7. Организация службы маркетинга на предприятии

Виды организационных структур предприятия и место службы маркетинга в них. Они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некоторого стандарта для всех предприятий. К тому же, следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось так, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих функций маркетинга, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).
Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, - реклама. Это привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать все, что произведено, с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были, и по сей день остаются, только те же показатели збуту.
Бесспорно, эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда ее предложения действительно учитываются в практической деятельности пидприемства.
Более того, самостоятельная служба маркетинга при ее параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Недостаток этой ситуации заключается в том, что ее (маркетинговой службы) функции реализуются незалежно.
Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, особенно, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачету. Положение может улучшиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В конце концов идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на папери.
По мере того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всех тех действий подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижения, а значит - за элементы, ведущие к достижению этих цилей.
Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь имеется в виду не только их профессиональная подготовка, но и возложена на них мера ответственности и принятая на предприятии система стимулирования их праци.
Таким образом, в каждом конкретном случае руководитель предприятия на основе своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет ее место в оргструктуре пидприемства.
Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что ее основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планирования, прогнозирования, оперативной роботи.
Организация по функциям означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции, могут рассматриваться в виде некоторой однородности, для которой вполне достаточно четкая специализация ее подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков небагато.
В этом случае рекомендуветься выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:
изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;
реклама, выставки, паблик рилейшнз;
организация товародвижения и создание дилерской мережи.
Организация по видам продукции полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории потребителей и требующих организации специального сервису.
В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером.
Организация за рынками означает, что под термином «рынок» может пониматься конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по ее использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического расположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т. д.
Организация по территориям считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия деятельность всех менеджеров согласована по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять картину в регионе, но и поддерживать контакты с руководителями оптовой и розничной звеньев торговли в них. На практике нередко используются различные смешанные схемы организации службы маркетингу.
Главное, на что особенно надо обратить внимание - это включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, в т.ч. анализ организации обслуживания потребителей при получении и отгрузке им продукции на пидприемстви.
Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга и система оплаты труда ее спивробитникив
Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается руководителем самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление средств на счет предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Разработана методика оценки эффективности работы службы маркетинга, предложенная ниже, может рассматриваться как один из подходов к решению этой завдання.
Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, согласно предложенной методики, следует считать:
качество, своевременность и глубину анализа конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне-и долгосрочные периоды;
поиск потребителями основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчетов с потребителями и освоение новых рыночных сегментов;
качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и / или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программы стимулирования сбыта-соответствии с утвержденными планами робит.
Согласно названным критериям фонд заработной платы (ФЗП) службы маркетинга в целом должен формироваться согласно формуле:
где Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием. Базовый оклад предлагается установить размером 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты праци.
Пнад - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы. Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.
Ппрог - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени. При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум - максимум).
Так, например, для предприятия, выпускающего гусеничные тягачи предлагаются следующие варианты группировки основных видов продукции и изделий и минимальный период разработки прогноза реализации на период внедрения новой системы оплаты труда:
гусеничные тягачи - ежемесячно;
запасные части к гусеничных тягачей в ассортименте - ежемесячно;
запасные части для автомобилей ГАЗ в ассортименте - не реже 1-го раза в квартал.
Для каждого вида продукции или группы изделий устанавливается и индивидуальный размер вознаграждения, определяемый значимостью точности прогноза для дальнейшего планирования производственной и финансовой деятельности пидприемства.
В случае, если прогнозная оценка (интервал), данная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным договорам за тот же период, то Ппрог плюсуется при расчете вознаграждения. В противном случае эта же сумма вычитается. Размер максимального вознаграждения / депремирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад.
Дои - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение потребителей, которые заключили договор на поставку продукции пидприемства.
При расчете коэффициента до и за базу принимаются только заключенные с потребителями в данный период договора, независимо от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров).
Информацию о заключенных договорах предоставляет отдел договоров или сбыта. В случае возникновения разногласий в вопросе учета заключенных договоров с потребителями, найденными сотрудниками службы маркетинга, решение вопроса выносится на рассмотрение коммерческого или генерального директорив.
Размер данного коэффициента рассчитывается на основе следующих критериев: сумма договора, форма и порядок оплаты (наличными, без наличных, отсрочка платежа, консигнация) бартер; взаимозачет; ценные бумаги тощо.
В основу расчета могут быть положены принципы действующего на предприятии положения о премирования коммерческих агентов. Его размер может колебаться от 1,0% до 1,5%.
Величина коэффициента может быть увеличен / уменьшен в зависимости от категории привлеченного потребителя: «Новый / Старый». «Новый» - это потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течение 6-12 месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. «Старый» - известно, что ранее сотрудничал с предприятием. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение «новых» и «старых» потребителей предлагается соответственно в пропорции к 1.
Дог - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и паблик рилейшнз стратегий и участия в их здийсненни.
Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например, 0,9-1,1, который доводится до сведения всех сотрудников службы маркетингу.
Порядок внедрения новой системы оплаты труда:
Уточнение размеров персональных надбавок, значений всех коэффициентов, а также интервалов для прогнозной оценки по каждому виду продукции и группе изделий, определение временных периодов представления прогнозу.
Ознакомление сотрудников службы маркетинга с разработанными коэффициентами и сроками внедрения новой системи.
Подготовка приказа о внедрении новой системы, в котором необходимо указать, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог учитываться при расчете ФЗП только для премирования. В случае неправильного прогноза депремирования не применяется, но информация о его возможных размерах доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетингу.
Разработка структуры базы данных «Потребители» с обеспечением ее оперативного ведения и максимальной прозрачности информации в ний.
После анализа результатов внедрения системы необходимо внести в нее соответствующие корективи.
Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей и количество отгруженной им продукции является главным с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их дияльности.
Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести потребителя до конца, ему достаточно просто передать информацию о новом потребителя в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацией?
Здесь нет стандартной или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб, и, наконец, от чисто человеческих отношений между ними.
Например, на ЗАО «Карачаровский механический завод» (г. Москва) в состав службы маркетинга входят: договорной отдел (заключение и ведение договоров), аналитическая группа службы маркетинга, цех комплектации готовой продукции и склад сбыта. Аналогичная ситуация и на предприятиях г. Днепропетровск. В этой ситуации предлагается следующее распределение обязанностей между подразделениями:
договорный отдел ведет традиционных потребителей, дилеров в части контроля за выполнением ими договорных обязательств и работает со всеми потребителями, непосредственно обратились самостоятельно на предприятие;
аналитическая группа осуществляет поиск новых потребителей и контролирует первые отгрузки, после чего передает их в договорной отдел. Она же ведет все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети;
склад сбыта отвечает только за своевременность и правильность отгрузки и организации учета продукции на склади.
Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить ситуацию к лучшему. Бесспорно, все горизонтальные связи можно и нужно указать в должностных инструкциях. Но опыт показал, что регламентация информационных потоков в виде таблицы через наглядность дает гораздо больший ефект.
С целью повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий потребителей предлагается создать в рамках службы маркетинга Единую справочную службу (ЕДС). Сразу же обращаем внимание на то, что это должно быть не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником, а горячая линия службы маркетинга со следующими основными задачами:
выяснять суть проблемы, стоящей перед потребителем и предлагать ему приемлемый вариант ее решения с использованием продукции предприятия;
проконсультировать потребителя о потребительских и технических характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;
дать информацию о наличии продукции на складе, цены, условия ее расчета и поставки;
информировать о собственную дилерскую сеть по регионам и фирменных магазинах;
сформировать у потребителя положительный имидж предприятия;
получить и внести в базу данных ЕДС больше информации о потребителе, который обратился к службы, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные о его намерениях относительно приобретения продукции пидприемства.
Операторами на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, хорошо знающие свою продукцию, их рабочее место должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, в состав сбыта. Информация, занесенная в базу данных ЕДС, должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и специалистами из конструкторских и технологических служб и ОТК пидприемства.
Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объемов продаж, но и будет способствовать более точному учету мнений потребителей при разработке новых видов продукции, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формировании положительного имиджа предприятия.
6. Маркетинговое обоснование бизнес-плана 8. ЦЕНОВАЯ СТРАТЕГИЯ