7.1.2. Основные классификации конкурентных стратегий

Бизнес-стратегию разрабатывают на основе корпоративной, поэтому для СГЦ направление развития считают практически определен. Чаще разработки бизнес-стратегии сводят к уточнению конкурентного преимущества и выбора соответствующей стратегии, поэтому бизнес-стратегию часто отождествляют с конкурентной стратегиею.
Классификация конкурентных стратегий (по М. Портером) пользуется большой популярностью. Как уже отмечалось, различают три базовые конкурентные стратегии в зависимости от целевого рынка (весь рынок или его сегмент) и типа конкурентного преимущества, которое реализуется. Перечисленные стратегии представлены на рис. 7.2.
Стратегия лидерства в издержках основывается на возможности или стремлении организации достичь низких издержек по сравнению с конкурентами и преимущественно связана с существованием "эффекта опыта". При этом должно быть тщательный контроль за постоянными затратами, хорошо отработанная конструкция новых товаров, низкие сбытовые и рекламные расходы. Однако покупатели не должны считать продукцию дешевой или хуже по качеству. Такое конкурентное преимущество дает надежный "защиту" от пяти конкурентных сил (поставщиков, имеющихся и потенциальных конкурентов, производителей товаров-субститутов и потребителей), ведь первое действие конкурентной борьбы испытывают организации, которые работают неэффективно. Для реализации этой стратегии нужны стабильные инвестиции, высокая компетентность, жесткий контроль за производством и сбытом, наличие простых в изготовлении, стандартных товаров. Доминирующую роль при этом играет виробництво.
Преимуществами стратегии лидерства в издержках считают следующие: прибыльность организации даже при сильной конкурентной борьбы, когда другие имеют убытках низкие издержки, которые создают высокие входные барьеры для конкурентов и снижают влияние поставщиков; большую свободу действий по сравнению с конкурентами. Время существует определенная опасность: конкуренты могут применить методы снижения затрат; появление новых технологий может устранить имеющиеся конкурентные преимущества, а сосредоточение на затратах - затормозить своевременное выявление изменений на рынке; непредвиденная действие факторов может вызвать уменьшение разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.
Стратегия дифференциации обеспечивает возможность производства товара, который имеет привлекательные для покупателя свойствами и отличается от товаров конкурентов. Дифференциация может принимать следующие формы: имидж марки, признание технологического совершенства, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство в издержках, защищает организацию от пяти конкурентных сил, но несколько иным способом. Наличие различий требует основном больших затрат, но способствует повышению рентабельности вследствие принятия рынком высокой цены. Эта стратегия не всегда сочетается с желанием завоевать большую долю рынка, так как значительная часть покупателей может не согласиться на повышенную цену, даже за лучший товар. Стратегия дифференциации преимущественно требует значительных расходов на маркетинговые мероприятия (наличие маркетингового ноу-хау и т.д.) для подтверждения особенностей товара. Важным является предвидение эволюции рынка, координация научных исследований, производства и маркетинга и т.п.. К преимуществам стратегии относятся: создание высоких входных барьеров, обеспечения особенностей товара, получения высокой прибыли. Вместе недостатками ее считается следующее: цена товара может достичь такого уровня, что потребители, несмотря на преимущества товара, перестанут его покупали; возможные копирования товара другими организациями, что ведет к уменьшению выгод дифференциации, изменение вкусов потребителей может привести к снижению или потере привлекательности товару.Module . Стратегия концентрации (специализации) предполагает сосредоточение на потребностях одного сегмента или группы покупателей, отсутствие стремления охватить весь рынок. Целью является полное удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента. Эта стратегия может основываться как на дифференциации, так и на лидерстве в расходах, или на обоих конкурентных преимуществах в пределах целевого сегмента. Например, марка автомобиля "Мерседес" предназначена для состоятельных людей, потому удовлетворяет их потребности лучше, чем автомобили других фирм. В целом стратегия концентрации способствует достижению большой доли рынка в узком сегменте при малой доле рынка загалом.
Организации, которые не сумели выбрать конкурентную стратегию (лидерство в издержках, дифференциация, концентрация), считаются остановившихся на полпути. Они занимают незначительную долю на рынке, испытывают недостаток средств, их продукция имеет низкую рентабельнисть.
Классификация конкурентных стратегий (по Ф. Котлер) основывается на осознании роли и места определенной организации, ее конкурентов. Исходя из доли рынка, которую удерживает организация, различают четыре типа конкурентной стратегии: лидера, атакування лидера, преследование лидера и специалиста ("нишера").
Стратегия лидера реализуется тогда, когда организация занимает доминирующие позиции на рынке, и они признаны ее конкурентами. Эта организация является "эталоном", с которым сравнивают возможности остальных конкурентов, пытающихся ее атаковать, следовать или избавиться. К категории лидеров принадлежат известные фирмы или марки: "Проктер энд Гэмбл", "Ай Би Эм", "Кодак", "Ренко Ксерокс" тощо.
Организация-лидер может использовать несколько стратегий.
Стратегию расширения первичного спроса выбирает преимущественно организация-лидер, которая больше способствует развитию рынка путем выявления новых потребностей товара, пропаганды новых возможностей применения существующих товаров или увеличение разового потребления товара. Преимущественно такую стратегию выбирают на начальных стадиях ЖЦП, когда первичный спрос еще растет, а взаимное давление конкурентов, при условии большого потенциала роста, еще невеликий.
Оборонную стратегию, предусматривающую защиту своей доли рынка с противодействием опасным конкурентам, часто применяет организация-новатор, которую атакуют конкуренты-имитаторы. Возможны следующие оборонительные стратегии: внедрение инноваций и технологическое усовершенствование с целью создания препятствий конкурентам, защита рынка путем интенсивного сбыта и расширения товарной гаммы; конфронтация, есть прямая атака (ценовая война, реклама и т.д.). Классическими примерами могут быть отношения между "Кока-Кола" и "Пепси-Кола", "Кодак" и "Полароид".
Наступательная стратегия основывается на увеличении доли рынка организацией-лидером путем повышения рентабельности благодаря использованию "эффекта опыта". Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество возникает благодаря лидерству в витратах.
Стратегия демаркетинга предусматривает уменьшение доли рынка организацией-лидером в некоторых сегментах из-за повышения цены, сокращение услуг, ограничения рекламы или прекращения стимулирования спроса. Альтернативой может быть переход организации на новые рынки, где она не занимает доминирующих позиций.
Стратегия атакування лидера. Для организаций, которые не занимают лидирующее положение, привлекательна стратегия его атакування. Цель агрессивной стратегии - занять место лидера. При этом возникают определенные проблемы: выбор "плацдарма" для атаки лидера, оценка его возможной реакции и защиты. Различают два варианта атаки - фронтальную и флангову.
Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента таких же средств, которые использует сам, не претендуя на анализ его слабых сторон. Преуспеть во фронтальной атаке можно, обеспечив оптимальное соотношение сил организации, которая атакует, и лидера. В военной стратегии это соотношение преимущественно составляет 3:1.
Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том рынке, где он является слабым или плохо защищенным. Преимущественно это происходит путем предложения товаров по более низким, чем у конкурента, ценам. Именно так действовали японские фирмы в США на рынках электроники и автомобилей. Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, потому что для него установить низкую цену значит понести больших втрат.
Правильная оценка возможной реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступления на лидера. Для этого нужно определить: уязвимые места конкурента, действия, которые могут спровоцировать его на сопротивление и эффективность этого сопротивления. Идеальной можно считать стратегию, при которой конкурент не способен на протидию.
Стратегию преследования лидера выбирает организация, которая удерживает небольшую долю рынка и поэтому адаптируется к основным конкурентам. Такое поведение проявляется в условиях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность цен очень высока, потому что каждый конкурент стремится избежать борьбы. Но это не означает, что организация не может сформировать конкурентную стратегию. Наоборот, захват малой доли рынка усиливает значение стратегического выбора с учетом возможностей и стремлений организации. Стратегии организаций, содержащих малую долю рынка, имеют некоторые особенности: они ориентируются на определенные сегменты рынка для полной реализации своей уникальности; внедряют передовые технологии с целью снижения затрат; придерживаются специализации, а не дифференциации; привлекают авторитетного руководителя, способного сформировать и реализовать стратегию. Итак, эта стратегия предполагает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу об обеспечении направления развития, который не вызовет сопротивления со стороны лидера ринку.
Стратегия специалиста совпадает с одним из конкурентных стратегий, сформулированных М. Портером - стратегией специализации, концентрации на определенном сегменте. Ниша, на которой сосредоточены усилия специалиста, будет рентабельной тогда, когда она удовлетворять следующие условия: иметь достаточный потенциал для получения прибыли; желаемые темпы роста; будет малопривлекательной для конкурентов; отвечать специфическим возможностям организации; создавать устойчивый барьер для вхождения других организаций. Важной проблемой остается определение критерия, по которым проводят специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его особыми свойствами или с другим элементом маркетингового тиску.
Классификация конкурентных стратегий (по А. Юданов). По мнению А. Юданова, конкурентные стратегии, разработанные М. Портером, наиболее широко могут применять узкоспециализированные организации, освоившие одну из сфер особых потребностей потребителей, и организации-гиганты, контролирующие рынок или его значительную часть. Однако на рынке функционируют и другие виды организаций, для которых тоже целесообразно сформировать конкурентную стратегию. Различают четыре типа конкурентных стратегий организаций, ориентированных на разные условия среды и разные ресурсы, находящиеся в их распоряжении: виолентна (силовая), патиентна (нишевая), Коммутантная (стратегия приспособления) и экс-плерентна (пионерская). Основные особенности перечисленных стратегий приведены в табл. 7.2.
Соответствующие им типы компаний (виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты) изображены на рис. 7.3.
Для каждого из них ученый подобрал аналогии с определенным типом биологического поведения отдельных представителей мира фауни.
Виолентна стратегия характерна для организаций, действующих в сфере производства стандартных товаров и услуг. К ним относятся три разновидности организаций: "гордые львы", "могучие слоны" и "неповоротливые бегемоты". "Гордые львы" - первая стадия в развитии гигантских организаций-виолентов, которые быстро растут благодаря успеху своей продукции на рынке и слабо диверсифицированы. Они преимущественно являются лидерами технического прогресса в отрасли. "Мощные слоны" - следующая стадия развития виолента. Они отличаются особо крупными размерами, широкой диверсификацией и наличием сети зарубежных филиалов. "Неповоротливый бегемот" - завершающая стадия развития виолента, такая организация сохраняет достаточно большие размеры, но теряет динамичность развития. Для нее характерна чрезвычайно широкая диверсификация (распыление сил во многих направлениях) и постепенное увеличение технологического отставания. Стратегия виолентов проста: они пытаются доминировать на рынке или в его части с целью вытеснения конкурентов, привлекая покупателя сравнительно дешевыми и добротными товарами.
Патиентна стратегия типична для организаций-патиентов ("хитрых лис"), которые имеют узкую специализацию. Она предусматривает изготовление нетрадиционной продукции для определенного, чаще узкого сегмента рынка. Основным преимуществом патиентов является то, что их изделия незаменимы для соответствующей группы потребителей, поэтому возникает возможность завоевания максимальной доли рынка. Осознавая, что борьба с гигантами в производстве стандартной продукции не обеспечит * победы над ними, патиенты направляют усилия на удовлетворение особых потребностей споживача.
Коммутантная стратегия привлекательна для мелких неспециализированных организаций, которым легче удовлетворять небольшие по объему и краткосрочные потребности потребителя. Коммутанты не связаны с определенной сферой деятельности, легко переходят с одного рынка на другой, часто предлагают товары-подделки. Гибкость и умение приспосабливаться является основой их конкурентной стратегии. К коммутантов чаще относятся небольшие организации сферы услуг - кафе, парикмахерские, косметические салоны тощо.
Експлерентна стратегия предусматривает создание новых и радикальное изменение старых сегментов рынка. Основным конкурентным преимуществом этих организаций является внедрение принципиальных нововведений (эти организации сравнивают с ласточками, которые первыми возвращаются после зимы). Они стремятся создать новый рынок и иметь выгоды от единоличной присутствия на нем в течение определенного времени. В отличие от виолентов, которые пытаются избежать ошибок в массовом производстве продукции, эксплеренты стремятся "перевернуть" рынок, хотя это случается не так уж часто. По данным американских исследователей, преуспевают лишь 15% организаций, хотя их роль велика.
7.1.1. Типология общих стратегий 7.2. Пересмотр стратегических альтернатив и выбор стратегии