8.2.5. Внедрения стратегических изменений в организации

Успешное внедрение стратегических изменений существенно зависит от способности высшего руководства направить эти изменения. Во многих организациях руководство перегружено решением текущих задач и не имеет возможности сосредоточиться на стратегических проблемах. Кроме этого, особенностью отечественных руководителей можно отнести и нежелание "делиться" правами с пидлеглими.
Введение стратегических изменений осложняется тем, что они наталкиваются на сопротивление. Как отмечал известный итальянский мыслитель Н. Макиавелли: "Следует понимать, что нет более тяжелой и опасной дела, чем замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с такими начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и прохладность тех, кому выгодны новые ". Сопротивление изменениям может быть таким сильным, что его не удастся побороть, поэтому, прежде чем внедрять изменения, необходимо проанализировать и предсказать силу сопротивления. Особенно актуально прогнозирования сопротивления изменениям в больших организациях или в организациях, которые длительное время существуют без изменений, потому что здесь сопротивление может принимать разрушительной силы и больших масштабив.
Силу сопротивления изменениям рассматривают как комбинацию двух факторов: принятие или непринятие изменений; открытое или скрытое отношение к изменениям. Руководство организации, собирая информацию во время бесед, интервью, анкетирование, должен выяснить, какой тип реакции на изменения возможен в организации, как распределятся работники по отношению к изменениям. Различают следующие типы работников по этим двум параметрам: противник, сторонник, "пассивный наблюдатель" и "опасный элемент" (рис. 8.10).
Полностью нейтрализовать сопротивление невозможно, поэтому возникает необходимость уменьшения его силы. Анализ потенциальных сил, которые сопротивляются, позволяет выявить в организации работников или их группы, которые будут особенно активными противниками, и выяснить возможные причины такого поведения. Уменьшить сопротивление можно, объединив людей в творческие группы, которые будут способствовать этим изменениям. Проводят также широкую разъяснительную работу о необходимости изменений для решения стратегических завдань.
Исследования показывают, что готовность людей к переменам не является безграничной, но она содержит определенные возможности. Для этого обязательно нужно учитывать психологический фактор. Руководство организации, проводя изменения, должен продемонстрировать уверенность в правильности выбора и необходимости его реализации, пытаться последовательно воплощать планы в жизнь, без излишней поспешности. Хотя практически нереально достичь полного одобрения изменений, особенно в начале их воплощения. Следует спокойно воспринимать небольшое сопротивление и терпеливо относиться к работникам, которые изначально противились, а затем изменили свою позицию.
Значительную роль играет стиль проведения изменений и устранения конфликтов. Различают следующие виды стилей: конкурентный стиль - руководитель ориентирован на силу, настаивает на утверждении своих прав, предполагает наличие победителя и побежденного; стиль самоустранения, при котором руководитель проявляет низкую настойчивость в реализации изменений, стремится найти взаимопонимание с противниками; стиль компромисса предполагает настоянию руководства на проведении некоторых изменений и стремление руководства общий язык с теми, кто сопротивляется; стиль приспособления выражается в желании руководства наладить сотрудничество, избежать конфликта при незначительном настаивании на принятии сложившихся задач; стиль сотрудничества характеризуется тем, что руководство стремится реализовать свои подходы и объясниться с оппонентами изменений.
Следует также учитывать характер возможного конфликта. Считают, что конфликт не всегда негативный, разрушительный заряд. Он может также способствовать выведению работников из состояния застоя, созданию новых коммуникационных каналов тощо.
Утверждать, что какой-то стиль лучший некорректно, потому что его выбор определяется условиями, в которых проводят изменения; задачами, которые решаются, и силами, которые сопротивляются. Часто проблема заключается не в том, что существует низкий уровень готовности людей к изменениям, а в том, что наблюдается несостоятельность руководства мобилизовать эту готовность. Если менеджер "стоит рядом" с другими исполнителями, находится с ними в постоянном контакте, стремится сохранить коллектив, то изменения происходят менее болисно.
Завершается проведение изменений формированием нового положения организации. Если действия по проведению изменений не способствовали возникновению нового устойчивого состояния, то это является свидетельством того, что процесс завершен и следует продолжать работу до тех пор, пока изменения в организации станут незворотними.
Выбор стратегии и проведения необходимых изменений для ее реализации требует больших затрат различных ресурсов. Обоснование и реализация стратегических решений предполагает наличие соответствующей информации, а информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными. Организация должна иметь кадры, которые в состоянии не только разработать очередной бизнес-план, но и, в первую очередь, определить тенденции и перспективы того или иного бизнеса, сформировать направления развития организации, доказать необходимость концентрации ресурсов для достижения стратегических цилей.
Таким образом, для трансформации организации при внедрении стратегии необходимо осуществить следующие мероприятия:
создать ощущение необходимости перемен, признание и обсуждение причин существующего положения;
сформировать мощную коалицию, которая бы обладала способностью управлять изменениями, и мотивировать ее,
сформулировать миссию организации и разработать стратегию ее обеспечения;
пропагандировать перспективы организации, используя все возможные средства для объяснения миссии и стратегии, обучать работников новому стилю работы на примере сформированной коалиции;
внедрять необходимые изменения, избавляться препятствий к ним, при необходимости изменять организационную структуру и культуру организации;
планировать и воплощать краткосрочные победы, выявлять и поощрять работников, достигших определенных результатов в работе;
планировать достижение еще более весомых результатов, поощрять работников, которые могут обеспечить такое достижение, и привлекать новые проекты, технологии, специалистов;
утверждать новые подходы, отслеживать все лучшее, что появляется у конкурентов, лидировать на ринку.
Перечисленные меры можно дополнить другими, не менее важными, но для достижения желаемого результата их следует внедрять в соответствии с условиями, в которых действует организация.
8.2.4. Типы стратегических изменений 8.3. Контроль реализации стратегического плана