3. Профессионально-квалификационные требования к работникам кадровых служб

Реализация кадровой политики и выполнения основных функций кадровой работы требует высококвалифицированных, профессионально способных сотрудников служб персонала. Так, в зарубежных странах, например в США, из каждых 10 работников 6-7 специалисты по психологии, социологии, экономики или специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в высших учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и т.п.. Так, в 500 крупнейших компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют наиболее высокий уровень образования-диплом магистра и доктора наук. При определении качественного состава кадровых служб необходимо учитывать название должностей, предусмотренных для этой службы. Согласно классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов установлены следующие должности для службы управления персоналом: директор по кадрам и социальной политики, начальник отдела кадров, специалист по кадрам, менеджер, заведующий отделом персонала и трудовых отношений; инспектор по подготовке кадров, инспектор по кадрах, табельник.
Количественный и качественный состав служб управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.
В тенденциях, которые стали характерными для западных компаний, можно заметить не только абсолютное, но и относительное рост численности кадровых служб (1,0 - 1,2% от общего количества работающих). Эффективность работы кадровых служб ограничение роста количественного состава объясняются двумя факторами: а) переводом работы с кадрами на современную информационно-техническую базу б) развитием управленческой инфраструктуры, которая помогает в выполнении наиболее сложной кадровой работы. На предприятиях западноевропейских стран в кадровых службах работают специалисты гуманитарного профиля и менеджмента. Работники службы управления персоналом обязаны:
знать: трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, относящиеся к личному составу, основы педагогики, социологии и психологии труда, передовой зарубежный и отечественный опыт в области управления персоналом;
владеть: современными метолами оценки персонала; профориентационной работой; долгосрочным и оперативным планированием работы с персоналом; регламентациями функций структурных подразделений и работников; специальным технологиям управления;
мать, ясное представление о перспективе развития своего предприятия, конъюнктуру рынка труда, об основах научной организации стираемые, производства и управления; способности к обучению, развития и постоянного обновления профессиональных знань.
Для этого специалисты по управлению персоналом должны иметь профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создание рабочих групп, мотивации работников, решения конфликтив.
В малых предприятиях, где кадровые службы как отсутствуют и их функции выполняет один-два сотрудника, ситуация с профессиональной подготовкой этих работников несколько иная. Они должны иметь универсальную подготовку по вопросам кадровой работы, чтобы выполнять соответствующие обязанности. Менеджер по персоналу должен быть проводником кадровой и социальной политики, социальным лидером коллектива, его нравственным эталоном, самокритичным, иметь высокие моральные качества, выраженную направленность на работу с людьми и уметь решать нестандартные управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанных с конкретными конфликтными ситуациями, мыслить масштабно, обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы, поддерживать чувство собственного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к справи.
Главный менеджер в организации, отвечающей за человеческие ресурсы:
работает как полноправный член команды витой руководства организации;
предлагает концепции и стратегии, которые позволяют создавать, развивать и постоянно регулировать долгосрочные программы в области человеческих ресурсов, такие как Программа управления персоналом. Программа компенсаций, Система дополнительных финансовых поощрений, Программа развития персонала, Программа взаимоотношений на рабочем месте и Программа управления производительностью и эффективностью;
следит за согласованностью программ в области людских ресурсов с организационной культурой;
проинформирован о нынешних и будущих, внутренние и внешние для организации события и проблемы, которые возникают, и понимает их потенциальное влияние на рабочих;
отстаивает перед высшим руководством наиболее эффективные стратегии использования человеческих ресурсов;
является защитником профессии менеджера по человеческим ресурсам и ее профессионалов. Отстаивает важность этой сферы дияльности.
При подборе кандидатов на должность руководителей кадровых служб нужно: изучать личное дело претендентов и другие документы, мнение коллектива, проводить психологические тесты и оценивать результаты деятельности за последние 2-3 роки.
Итак, службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом наделен широкими полномочиями, является членом правления предприятия и активно влияет на его политику.
Деятельность работников службы управления персоналом регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих и утвержденного руководителем предприятия или структурного пидроздилу.
Характер управленческого труда в отличие от труда рабочего или специалиста заключается в том, что помимо рутинной работы, которую выполняет руководитель, он еще несет ответственность за работу подчиненных, то есть занимается планированием, организацией их работы, мотивацией, контролем выполнения и т.п.; играет разные роли в процессе управления, отвечает за организационное поведение, формирует стиль управления и организационную культуру. И это не зависит от того, на каком уровне управленческой иерархии он находится или какую сферу деятельности в организации он отвечает. Эта работа, как правило, не поддается непосредственному контролю, но имеет очень большое влияние на эффективность деятельности организации. Управленческая деятельность характеризуется большой степени неопределенности и зависит от искусства менеджмента. Стиль руководства всех менеджеров организации формирует организационную культуру, которая является эффективным инструментом управления человеческими ресурсами. Переход к рыночным инструментов управления персоналом требует от менеджмента организации командной работы для разработки стратегии, политики и выбора и адаптации этих инструментов; разработка стратегии, структуры управления, принципов работы и политики в области человеческих ресурсов, составление плана реструктуризации.
В современных условиях возможности постепенного преобразования кадровых служб в центры управления персоналом, что позволит расширить сферу их деятельности.
2. Задачи и направления работы служб управления персоналом РАЗДЕЛ II. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА