12.3. Методы построения и совершенствования организационных структур

В теории и практике менеджмента выделяют следующие методы построения организационных структур.
Метод разделения по функциям. Формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, финансовый, кадровый и др.., Есть своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренними подразделениями и отдельными филиалами. На каждом предприятии есть свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называется управление виробництвом.
На малых предприятиях техническое управление может обеспечивать осуществление функций производства, снабжения, кадров или функция снабжения и реализации осуществляется единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое разделение бывает редко, поскольку там по каждой функции создается своя управленческая единица. В целом можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления подразделяются на следующие основные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. В процессе формирования подразделений управленческих единиц используются те же методы или другие, соответствующие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что выполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, которое выпускает простые технические товары, то можно использовать функциональный подход для распределения функций отдела на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке, осуществление экспорта; регулирование и контроль експорту.
Бесспорно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегия определяют характер функций и количество их. Например, получение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические дослидження.
Преимущества метода разделения по функциям следующие:
выделение относительной важности каждой управленческой функции;
использования специализации и ее преимуществ;
высокая степень согласованности и контроля в пределах одной конкретной функции и возможность единого подхода к решению любой проблемы, связанной с этой функциею.
Недостатками этого метода можно считать:
осложнения согласованности и координации между различными функциональными менеджерами;
осложнения централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены в различных географических районах;
расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, поскольку он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затрудняет его служебное просування.
При использовании метода распределения по функциям необходимо учитывать и решать названные проблемы, исходя из конкретных условий конкретного предприятия. Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь главных груп.
Первая - структурные подразделения объектов управления. Главная проблема при этом состоит в том, чтобы не выйти за пределы управляемости, с одной стороны, и не создать карликовых подразделений для руководства небольшим количеством объектов - с иншого.
Вторая - главные функциональные структурные подразделения (планирование, контроль).
Третья - группа подразделений, обеспечивающих осуществление межотраслевых, хозяйственных функций (снабжение, сбыт, финансы, кадры и др..).
Четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.).
Пятая - руководство, его заместители, президиум, совет тощо.
Метод распределения по выпускаемой продукцией. Практикуется предприятиями, которые специализируются на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и обладнання.
Распределение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на данном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц и, особенно, для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации технического обслуживания их.
Главные преимущества метода: эффективное выполнение и качество производства, координация, согласованность и использования преимуществ специализации.
Недостатки: независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и усложняет их деятельность; не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия; узкая специализация руководителя в управленческой единицы осложняет управление им разнообразными функциями одиници.
Метод распределения по группам (категориям) потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на соответствующей группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как поставка, разработка / продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д., в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой подход обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями любой группы потребителей, координировать действия в пределах одной одиници.
Недостатки: сложность координации деятельности различных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции тощо.
Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства состоит из нескольких этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняет все необходимые функции, независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на этапы: прядения, ткачества, подготовка к покраске, покраска. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, усовершенствовать процесс производства и координировать деятельность в рамках конкретного этапа. Здесь достигается высокой степени непосредственного контроля. В процессе любого этапа без непосредственного контроля оказывается некачественная работа предыдущего етапу.
Недостатки: узкая координация деятельности управленческих единиц различных этапов через взаимозависимость этапов. Узкая специализация руководителя единицы затрудняет для него управление всеми функциями.
Метод разделения по рабочим изменениями. На многих предприятиях по разным причинам используется сменный режим работы. Управленческие функции рабочих смен отличаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляют работу начальники смены, которые подчиняются генеральному директору. Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, зависит от специфических условий работы смены и требований. Этот метод используется при организации управления виробництвом.
Метод разделения по географическому положению. Согласно этому методу каждый завод или филиал конкретного предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляет все необходимые функции. Административное деление и распределение работ осуществляется с учетом внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение отдельных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. Такими вопросами могут быть: снабжения, финансирования, реклама тощо.
Преимуществами этого метода являются: организация работ с учетом местных условий; самостоятельность филиалов, отсутствие бюрократических препятствий, содействие продвижению руководителей филиалов на более высокие посади.
Это наиболее удачный метод при разработке работ по географическим районам. Однако крайности при применении этого метода ведут к дроблению функций предприятия за филиалами, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшение роли центрального аппарата и его повноважень.
Метод комбинированного подхода. По мере увеличения организации и расширения управленческих функций, рост масштаба деятельности применение какого-то одного метода становится недостаточным. В таком случае используются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по мере возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управлиння.
Например, наряду с использованием метода разделения на этапы производства такие функции, как финансовая и поставки, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия. Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления применяют различные методы построения, что позволяет избежать недостатков каждого метода, эффективно использовать их преимущества и проявлять гибкость при дальнейшем корректировке целей и стратегии предприятия, изменении условий существования фирмы тощо.
Разнообразие и сложность организационных структур, факторов и условий, которые определяют, объективно предопределяют существование разнообразных методов совершенствования последних. Наиболее известны такие методи.
Экспертный метод заключается в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении ее слабых мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, чтобы изучить ее состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми значениями их. Анализ этих показателей позволяет устанавливать недостатки резервов в деятельности системы управления, задать им точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением так называемого прогностического анализа, задача которого состоит в изучении поведения действующей системы в динамике, выявлении тенденций ее изменения, а также в объяснении причин, обусловивших эти змини.
Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется достаточно широко. Это объясняется развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы и т.д.. Преимуществом экспертного метода является оперативность получения результатов анализа и разработка рекомендаций по устранению недостатков организационных структур.
Метод сравнения и аналогии заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях с подобными условиями (размер, тип производства, сложность продукции и т.д.). Этот метод предполагает разработку и совершенствование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческого аппарата. Он наиболее распространен в практике отраслевых предприятий, объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отраслей, составления штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности, что является позитивным. Вместе с тем этот метод ориентирует на постоянный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.
Содержание метода заключается в выделении групп однородных предприятий, которые определяются на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы разрабатывается типовая организационная структура и другие типовые решения по построению аппарата управлиння.
Метод структуризации целей основывается на представлении о производственно-хозяйственной организации как многоцелевую систему. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по соответствующим признакам, которые являются основой для выделения видов деятельности, состав управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной мети.
Метод организационного моделирования основывается на использовании соответствующих формализованных представлений (моделей) объекта и структуры управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известный метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. Согласно этому методу в производственных процессах выделяют места, где необходим управляющее воздействие. Далее устанавливаются характер и периодичность этих воздействий, состав и объем информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управлиння.
Разработка процессов управления происходит с учетом нормативных требований к организации их. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичность, трудоемкость и др.) определяют количество работников, их подчиненность в процессе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управлиння.
К методам организационного моделирования следует отнести те, в которых используются параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров системы управления и производственно-технических факторов, в определении направленности действий и прочности этих связей. Особенностью параметрического методе / является исследование количественных характеристик для описания системы управления и ее структури.
Выбор конкретного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера проблем, стоящих перед предприятием, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют друг друга. Например, использование метода структуризации целей часто предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании структуры управления не исключает применения типовых решений, аналогов себя оправдали на практике.
12.2. Основные типы организационных структур управления 12.4. Обоснование решения о создании и реорганизации структурных подразделений предприятия