3.1. Планирование как функция менеджмента - продолжение

Стратегия финансирования других функциональных стратегий и инвестиционных проектов. Заключается в надлежащем их обосновании и выделении соответствующих средств на весь период их осуществления. Предусматривает принятие взвешенных решений по распределению реальных инвестиций на приобретение или поглощение других субъектов предпринимательской деятельности; сооружение новых производственных объектов; техническое переоснащение и реконструкцию действующих производственных подразделений фирмы, проектирование и внедрение новой технологии, выполнение ресурсосберегающих, социальных и других целевых программ. Если стратегический план направлен на диверсификацию деятельности, то для каждого направления диверсификации составляют бизнес-план, в котором оценивают привлекательность нового бизнеса с точки зрения привлечения необходимых финансовых средств и возможности достижения желаемого уровня прибутковости.
Анализ рассмотренных функциональных стратегий позволит менеджмента фирмы полнее изучить требования внешней среды к ее деятельности и, учитывая финансовые возможности фирмы, выбрать такой тип организации производства, который обеспечит выпуск конкурентоспособной продукции, положительно повлияет на рыночные позиции фирмы и даст новый импульс ее розвитку.Module . Управление реализацией стратегического плану
Для реализации стратегического плана необходимо эффективное оперативное (текущее) планирование. Текущий план действий организации, как правило, рассчитывают на каждый год. Он охватывает следующие сферы:
производство и реализацию продукции (номенклатура и объемы)
техническое и организационное развитие (развитие технологии и новой продукции);
нормирование работы и материалов (нормы расхода материальных и трудовых ресурсов);
капиталовложения и капитальное строительство (объемы, сроки и стоимость строительства новых мощностей и реконструкции старых)
материально-техническое обеспечение (потребность в ресурсах и графики их поставки)
персонал и оплату его труда (количество квалифицированного персонала, необходимого для выполнения производственной программы)
себестоимость, прибыль и рентабельность;
финансовый план (балансы, налогообложения, кредиты и т.д.);
социальное развитие коллектива (ценностные ориентации, нормы поведения, системы коллективного пользования и т.п.);
охрану природы и рациональное использование природных ресурсов (контроль за окружающей средой и его оздоровления).
В западном менеджменте текущее планирование осуществляется путем формирования бюджетов (бюджетирование).
Бюджет (англ. budget - грустная) - финансовое и бухгалтерское выражение текущих планов пидприемства.
Бюджетирование - метод распределения между подразделениями организации ресурсов, необходимых для реализации определенных цилей.
Бюджетирование происходит в несколько етапив.
Руководство предприятия публикует выбранную стратегию и цели, которых нужно достичь в плановый период. Ориентиром для действий фирмы является определение плановых горизонтов по объему продаж продукции.
Отделы и подразделения предприятия составляют сметы расходов (бюджеты), необходимые для выполнения производственной програми.
Руководство анализирует предварительные расчеты по бюджету и предложения относительно возможных мероприятий, направленных на его реализацию; затем отделы вносят коррективы в свои планы в соответствии с замечаниями руководства. На этом этапе происходит распределение ресурсов внутри пидприемства.
Готовятся итоговые бюджеты, в которых приведены поэлементный учет ресурсов и фондов. На основе этих документов определяют контрольные показатели, достижение которых обязательно для всех структурных единиц пидприемства.
Процесс бюджетирования позволяет привлечь к участию в составлении планов значительную часть работников предприятия, формирует в коллективе атмосферу творчества, целеустремленности и причастности. Он способствует делегированию полномочий и усиливает мотивацию менеджеров низших уровней. По свободного обсуждения бюджеты превращаются в контракты между руководством фирмы и руководителями подразделений (центров ответственности) и играют важную роль в оценке результатов их роботи.
Однако бюджетирования не всегда способствует достижению оптимального распределения ресурсов между структурными единицами, что связано с противоречиями между такими функциями бюджета, как предвидение и координации, с одной стороны, и оценкой - с иншого.
Функция «предсказания» помогает разработать программу действий и определить способы ее реализации, предусмотрев основные препятствия, которые нужно будет преодолеть, и варианты действий в зависимости от изменения среды хозяйствования и течения производственного процесу.
Функция «координации и информирование» позволяет проверить согласованность бюджетов разных децентрализованных единиц и их соответствие ресурсам пидприемства.
Функция «оценки» предусматривает оценки результатов работы ответственных за бюджет менеджеров, на основе чего определяют размер их вознаграждения. Учитывая это руководители подразделений, для которых составляют бюджет, вынуждены либо умышленно занижать их мощность, или увеличивать потребность в ресурсах, чтобы выполнить поставленные задачи. Для ослабления такого поведения менеджеров низшего уровня руководители высшего уровня должны осуществлять бюджетный контроль, который обеспечивает их достоверной информацией об использовании финансовых ресурсов управляемых ими подразделений и их соответствие объемам выполненных робит.
Учитывая эти трудности бюджетирования на отечественных предприятиях не является распространенным методом оперативного планирования. Предпочтение отдается текущим планам. В случае необходимости (необходимость реализации новой предпринимательской идеи) текущее планирование осуществляют в форме составления бизнес-плану.
Главное назначение бизнес-плана - обоснование размера, целесообразности и доходности вложений в предпринимательский проект. Размер этих инвестиций часто превышает возможности предпринимателя и требует привлечения заемных средств. Поэтому потенциальному инвестору бизнес-план должен показать уровень отдачи от будущих капиталовложений и служить основанием для принятия положительного решения об участии в финансировании проекту.
Составляющими бизнес-плана являются:
Резюме (общая характеристика проекта и ожидаемых результатов его реализации). Резюме формируется после разработки бизнес-плана и помещается в начале готового документа для удобства пользователей-инвесторив.
Оценка рыночной ситуации:
текущая ситуация и тенденции ее развития;
фирма и концепция ее поведения в отрасли;
описание продукции (услуг) фирмы и их функциональное назначение;
лицензии, патенты, другие права собственности на продукцию (услуги)
стратегия роста фирми.
Исследование рынка:
покупатели;
емкость и динамика рынка;
конкуренция;
оценка объемов продажу.
Маркетинг-план:
маркетинговая стратегия;
политика ценообразования;
сбытовая политика;
сервисное и гарантийное обслуживание;
реклама и продвижение товара;
совершенствование продукции и новая продукция.
Производственный план:
характеристика производственного процесса (включая субподрядчиков)
планирование производственных площадей и мощностей;
необходимое оборудование, технология;
поставщики основных материалов и условия их снабжения;
оценка размера производственных затрат, включая затраты на охрану довкилля.
Организационный план:
организационно-правовая форма предприятия;
владельцы фирмы и ключевые руководители;
организационная схема и распределение обязанностей;
планирование количества персонала
оплата праци.
Оценка риска и страхование:
перечень возможных рисков и проблем;
пути минимизации ризикив.
Финансовый план:
прогноз доходов и расходов;
план движения денежных потоков;
сводный баланс активов и пассивов;
расчет точки беззбитковости.
Финансовые потребности и возврата инвестиций:
потребности в финансировании;
использования средств;
возвращения средств инвесторам. Бизнес-план, как и план текущей деятельности, може
служить основой для управления реализацией стратегии предприятия с использованием метода «управления по целям», предложенного П. Друкером.
Управление по целям - метод, согласно которому каждый работник организации от высокого до самого низкого уровня имеет четкие цели, обеспечивающий достижение целей организации загалом.
Такой метод позволяет оценивать руководителя не по личным качествам, а по достигнутым результатам, что стимулирует инициативность, самостоятельность в принятии управленческих решений. Для успешного применения метода «управления по целям» высшим руководством необходимо устанавливать цели для менеджеров низшего уровня с их участю.
Процесс управления по целям осуществляется в следующей последовательности:
определение целей;
планирование действий;
проверка и контроль работы;
осуществления корректирующих мер для достижения запланированных результатив.
Определение целей для менеджеров каждого структурного подразделения целесообразно представлять в виде «дерева целей» (см. тему 1.4). Следует помнить, что цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его руководителя и формулироваться по его вкладом в достижение успеха большего подразделения, частью которого он е.
Планирование действий осуществляется в несколько этапов:
определение основных задач и мероприятий, необходимых для достижения целей;
установление взаимосвязей между основными видами деятельности и определение последовательности их выполнения;
делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;
оценки затрат времени на выполнение каждой операции;
определение ресурсов, необходимых для каждой операции;
проверка сроков и корректировка планов действий, если возникают сложности в реализации запланированного (по срокам или ресурсами).
Проверка и оценка работы осуществляются через определенный период с целью установления уровня достижения поставленных целей, выявление причин, помешали этому, вознаграждение за эффективную роботу.
Корректирующие меры разрабатывают при условии, что не было достигнуто целей и не выявлены причины этого. К ним прибегают с целью исправления ситуации. Могут быть направлены как на работника, так и на внешнюю среду. Если же целей достигнута, то процесс управления осуществляют с новыми цилями.
Следовательно, успешная реализация стратегии обеспечивается рациональным планированием текущей деятельности. Зависимости от стратегических целей предприятия это может быть оперативное планирование или бизнес-план. В основе оперативных планов - бюджеты, которые формируются для всех центров ответственности и отражают их потребность в ресурсах на плановый период. С целью усиления исполнительской дисциплины линейных менеджеров по реализации плановых заданий целесообразно использовать метод «управления по целям», который четко определяет каждому из них конечный результат деятельности на плановый период и обеспечивает тесную связь достигнутых результатов с винагородою.
Оценка стратегического плану
Часто при реализации стратегического плана возникают помехи, обусловленные или несовершенным оценкой менеджерами внешнего окружения, или завышением оценки возможностей фирмы. Поэтому процесс реализации стратегии необходимо постоянно анализировать, обеспечивать обратную связь для корректировки стратегии и служить средством предотвращения ошибок при разработке новой (рис. 3.10).
Оценивая эффективность стратегии, необходимо учитывать следующие аспекты:
ли стратегия совместимой с финансовыми возможностями фирмы;
достаточно квалифицирован для ее осуществления менеджмент фирмы;
укладывается она в приемлемый для руководства фирмы уровень риска;
учитывает она все возможности и угрозы внешнего окружения;
можно реализовать данную стратегию в рамках существующей организационной структуры и если нет, то насколько сложно будет ее изменить;
пригодна существующая организационная культура для реализации стратегии;
ли стратегия лучшим способом использования ресурсов фирми.
Если процесс стратегического планирования осуществлен квалифицированно, то фирма имеет все шансы воплотить стратегию в життя.
Проблемы и особенности применения стратегического планирования в отечественном бизнеси
Современные условия хозяйствования ставят особые требования к отечественных предприятий. Сложность и подвижность процессов переходного периода, частые коррекции системы экономических законов и нормативных актов, регламентирующих деятельность предприятий, быстрые технологические изменения, стремительное развитие информационных сетей и, вследствие этого, доступность информации, появление новых запросов и изменение позиций потребителей и т.п. способствуют возникновению новых, часто неожиданных возможностей для бизнеса. В этой ситуации фирмы должны уделять постоянное внимание оценке перспектив своей дияльности.
Многие руководители отечественных предприятий не осознают преимуществ стратегического планирования. Особенно это касается малого бизнеса. Главная проблема заключается в недоверии к формальному планированию, доминировании точки зрения, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущих обстоятельствах, в недостаточном понимании сущности стратегического планирования и тех преимуществ, которые оно формуе.
Рекомендации современной теории менеджмента, отражает преимущественно достояние американской, европейской или японской школ управления, касающиеся крупных предприятий. Особенность стратегического планирования на этих предприятиях заключается в том, что они не просто приспосабливаются к внешнему окружению, а пытаются использовать свой внутренний потенциал для его изменения. Это мощная рекламная поддержка, использование временного партнерства для интеграции усилий против конкурентов, защита интеллектуальной собственности, лоббирование экономических интересов через законодательные органы и т.д.. Поэтому сейчас наблюдается тенденция к объединению усилий не только небольших компаний, но и потужних.
В течение последних нескольких лет развитые экономики переживают своеобразный всплеск слияний и поглинань.
В экономике Украины преобладают крупные предприятия почти во всех отраслях хозяйства. Такой «гигантизм» имеет много негативных последствий, но он является реальностью наряду с закономерным укрупнением новообразованных частных фирм. Реальностью становятся и финансово-промышленные группы, которые стремятся активно воздействовать на внешнее окружение и имеют достаточно финансовых ресурсов для этого. Например, слаженный и мощное сопротивление нефтетрейдеров летом 1999 г. Отмена льгот для них закончился поражением уряду.
Мелкий бизнес вынужден использовать стратегию «рационального инкрементализму», который предусматривает удержание организации в состоянии «здоровья» благодаря постепенным, логически связанным между собой изменениям, которые согласуются с изменениями в окружении. В таких организациях не происходит глубоких трансформаций тех пор, пока внезапно не изменится их окружения. Однако планирование при таком подходе будет реактивный (планирование организационных изменений вслед за событиями во внешней среде), а не преактивний характер (планирование на опережение). Это снижает шансы организации на получение конкурентных преимуществ. Именно поэтому мелкие бизнесмены и не видят необходимости в стратегическом планировании, если не считать бизнес-плани.
Однако определенные сдвиги по стратегическому планированию имеют место. Особенно это касается предприятий, которые меняют свой статус: переходят из разряда «малых» в разряд «средних». их деятельность усложняется, что обусловлено либо стремлением к росту, или необходимостью перераспределения риска, а значит, инвестированием в новые сферы бизнесу.
Масштабность, сложность и разнообразие направлений деятельности фирм требуют от них особого внимания к:
видов товаров, которые они выпускают;
источников финансирования;
технологических ресурсив.
Решение относительно будущего состояния фирмы в таких условиях не могут основываться на интуиции. Предсказание будущего требует научного пидходу.
Инструментарием стратегического планирования важно овладеть и крупным отечественным предприятиям, которые имеют мощный потенциал, материальные и людские ресурсы, но в процессе рыночных трансформаций утратили свои позиции и не могут должным образом конкурировать с западными компаниями даже на внутренних рынках, их опыт планирования относится к периоду централизованно управляемой экономики . Учитывая это планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а значит, не требовало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели розвитку.
Крупные предприятия должны оценивать перспективы развития (как отрасли, так и собственной компании), определять приоритеты в деятельности, использовать новые возможности или даже прилагать усилия для их формирования. Для этого необходимо работу отделов планирования переориентировать с преимущественно оперативного планирования на овладение методами предвидения, прогнозирования, основанные на использовании «слабых сигналов» внешней среды.
3.1. Планирование как функция менеджмента 3.2. Организования как функция менеджмента