10.7. Механизм формирования рабочих групп
С прагматических позиций важнейшей задачей руководителя является подбор команды единомышленников, от качества которой зависит продолжительность успехов и престиж фирмы, предприятия. Механизм подбора команды, руководителей производственных подразделений и ее администрации, как правило, сводится к формированию требований к соискателю вакантной должности на основе характера, специфики работы и конкретной рыночной ситуации, в которой ему предстоит работать; разработки профессионально-квалификационной модели кандидата на должность; сбора и обработки информации об имеющихся кандидатов (претендентов) разработки системы отбора кандидатов, методов и критериев сопоставления их положительных и отрицательных сторон применительно к профессионально-квалификационной модели кандидата на данную должность; выбора (отбора) наиболее вероятных претендентов; оценки кандидатов с помощью тестов или других форм испытания в реальных должностных ситуациях; окончательной оценки и выбора реального кандидата на должность, назначение выбранного кандидата на должность по принятой в фирме процедурою.К критериям оценки кадров прежде всего относятся: профессиональная компетентность; творческая активность, умение глубоко анализировать рыночные ситуации, качество выполняемых работ (полнота соблюдения нормативных требований, оперативность, системность, своевременность); дисциплинированность; общественная активность (связь с внешней и внутренней средой); психологическая совместимость; коммуникабельность организаторские способности; уравновешенность; моральные риси.
К чертам, которые не могут быть присущи человеку, который претендует на работу в фирме, следует отнести: равнодушие; эгоизм; подхалимаж; корыстолюбие; грубость; невежество; некомпетентность; общее бескультурье; зависть к чужим успехам; легкомыслие; недальновидность; самомнение; карьеризм; демагогия; самодовольство; самовихваляння.
Результативность рабочей группы зависит прежде всего от качества и степени взаимовлияния, взаимоотношений ее членов. Особое влияние имеют следующие факторы: мотивация членов группы - чего они ждут, их взаимоотношения; структура власти в группе - вопрос власти и авторитета членов группы и подгруппы; сложности в коммуникации, в том, чтобы тебя поняли, довольно четкая цель, которую удается сохранить; четкое представление об ответственности за результаты и свобода действий как условие успешной деятельности групи.
Возникновения и формирования рабочих групп проходит, как правило, одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен хорошо знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановился на самом початку.
Начальной стадией развития группы является ее формирования, т.е. образование единого целого с практически чужих людей. Сначала люди осторожничают, робко; каждый стремится найти себе роль, которая сохранила бы его индивидуальность, но вместе с тем как-то отвечала бы требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая других, избегать возможных деликатных тем; каждый опасается, чтобы у других не сложилось о нем неправильного представления и он сам никого не обидел. Такого же поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот. Состояние своеобразной невесомости устраняется человеком, активнее, чем другие, а потому вносит инициативу и стремится определенным образом направлять деятельность групи.
Групповой парадокс заключается в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, и наоборот, к тому, кто совершенно равнодушен, относятся довольно доброжелательно том, что он никому не мешает, и потому, что групповую деятельность как не считает важной. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом, который необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. В таком случае естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее выполнение. Первым заданием для группы должна быть такая работа, которая всем достаточно знакомая, простая и настолько задействует, что нет времени для создания описанной выше ситуации. Действенность должна быть такой, чтобы все могли участвовать в работе и чтобы вдохновляющая деятельность захватывала всих.
Вторая стадия развития группы, как правило, наступает тогда, когда группа работает над задачами, когда предполагается трудовой вклад всех членов группы. В этом случае в зависимости от задачи возникают конкретные чисто производственные проблемы, которые можно предупредить с помощью разделения труда, изменений условий, техники, технологии.
В этой ситуации роль группы резко возрастает, индивид полностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учитывается абсолютно - их даже не слушают. Чаще к конечному результату стремятся, не продумав характера задачи. Решения принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется как среднее арифметическое различных мнений. Закономерно, что такой образ действий зачастую приводит к тому, что, возможно, очень противоречивая цель членов группы и предложения о способе действий не выявляются, а тлеют скрыто, негативно влияя на роботу.
На третьей стадии развития - укрепление - группа всегда выступает как команда. Члены группы уже имеют определенные представления о других работников и способы работы. Роли отдельных ее членов в этом случае часто связаны именно с заданием. Каждый знает свое место, свою роль и стремится должным образом выполнять ее. Активные и пассивные члены четко отделяются друг от друга, и тех, и других понимают. На этой стадии часто уже отработаны собственные способы работы, от которых нелегко отказаться: независимо от задания группа действует спонтанно, а подходит ей это задание или нет - это уже забота менеджера. Поэтому одна и та же группа может быть эффективной или недейственным зависимости от задачи. Атмосфера деятельности в большинстве случаев очень раскованная, поскольку все уже знают друг друга, но за счет раскованности создают жесткую систему норм. Члену группы разрешается управлять, другому - отпускать шутки, но и то, и другое разрешается далеко не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура видносин.
Проблемы на этой стадии связаны прежде всего с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, поэтому многие члены стремятся защитить себя с помощью разнообразных средств. Такими средствами могут быть: отступление; молчание и отход от деятельности группы, отсутствие увлеченности, тщеславие, погруженность в другие заботы, информация, что пугает: критический настрой, ссылки на собственное превосходство, угрожающие словесные и несловесные выражения; доведение других до состояния смущения неожиданными ответами ; жесткий формализм: формальная вежливость, буквоедство, установление норм, наблюдение за поведением других; превращения дела в шутку; болтовня, разговоры, рассказы о собственных переживаниях; пробуждения чувства вины, кажущаяся скромность, намеки на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты .
Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесу.
На следующей - четвертой - стадии часто возникает групповщина: критиканы находят друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами порождается конкуренция и борьба за власть. На практике групповщина обязательно проявляется во время работы, но после окончания работы члены группы с одинаковыми мыслями ищут общества друг одного.
Порождению групповщины можно помешать (или снизить ее власть), обсуждая проблемы с целью поиска их причины. Этого можно достичь либо благодаря чисто внешнему воздействию, или побуждая группу постоянно квалифицировать свою деятельность. Хотя самонаблюдения может привести к тому, что группа признает только положительные стороны и убедится в собственном благополучии. Эту проблему призван решать менеджер.
Пятую стадию развития группы можно назвать счастливая семья. ей свойственно сохранение согласия любой ценой. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группах достаточно теплая, товарищеская и безопасная, члены группы гордятся своей принадлежностью к группе. Однако на этой стадии проблемой может стать самоуверенность, приход новых членов групи.
Впоследствии группа теряет гибкость и эффективность, и следующей стадией в ее развитии является кризис вызывается, как правило, любым внешним фактором. В этом случае равновесие начинает нарушаться, появляются люди "здравомыслящие", которые сомневаются, начинают осознавать, что одной дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства. В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты с внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Если распад группы становится окончательным, все нужно начинать спочатку.
Идеальная группа открыта как внутренне, так и наружно. Сотрудничество и коммуникации осуществляются гибко и целенаправленно. К такой группе легко присоединиться, а члены группы могут быть членами многих других групп. Группа полагается как на собственные, так и на другие ресурсы, члены группы способны и желают инициативы, нацеленные на новое, стремятся постоянно развивать себя и согласны работать на благо группы. Всю деятельность направлена на приспособление к изменениям, поскольку статическое состояние считается безперспективним.
Основным инструментом формирования и реформирования рабочих групп является социограмма (рис. ЗО), описывающий внутренние отношения в группе. Каждый член группы указывает на свое принятие или непринятие других членов группы в соответствии с четко заданным критериям.
Например, в цехе 9 плотников, каждому из которых предложили выбрать трех других, с которыми бы ему хотелось работать. В результате обработки полученных данных индивидуальная оценка каждого плотника подается в таблице социометрических оцинок.
Звезда в группе АН И поднимает ее престиж. Кроме того, близость А до Н и И позволяет добиться объединения их со всеми остальными. Социограмма показывает значительное влияние А как фактора, сплачивает все группы, несмотря на замкнутость групп СДК и ВЕГ. Использование социометрического метода не исключает и проблем
а) могут образоваться неравноценны по своим возможностям группы б) в бригады могут возникнуть осложнения в распределении новых працивникив.
Сегодня отбор и формирование рабочих групп в главных компаниях мира рассматривается как дело первостепенной важности. Подобный подход, особенно характерный для японской системы управления, создает видимость национальной исключительности японской рабочей силы как наиболее послушной и дисциплинированной. На самом деле речь идет скорее всего о грамотную кадровую политику, что позволяет обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных организационных структур управлиння.
Рассмотрим поближе опыт подбора кадров в некоторых японских фирмах. Так, начальник управления кадров концерна "Мацусита дэнки" на вопрос о том, что является главным для него при подборе персонала фирмы, ответил: "Нам нужны положительные умы, а не критиканы. Необходимо, чтобы мы чувствовали: наемные способны понять философию концерна". В концерне подбирают кандидатов, не удовлетворяются ознакомлением с дипломом учебного заведения и списком экзаменационных оценок. Они внимательно изучают документ, удостоверяющий право голоса, справку об уплате налогов, акт обследования состава семьи. В концерн нельзя устроиться без рекомендации, причем тому, кто рекомендует, должен доверять фирма. Желательно получить рекомендацию от человека, работающего в ней, потому что она отвечает за свою рекомендацию. Поэтому, кто рекомендует, можно предъявить иск в случае, если наемный работник сделает вину или не проявит должной ретельности.
Следующий этап - вступительные экзамены. В концерне "Мацусита дэнки", "Тойота" вчерашние школьники, которые должны работать на конвейере или за станком, екзаменуються по математике и японского языка. Студенты, претендующие на место служащего или инженера, сдают экзамен еще и по специальности, который получили в университете. Успешная сдача экзаменов дает право на участие в собеседовании. Цель собеседования - выяснить личные качества кандидатов, их характер, склонности, индивидуальные стремления. Кадровиков чрезвычайно беспокоит вопрос о том, окажутся кандидаты (претенденты на вакантные должности) психологически совместимы с уже сложившимися на предприятиях, в фирмах, учреждениях коллективами. Кандидаты в рабочие проверяются также на физическую выносливость, скорость реакции, точность окомиру.
Большинство крупных компаний принимает новичков условно и зачисляет в штат после прохождения испытательного срока от одного до трех лет. Характерно, что в компании "Тойота" трехлетний испытательный срок проходят все без исключения, даже простые рабочие. Три или четыре месяца, иногда полгода, новичков знакомят со сферой бизнеса, которым занимается фирма, и с перспективами развития фирмы. Затем новички вникают в организационную структуру фирмы, выясняют выполняемые различными подразделениями функции. Далее их назначают на конкретную работу в контору или цех и через неделю переводят из отдела в отдел, с участка на участок. Везде обучения новичков возлагается на заведующих отделами или начальников участков лично. Они каждый раз пишут на них производственные характеристики.
Обучающие и другие примеры. Так, в компании тяжелого машиностроения "Мацусита дзюкоге" испытательный срок кандидата в инженеры завершается подготовкой реферата на выбранную тему. Успешная защита реферата означает, что претендент достоин статуса постоянного сотрудника компании. Это один из главных приемов формирования кадров в японском менеджменте. Постоянным работникам фирмы гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год. Стаж работы определяет доходы и статус человека в фирме. Перемещение работников по горизонтали и вертикали системы управления фирмой происходит с целью приобретения ими разнообразного опыта для поиска и формирования универсального менеджера.
Подчеркнем, что японский менеджмент ориентирован на использование групповой ответственности за дела подразделений и служб. Предпочтение отдается групповым ценностям, гармонии и компромисса. Оценка деятельности работников осуществляется по итогам за длительный период на групповой основе. Деятельность каждого оценивается не столько высшим руководителем, сколько группой, в составе которой работает данный сотрудник. Ответственность за дело распространяется на группу: каждый член отвечает не только за себя, но и за коллег, партнеров по трудовым делам. При этом система разработки и принятия решений предполагает согласованность решений со всеми лицами, причастными к исполнению и результатов реализации, начиная с рядовых работников и кончая высшими руководителями фирмы. Система материального стимулирования включает примерно 50 видов разнообразных надбавок к заработной плате на социальные нужды. Сердцевину системы управления производством в Японии составляют концепции "вовремя" (система "канбан") и комплексная система управления качеством продукции (автономный контроль).
Стратегия японского менеджмента в целом заключается в расширении доли рынка, увеличении удельного веса новых товаров в общем объеме виробництва.
С точки зрения становления и развития национального менеджмента большое значение имеет изучение опыта управления персоналом одной из главных компаний мира "IBM". В целом система управления в компании "IBM" основывается на использовании двух групп принципов: первая из них касается убеждений, формируют доверие между работниками и отношения партнерства, вторая - способов противодействия бюрократическим тенденциям в управлении компаниею.
Первая группа принципов предусматривает:
сильное убеждение - это, по сути, неписаные правила, которые объединяют компании. Основные из них: политика обеспечения занятости работников; лучшее в мире обслуживание клиентов ("Заработная плата вам платит клиент"), стремление фирмы к совершенству, достижения своей цели эффективными средствами;
этические ценности, которые признаются работниками, формулируются концепции управления фирмой и подлежат безусловному соблюдению их всем персоналом;
политику полной занятости, которая считается в "IBM" важнейшим инструментом формирования доверия между нанимателем и наемными;
повышение степени разнообразия работы - обеспечение работой, которая бы удовлетворяла всех в соответствии с меняющимся потребностям личности;
личное стимулирование, основанное на справедливом и наиболее целесообразном использовании стимулов, оценке труда каждого, выступает важнейшим компонентом (элементом) корпоративной культуры;
развитие неспециализированной карьеры - сознательное предвидение и планирование смены работы (специализации) в рамках своей фирмы, которое способствует совершенствованию работников, позволяет делать им карьеру в пределах широкой специализации (производственной сферы или маркетинга) и развивать контакты со всей организацией, ускоряя тем самым формирование горизонтальных связей;
| 10.6. Формирование стабильного персонала предприятия | Глава 11. ПОДГОТОВКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ |