11.4. Разработка бюджетов структурных подразделений предприятия

Действенность бюджетирования в практике планирования во многом зависит от организации этого процесса. Необходимо четко определиться с процедурой плановых работ, включая установление порядка формирования бюджетов, ответственных исполнителей и их полномочий, сроков начала и завершения работ, форм предоставления информации. Общую структурно-логическую схему бюджетирования представлены на рис. 11.3.
По выбору предприятия бюджетирования может осуществляться по двум схемам. Первая предполагает, что работа по составлению бюджетов начинается "сверху", а затем детализированные показатели доводятся до всех подразделений фирмы и включаются в состав их бюджетив.
По второй схеме работа над составлением бюджетов начинается "снизу" с последующим их строительством на уровне фирмы. Может быть смешанный вариант, включающий элементы двух предыдущих схем.
Выбор схемы разработки бюджетов зависит от размеров фирмы и ее организационной структуры. На крупных фирмах высшее руководство, как правило, определяет общее направление развития фирмы, а именно: объемы производства и прибыли, направления и структуру капиталовложений, а также устанавливает ограничения в виде лимитов. Такой подход к планированию значительно расширяет самостоятельность подразделений и должно подтверждаться ответственностью и материальной заинтересованностью в результатах своего дияльности.
Составление бюджетов - это текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. Возможный состав бюджетов предприятия приведены в табл. 11.5.
Из этой таблицы видно, что бюджет структурного подразделения - это развернутая характеристика финансирование всех расходов, связанных с производственной деятельностью, выполнением других функций. За каждого вида затрат (оплата труда, материальные затраты и др.). Складывается свой бюджет, более детализирован. Например, бюджет по оплате труда содержит расчеты оплаты труда по категориям работников, по видам выплат, по срокам выплат, по начислениям на заработную плату.
Фактором качества разработки бюджета является наличие обоснованных норм и нормативов, например, норм расхода материалов, трудовых затрат, нормативов отчислений в специальные фонды тощо.
Утверждены бюджеты являются обоснованием для выделения структурным подразделениям объемов финансирования. Таким образом, помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели объемов и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета. В пределах утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходах и экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в выполнении плановых заданий. К преимуществам бюджетирования относят также минимизацию количества контрольных параметров, что приводит к сокращению непроизводственных затрат рабочего времени работников экономических служб.
Таким образом, бюджетирование дополняет общую систему финансового планирования на предприятии и дает возможность направлять деятельность всех подразделений на достижение запланированного уровня дохидности.
Выводы к роздилу
С помощью финансового планирования предприятие воплощает разработаны стратегические задачи в форму конкретных финансовых показателей, выявляет внутренние резервы увеличения доходов и способы их мобилизации, обосновывает финансовые взаимоотношения с бюджетом, банками и другими субъектами господарювання.
Система финансового планирования включает: финансовое прогнозирование, текущее планирование, бюджетирование и оперативное финансовое планирование. Если финансовое прогнозирование - это разработка вероятных путей развития финансов предприятия, альтернатив реализации финансовой стратегии, то текущее финансовое планирование конкретизирует прогнозы и воплощает их в показатели доходов и расходов и обеспечивает достижение финансовой устойчивости пидприемства.
Бюджетирование - это эффективный способ планирования деятельности структурных подразделений предприятия, с помощью которого приходятся показатели расходов и источников их покриття.
Оперативное финансовое планирование рассматривается как процесс синхронизации времени денежных поступлений и расходов, определения последовательности осуществления всех расчетов и обеспечения платежеспособности пидприемства.
К методам планирования относят: балансовый, расчетно-аналитический, нормативный, коэффициентный, экономико-математические методы. Выбор метода планирования зависит от продолжительности планового периода, целей и задач плана, квалификации управленцев, наличия технических средств и программных продуктив.
Предприятия разрабатывают следующие виды финансовых планов: план финансовых результатов, плановый баланс, баланс доходов и расходов, план денежных потоков, платежный календарь. В плановой практике зарубежных корпораций широко используется система бюджетов, которые можно объединить в следующие группы: смета доходов и расходов, смета капитальных затрат, кассовый бюджет, балансовая кошторис.
Внутрифирменное финансовое планирование базируется на системе взаимосвязанных бюджетов, включающий бюджеты отдельных операций, бюджеты структурных подразделений и сводный бюджет по пидприемству.
Организация составления бюджетов структурных подразделений предусматривает: определение структуры бюджетов формирование бюджетов, согласование, утверждение и контроль за их выполнением, назначение ответственных за формирование и исполнение бюджетов. Зависимости от размеров фирмы, ее организационной структуры применяются различные схемы составления бюджетов: "сверху-вниз", "снизу-вверх" и змишана.
Бюджет структурного подразделения - это развернутая характеристика финансирование всех расходов, связанных с производственной деятельностью, выполнением других функций. Он дополняется бюджетами, которые более детализировано раскрывают состав по каждому виду расходов.
11.3. Сущность и особенности бюджетирования внутренних подразделений предприятия Глава 12. Антикризисного финансового управления предприятием