12.5. Структурирование полномочий и ответственности
Во всех организациях работники наделены конкретными должностными обязанностями, т.е. они должны выполнять возложенные на них функции и реализовывать цели и задачи, связанные с их должностью. Руководители отвечают за то, чтобы все сотрудники выполняли свои обязанности, опираясь на властные повноваження.Распределение между работниками властных полномочий, обязанностей и ответственности за их выполнение называется делегированием. На бумаге делегирование полномочий выглядит достаточно просто и ясно. Однако на практике все гораздо складнише.
По мере расширения компании и превращения ее из небольшого предприятия, управляемого одним человеком (самим собственником), в более ее владелец вынужден передавать часть своих функций другим работникам, одновременно делегируя им часть своих полномочий и ответственности. Полномочия можно определить как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы, распоряжения от имени организации. Социально-экономической основой полномочий являются общественные институты, особое место среди которых занимает институт частной власности.
Объем полномочий, которыми кто-нибудь, измеряется мере, в какой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Подчиненный признает полномочия, как только он соглашается с тем, чтобы его поведение направлялась другими, не оценивая при этом положительных аспектов решения. Если исходить из этого обстоятельства, то источником полномочий является подчиненность, носителем которой является подчиненный, а не тот, кто отдает приказы. Именно получатели приказов решают, какие приказы принимать, хотя диапазон их выбора зависит от оценки последствий отказа выполнять конкретный приказ. А это в свою очередь зависит от санкций - всегда ограниченных, - которые могут применять те, кто отдает приказы. Каждый менеджер должен осознавать, в каких пределах он может давить на своих пидлеглих.
Анализ полномочий позволяет сделать ряд обобщений, среди которых важно обратить внимание на: полномочия нельзя осуществлять только в направлении сверху вниз, хотя на практике они осуществляются чаще всего именно так. Когда начальник принимает рекомендацию подчиненных, не анализируя ее преимуществ, он тем самым признает полномочия подчиненного делегирования полномочий или номинального права отдавать приказы не означает делегирование реальных полномочий до тех пор, пока они не будут признаны подчиненными; менеджер может пытаться влиять с помощью убеждения, не применяя полномочия . Когда один человек влияет на другую с помощью убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное изменение поведения. Такое воздействие на людей, как показывает опыт хозяйствования, более эффективен, чем прямой приказ, поскольку приказы могут остаться невыполненными или же буквальное их выполнение приведет к потере гнучкости.
Подчеркнем, что в бизнесе формальные и неформальные полномочия основном совпадают, потому что формальные полномочия поддерживаются возможностью вознаграждать за выполнение распоряжения и наказывать за невыполнение их. Использование формальных полномочий, которые не основываются на признании их со стороны подчиненных, чаще всего сводится к принуждению посредством угрозы возможных санкций. Такие действия могут привести к потере авторитета. Потеря авторитета происходит вследствие возникновения конфликта цели тех, кто отдает приказы, и тех, кто их получает. В итоге это нередко приводит к организационной жорсткости.
Мы уже ранее говорили о том, что руководители практически всегда в определенной степени зависят от подчиненных, имеющих доступ к соответствующим средствам, людей и информации и могут их использовать в ущерб организации. Поэтому в идеале ни один человек не имеет приказывать другой сделать что-нибудь, поскольку существует возможность противодействия и конфликта. Они вместе консенсусом должны определять свои задачи в соответствии с требованиями конкретной ситуации. Формальные и реальные полномочия изменяются в зависимости не только от должности, но и от эффективности ее использования. Так, чем выше должность в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Высшие менеджеры распределяют формальные полномочия между своими подчиненными, но объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которые они имеют. Люди, находясь на одном и том же иерархическом уровне, могут получать различные объемы формальных полномочий. Например, менеджеры производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находятся на том же уровне иерархии.
Высокая эффективность выполнения служебных обязанностей, как правило, ведет к тому, что лицо, находящееся на должности, получает официально или неофициально больше полномочий. Это можно наблюдать в ситуации, когда новый человек, который еще предстоит продемонстрировать свои возможности, выдвигается на должность. Она действует осторожно, и конечно от нее ждут, что она будет пытаться разделить с кем-нибудь ответственность по вопросам, по кругу ее полномочий она имеет право решать сама. С другой стороны, "звезде, солнце", дается такая свобода действий, которой не имели его предшественники на этой посади.
Однако в практике могут встречаться и ситуации, когда высокая эффективность выполнения задания может привести к тому, что через зависть и другие причины человека, находящегося на должности, будет "поставлен на место", и ее полномочия не вырастут, а, скорее всего, их будет ограничено. Всего должность важнее, чем эффективность работы с точки зрения распределения формальных полномочий. Ни одна организация не может функционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия значительной мере не совпадали. Формальные полномочия подкрепляются системой поощрений и наказаний, а чем выше подъем по служебной лестнице, тем более действенными могут быть применяемые санкции и заохочення.
Важной проблемой менеджмента является определение объема официальных (формальных) полномочий, делегируемых каждому работнику. Реализация полномочий происходит в форме определенной деятельности. Итак, если работы детально описаны и распределены между работниками, то делегирование полномочий означает просто право на выполнение их. Однако работы не могут быть абсолютно точно определены, поэтому группировка их является лишь ориентиром в определении объема делегированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ согласно организационных структур, но не иметь полномочий на изменение сложившейся практики. Например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному менеджеру, но он может иметь, а может и не иметь полномочий на принятие и увольнение агентов по сбыту или определения их расходов. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему лишь приблизительно. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегированные полномочия. Факторы, определяющие группирование работ, определяют и делегирование полномочий. В основе процесса делегирования полномочий лежит признание возможностей и способности подчиненного в выполнении того или иного завдання.
Есть разные взгляды на принципы (правила) делегирование полномочий. Приведем некоторые из них: полномочия должны быть делегированы ближе к месту действий по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил и перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления, но следует помнить, что передаются лишь полномочия. Высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного важнейший руководящий принцип делегирования полномочий заключается в том, что они должны передаваться в той мере и так, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Подчиненный должен иметь достаточно полномочий для достижения необходимого результата. Этого достигается путем определения характера предстоящей работы, а затем определяются полномочия, необходимые для решения определенных завдань.
Кроме того, полномочия не следует рассматривать отдельно от ответственности. Ответственность - следствие полномочий. Там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность. Одни исследователи теории и практики менеджмента под ответственностью понимают обязательства осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность выполнения их. Другие определяют ответственность как обязанность подчиненного, которому высшее лицо поручила конкретную роботу.
Распределение ответственности руководителей должен быть всегда зафиксирован в виде формулировок - должностных положений, инструкций. В должностных инструкциях внимание сосредоточивается на обязанностях должностного лица и его вклада в конечные результаты деятельности организации, а не на том, как человек должен выполнять свою работу. Диапазон и количество должностных инструкций и полномочий определяются следующими обстоятельствами: нечеткое распределение ответственности ведет к путанице, обоюдных обвинений, служебных конфликтов: до тех пор пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на нее ответственность за невыполнение определенной работы; инструкция и положения могут быть использованы не только для определения вознаграждения и предсказания потребности в руководящих кадрах, но и для сдерживания, по мнению руководителей, излишней инициативы подчиненных; должностные инструкции упрощают делегирование полномочий и является препятствием необоснованном вмешательству руководителя в работу подчиненного. У последнего есть изложены в письменной форме полномочия для сопротивления подобном "надкеривництву".
Пример схемы упорядочении служебных инструкций
Вариант А
1. Функция (цель работы). Общее описание рассматриваемой должности, короткий и четкий изложение основных задач. 2. Служебные обязанности или ответственность. Основные конкретные обязанности и виды ответственности этого должностного лица. 3. Полномочия (или предел полномочий). Границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязанностей: точный степень власти или полномочий должностного лица. 4. Взаимосвязи. Взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителя. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в рамках фирмы, на одном уровне с данной должностным лицом, с высшими руководителями и подчиненными. 5. Другие разделы (стандарты исполнителя).
Вариант Б
Название должности - перед кем ответственен, дата утверждения. 2. Перечень основных обязанностей - ответственный за ... 3. Специальные обязанности - стоящие вне главной сферой деятельности, но требуют особого внимания. 4. Ограничение - полный перечень тех вопросов, которые непосредственно касаются сферы деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или которыми он не должен заниматься, потому что ими занимаются другие. 5. Подчиненные - список непосредственных подчиненных. 6. Функциональные контакты - деловое сотрудничество с другими руководителями или со штабными службами для координации деятельности в общих сферах. 7. Комитеты - перечисление всех комитетов, в которых руководитель (менеджер) должен находиться как постоянный, кооптирован член или без права голосу.
Многие современные инструкций критикуют за то, что они неадекватны действительности. В немногих из них уделяют внимание цели должности, еще реже - том, как следует оценивать выполнение работы. Недостаточно внимания уделяется процессу принятия решений, поэтому многие положений инструкций не позволяют однозначно определить, какие полномочия делегированы данной должностному лицу, а какие остаются за высшим руководителем. Возникает вопрос: если руководитель должен поддержать решение и одобрить, если политика фирмы определяет цели, пути и средства принятия решения, а решение должно быть согласовано с некоторыми должностными лицами, то какие именно полномочия по принятию решений переданы подчиненному? Ответить на этот вопрос помогает схема видповидальности.
Ответственность в этом случае разнообразна и охватывает следующие аспекты: общее руководство и координацию отделов рекламы и сбыта; доведение политики и решений совета директоров до руководителей отделов сбыта и рекламы; разъяснение политики совета директоров руководителям отделов рекламы и сбыта, если эта политика непонятна; объяснения подчиненным действий, не должны выходить за пределы политики, утвержденной советом директоров; периодическую проверку организации работы отделов сбыта и рекламы с целью минимизации затрат; представление на одобрение совета директоров изменений в политике сбыта, рекламы или распределения, диктуемых результатам исследований или изменениями условий сбыта , предоставление совету директоров отчетов о текущем состоянии дел в сфере сбыта и анализ эффективности сбыта и рекламы, подготовка бюджетов расходов на сбыт и рекламу, переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи затрат на рекламу; исполнения обязанностей члена совета директоров .
Непосредственное подчинение выглядит так: менеджер, менеджер по рекламе и менеджер по исследованию збуту.
Главная цель делегирования полномочий и ответственности - возможным децентрализацию управления организацией. С этой точки зрения децентрализации можно рассматривать как систематическое делегирование полномочий подразделениям организации, а централизацию - как тенденцию лишать этих полномочий. К сожалению, эти понятия остаются только приближенными к реальной действительности концепциями. Реальная жизнь, конечно же, более сложное и разнообразное, оно нередко готовит предпринимателю, менеджеру более сложные, чем в концепциях управления, ситуации, требующие оперативного решения. Инструкциями предусматривать их неможливо.
Компания, высшее руководство которой считает ее децентрализованной, может показаться постороннему человеку или работникам низших уровней высшей степени централизованной. Нельзя отождествлять процессы децентрализации и создания отделений. Хотя создание отделений способствует децентрализации, но эти процессы могут идти и независимо друг от друга. Однако отделению не может быть предоставлено полной автономии. Например, отделению не может быть разрешено вести компанию к банкротству или расширяться в ущерб ему как едином целом. Центральный аппарат, как минимум, должен утверждать цель каждого отделения, потому что они должны соответствовать общей цели; утверждать организационную структуру отдела; контролировать наличие средств, патенты и его финансовую дияльнисть.
Исследование организационных структур предполагает анализ степени централизации управления предприятием. Для отечественных предприятий эти вопросы имеют особое значение в связи с реформированием отношений собственности. Высокий уровень концентрации производства приводит к неповоротливости и бюрократизации управления. И, наоборот, создание мелких предпринимательских структур обеспечивает лучшую приспособляемость к требованиям рынка, запросам покупателей. Положительное в работе мелкого и среднего предпринимательства заключается в том, что гиганты индустрии начинают копировать характерные приемы деятельности мелких фирм или активно использовать их в своей работе. Важным направлением совершенствования организационного построения предприятия является (если это возможно) выделение подразделений предприятия в самостоятельные структуры. Формы организации могут быть различными: центры прибыли, стратегические центры хозяйствования и т.д.. Самостоятельность предполагает сохранение роли центрального руководства в области стратегического планирования и контроля, целостности всего производственного организму.
К недостаткам централизации управления относятся: снижение гибкости, рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, продление сроков принятия решений. Поэтому многие фирмы используют различные варианты децентрализации.
Так, центральный отдел снабжения фирмы для обеспечения гибкости поставок фабрикам и заводам делегирует определенные права, которыми они могут пользоваться. Например, они уполномочены делать небольшие заказы с указанием конкретной суммы; срочные заказы в чрезвычайных условиях (в случае угрозы прекращения производства) заявки на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании; заказ на подписные издания и книги; заказ на личные приобретения работников и т.п. . Делегирования этих прав является основой для нормальных взаимоотношений производства с центральным отделом снабжения. Если в составе фирмы находится ряд независимых производств, то возможна максимальная децентрализация. Фирмы, стремящиеся к росту в пределах одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, тогда как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продуктовой или географической ознакою.
Другой вариант децентрализации - централизованная координация и децентрализованное руководство. В таком варианте каждое отделение является хозрасчетным элементом организационной структуры, но центральные штабные службы обеспечивают централизованную координацию, руководствуясь общей политикой компании. В целом здесь преобладает элемент централизации.
| 12.4. Обоснование решения о создании и реорганизации структурных подразделений предприятия | 12.6. Динамизм организационной структуры предприятия |