4. Оптимизация численности персонала

Персонал организации не является постоянной величиной. Напротив, его количественный и качественный состав постоянно меняется под влиянием как объективных, так и субъективных факторив.
Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение количества работников на постоянном уровне. Внедрение новой техники, технологии,
приостановлении выпуска определенного вида продукции может снизить спрос на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в цилому.
Следует отметить, что несоответствие трудового потенциала потребностям производства является серьезной проблемой. Российский специалист по управлению персоналом Е.В. Маслов отмечает, что в некоторых коллективах довольно болезненно воспринимают программы реконструкции производства под новые технологии, отсутствует заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей. Подобные явления определяют противоречия между качеством работников и условиями реализации. При нем возможны два крайних случая: или квалификационный уровень персонала является низким и тормозит внедрение новых достижений в производство, или уровень персонала высокий, но не созданы условия эффективного его использования или высвобождения. Все это требует корректировки кадровой политики для предупреждения негативных ситуаций. Для этого нужно разработать ряд мер оптимизации численности персонала. При этом может быть такая ситуация:
нужное количество работников больше фактической, которая предусматривает дополнительный набор их со стороны;
нужна и фактическое количество работников совпадает, но не отвечает за структурными элементами (по категориям, специальностям, в подразделениях, в профессиональных группах)
нужное количество меньше реальной потребности, что предполагает ее скорочення.
Поэтому анализ ситуации нужно сопровождать, исходя из конкретных проблем. Все действия предприятия по оптимизации численности персонала сводятся к следующему:
сокращения работников или их набор со стороны;
функциональная адаптация собственных работников к изменяющимся условиям производства путем использования нестандартных режимов рабочего времени;
организационные перемещения работников;
переобучения и повышения квалификации;
лизинг персонала (временный найм рабочей силы через соответствующие организации).
Эта форма выгодна для предприятия, поскольку не усложняет процесс увольнения работников. Лизинг персонала нашел свое применение даже в Японии.
Оптимизацию численности персонала в случае структурному несоответствию проводят методом:
перемещения работников на рабочих местах после их переобучение;
изменения рабочих мест по инициативе администрации или самих работников;
- Сохранение работников при их недоиспользование. Заполнение рабочих мест собственными работниками обходится дешевле организации, способствует профессиональному их росту.
Следует отметить, что сокращение численности является сложным процессом как для работников, так и для организации и требует эффективного управления и особого внимания. Последствия непродуманного сокращения работников могут ощущаться в течение многих лет в виде недоверия к руководству, нескрываемой неприязни профсоюзов. Управление сокращением персонала требует согласованных действий линейных руководителей и руководителей отдела человеческих ресурсив.
Прежде чем приступить к увольнению работников, нужно использовать ряд менее жестких способов, а именно:
приостановить набор новых работников на рабочие места, освобождающиеся в результате естественной текучести кадров, и заполнять эти места собственными работниками, должности которых нужно сократить. Как правило, такая компания сопровождается переобучением персонала, который является тоже временным способом сокращения внутриорганизационной предложения рабочей силы. Предприятие может направлять своих работников и на долгий период обучения с отрывом от производства;
перевод части работников на неполное рабочее время, особенно в отраслях с сезонным колебаниям спроса (транспорт, сельское хозяйство, туризм). Это позволит сохранить квалификационных работников;
увольнение по собственному желанию. Руководство должно стимулировать добровольное освобождение путем единовременной выплаты и способствовать поискам новой роботи.
Если эти меры не решают проблемы высвобождения излишней рабочей силы, организация вынуждена разработать программу освобождения. При разработке и реализации данной программы нужно:
соблюдать трудового законодательства, в противном случае организация может понести значительные финансовые убытки и потерять имидж;
придерживаться принципа справедливости и уважения тех работников, которых увольняют;
разработать четкие и максимально объективные критерии подбора работников, которые будут сокращены. Такими критериями могут быть: ликвидация рабочих мест, стаж работы в организации, дисциплинарные наказания;
предоставлять точную и полную информацию о причинах увольнения, критерии подбора, компенсации уволенным работникам, перспективы возвращения в организацию. При этом нужно проявить максимальную честность и открытость, уважение и такт для работников, которых увольняют. Непосредственное участие руководителей высшего уровня в анализе данной информации, встречах с работниками смягчает процесс сокращения персонала
предоставить уволенным работникам пособие по выдаче материальной компенсации и способствовать працевлаштуванню.
Очень важно, чтобы работники понимали, что организация ценит свой персонал и в силу своих возможностей заботится о нем, даже в момент
сокращение численности, поскольку потребности организации в персонале изменяются как в сторону уменьшения, так и в сторону збильшення.
Отдела управления персоналом нужно иметь банк данных на работников, уволились. В случае увеличения потребностей в персонале эти работники должны быть первыми кандидатами на рабочие места, они знают организацию, имеют опыт и квалификацию.
3. Суть контрактной формы найма 5. Кадровый аудит