнение к принципам работы при подготовке кандидатов на освободившуюся должность).
Вносить в список большую численность работников, чтобы исключить потерю работников с потенциалом ( список от 2 до 5 на 1 тыс. работников организации).
Список должен быть открытым. Всем работникам, которые отвечают критериям отбора, следует предоставить возможность попасть в нього.
Включение в резерв не может вызвать появление каких-либо привилегий или гарантированного процесса зростання.
Подготовку резерва не следует превратить в подготовку просто образованных людей. Главная цель - это воспитание будущих руководителей данной организации.
Высшее руководство обязательно должно участвовать в подготовке резерва.
10.3. Определение потребности в человеческих ресурсах и подбор персонала 10.5. Оценка работы персонала предприятия