5rik.ru

Удивительно, чего только не придумаешь, когда нет ни денег, ни источников их заработать и от тебя зависит благополучие ста девятнадцати человек — их работа, жилье, пропитание в самом ближайшем будущем.

Как раз в таком положении я с двенадцатью своими коллегами оказался в феврале 1983 года. Это был первый месяц независимого существования нашей компании. Мы работали мастерами и управляющими на небольшом заводе в Спрингфилде, штат Миссури, который раньше принадлежал фирме “Интернэшнл харвестер”. Фирма переживала тяжелые времена и шла ко дну быстрее “Титаника”, избавляясь от пришедших в упадок предприятий вроде нашего. Когда компания предложила нам выкупить этот завод, мы рискнули, надеясь сохранить работу. Наш поступок можно сравнить с надеждой спастись на протекающей спасательной лодке, попавшей в самый центр шторма. Наша новоиспеченная компания была обременена такими долгами, что нас могло накрыть первой же волной.

Нам было страшно. Мы не могли рассчитывать на эффективность традиционных методов управления, потому что они не могли дать немедленных результатов для нашего спасения. Поэтому мы сделали ставку на нечто новое, основанное на том, что мы считали законами бизнеса.

ПЕРВЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН: Ничто не появляется из ничего.

ВТОРОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН: Один в поле не воин.

Я не знаю, где я узнал об этих законах. В школе этому не учат. Тут все постигается на собственном опыте. Но я теперь знаю, что это реальные законы бизнеса, благодаря которым мы не только выжили, но и дела наши пошли в гору. Именно на основании этих законов мы и создали нашу Большую игру в бизнес. Оба этих закона как бы суммируют наш успех, они показывают, насколько мы зависим друг от друга — и этим сильны.

Меня часто просят конкретно объяснить, в чем же заключается эта Большая игра в бизнес. Должен признать, что это нелегко. Это не система. Не методология. Нельзя сказать, что это философия, или жизненная позиция, или свод каких-либо отдельно взятых правил. Все это — лишь ее составные части. Большая игра — гораздо более широкое понятие. Это совершенно новый подход к управлению компанией и к пониманию того, как ею следует управлять. Основным принципом Игры является весьма простое утверждение: самый лучший, наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел заключается в следующем: каждый служащий компании должен иметь право голоса во время обсуждения всех важных вопросов и участвовать в финансовых результатах ее деятельности, каковы бы они ни были.

Руководствуясь этим утверждением, мы превращаем бизнес в игру с участием всех наших служащих. И это не просто развлечение, это способ пробудить в людях естественное желание побеждать, попытка превратить это желание в могучую силу соперничества. Победителей Большой игры в бизнес ждет главный приз: постоянное улучшение уровня и качества жизни. Но приз этот можно получить при одном условии: если играть дружной командой в динамичной компании.

Мы играли и выигрывали. Это принесло очень ощутимые результаты. С 1983 по 1986 год объем реализации продукции увеличился на 30 процентов. В первый год работы мы понесли убытки в размере 60 488 долларов, но уже на четвертом году существования компании наш доход (без учета налогов) составил 2,7 миллиона долларов (7 про центов от общей реализации продукции). Мы не уволили ни одного человека даже тогда, когда потеряли контракт, составлявший 40 процентов от общего объема работ на целый год. К 1991 году ежегодный объем реализации продукции составлял 70 миллионов долларов, количество рабочих мест увеличилось до 650, тогда как вначале их было всего 119. Но все-таки самой впечатляющей Цифрой можно назвать стоимость наших ценных бумаг. Номинальная стоимость одной акции составляла всего 10 центов, когда мы выкупали компанию, теперь же она равна 18 долларам 30 центам, что означает прирост 18 300 процентов за девять лет. В результате каждый служащий, работающий в Эс-ар-си со дня ее возникновения, имеет (в соответствии с ЭСОП [ЭСОП — ESOP (Employee Stock Ownership Plan) план создания акционерной собственности работников.]) ценных бумаг на сумму более 35 тысяч долларов. Приблизительно столько стоит отдельный коттедж в Спрингфилде.

Мы добились всего этого отнюдь не потому, что использовали какую-то новейшую технологию и передовое оборудование. Ремонт — это очень тяжелая, грязная и шумная работа. Люди работают с затычками в ушах, к концу рабочего дня все с ног до головы в машинном масле. Эс-ар-си занимается восстановлением двигателей и их узлов. Мы извлекаем изношенные двигатели из машин, бульдозеров, тягачей и реконструируем их, оставляя еще пригодные детали; ремонтируем поврежденные детали, заменяем те, что уже не поддаются ремонту. Но восстановление двигателей — не основное наше занятие. Главное наше дело — обучение. Мы учим людей бизнесу. Мы даем им знания, с которыми они могут смело вступить в Игру вне нашей компании.

ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ИГРЫ

Руководители компаний знают, что, по существу, в бизнесе есть только два решающих момента. Первый: необходимо получать прибыль. Второй; необходимо иметь достаточное количество наличных денег. До тех пор пока выполняются два этих условия, дела в вашей компании будут идти хорошо, даже если вы допускаете ошибки, что, в сущности, неизбежно. При этом я вовсе не утверждаю, что надежность не является важным аспектом производства или что качество и соблюдение сроков поставки не имеют никакого значения, Все это важные факторы, но они лишь составные части общего процесса, их никак нельзя назвать конечным результатом или условиями выживания. Ведь бывает, что в компании обслуживание клиентов на высоте, но она терпит крах. Показатели по надежности — лучше некуда, но результат тот же. Качество продукции — высшее в данной отрасли, но компания все же прогорает.

Единственный способ обеспечить себе уверенность в завтрашнем дне — это получать прибыль и иметь достаточное количество наличности. Все остальное — всего лишь средства к достижению этой цели.

Эти простые правила применимы к любому бизнесу. И все же во многих компаниях людям никогда не говорят о том, что выживание их фирмы зависит от выполнения этих двух правил. Служащих информируют только о том, что им предстоит делать в течение восьмичасового рабочего дня, но никто не разъясняет им, каким образом их работа вписывается в общую картину. Никто не объясняет им, каким образом действия одного сказываются на работе другого, в какой мере отделы зависят друг от друга и какое влияние они оказывают на работу компании в целом. И, самое главное, никто не рассказывает им, откуда берется прибыль и как заработать наличные. В девяти случаях из десяти служащие даже не понимают разницы между этими двумя понятиями.

В Эс-ар-си мы разъясняем служащим эти правила и только затем постепенно подводим людей к осознанию всей сложности владения частной собственностью. Мы все время пытаемся обрисовать рабочим общую картину нашей деятельности. Мы пытаемся искоренить невежество, вовлечь людей в дело не с помощью угроз и запугивания, а через обучение. По ходу дела мы пытаемся перекинуть мостик через глубочайшую пропасть, существующую в американском бизнесе,— пропасть, разделяющую рабочих и управляющих. Мы разрабатываем систему, которая позволяет всем объединиться и бороться за достижение единой цели. Чтобы добиться этого, необходимо разрушить барьеры, которые разделяют людей, не дают им сплотиться в дружный коллектив.

САМЫЙ ВЫСОКИЙ БАРЬЕР - НЕВЕЖЕСТВО

Именно в нем кроется причина многих неудач. Для меня невежество и неудача — одно и то же. В большинстве компаний существуют три уровня невежества.

1. Невежество высшего руководства заключается в представлении о том, что подчиненные не способны понять проблемы и ответственность руководителей.

2. Невежество рабочих обычно означает, что они понятия не имеют, почему руководство действует именно так, а не иначе. Кроме того, все ошибки в деятельности фирмы приписываются жадности и тупости начальства.

3. Невежество руководителей среднего звена означает, что они все время разрываются между требованиями высшего руководства и рабочих. Их роль в компании — самая трудная, потому что они — слуги двух господ. Если они на стороне рабочих, значит, в оппозиции к начальству. Если же они на стороне высшего руководства, то вступают в конфликт с рабочими. Следовательно, они всегда недовольны собой.

Первопричиной всего этого является всеобщее невежество в вопросах бизнеса. Большинство работников компаний имеют смутное представление о бизнесе. Например, они считают, что “прибыль” — грязное слово. По их понятиям, предприниматели тайком, под покровом ночи переводят прибыль на свои банковские счета. Им и в голову не приходит, что до сорока процентов прибыли уходит на уплату налогов. Они никогда не слышали о нераспределенной прибыли. Им совершенно не понятно, как это компания может получить прибыль и в то же время не иметь наличности для оплаты счетов. Или, наоборот, как это можно иметь много наличных денег, но функционировать с убытком?

Если вы хотите, чтобы люди работали дружной командой, необходимо бороться с невежеством. Но это очень трудная задача, поскольку большинство людей считают бизнес скучным занятием. Они слышать не желают о прибылях и движении наличности. И уж, конечно, им совершенно не хочется трудиться ради чьей-то прибыли. Да, они хотят иметь надежную работу и, помимо этого, предпочитают больше ни во что не вникать. Из всего слышанного о бизнесе они чаще всего делают такой вывод: все это очень запутанное, непонятное, трудное, далекое от реальной жизни, а может быть, даже грязное дело.

Тут без Игры никак не обойтись. Мы объясняем людям, что у них неправильное представление о бизнесе, что на самом деле эта Игра не труднее бейсбола, гольфа или кеглей. Главная разница в том, что ставки гораздо выше. Если вы плохо играете в софтбол [Игра типа баскетбола с более крупным и мягким мячом.], то в случае проигрыша всего лишь лишитесь приза. Другое дело — бизнес. Тут на карту ставится возможность обеспечивать семью, претворять в жизнь свои мечты. С другой стороны, чтобы преуспеть в бизнесе, не надо быть таким уж гениальным. Достаточно иметь желание усвоить общие правила, овладеть основами и играть в команде.

Все, что мы делаем с Эс-ар-си, направлено на привлечение людей к Игре в бизнес. Мы объясняем правила. Показываем, как вести счет, как следить за ходом событий, а затем выдаем игрокам всю необходимую информацию, чтобы они могли действовать самостоятельно. Кроме того, мы показываем, какие ставки их ожидают в конце игры: беспроцентные ценные бумаги, прибыли и реальные шансы сделать хорошую карьеру. Все это мы делаем, используя тот инструментарий бизнеса, который существует уже лет сто, не меньше. Самое важное в нем — финансовый отчет.

ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА ИГРЫ

Когда люди начинают работать в Эс-ар-си, мы говорим, что семьдесят процентов их работы будет заключаться в разборке старых машин и тому подобном, а тридцать процентов — в обучении. Они учатся делать деньги, получать прибыль. Мы организуем для них встречи с бухгалтерами, с мастерами, контролерами, обеспечиваем литературой и т.д. Мы разъясняем, что такое чистая прибыль, зарплата после вычета подоходного налога, беспроцентные ценные бумаги, движение наличности. Мы хотим, чтобы каждый из них мог разобраться в финансовых отчетах и балансовых таблицах. Мы говорим им: “Решайте сами, хотите вы здесь работать или нет. Но у нас свои правила Игры”.

Но это еще не все. Например, каждую неделю руководители подразделений проводят общие собрания, на которых все служащие просматривают самые свежие финансовые отчеты. Каждый может переписать себе цифры. Эти цифры показывают, на каком уровне по сравнению с запланированными показателями мы находимся и будут ли выплачиваться квартальные премии. Чем больше люди понимают, тем больше им хочется узнать. Появляется соперничество, желание не отстать от других, азарт — в результате показатели в отчетах резко возрастают. По мере того как люди втягиваются в Игру, они учатся и узнают все больше.

Неожиданно для самих себя они начинают понимать бизнес, капитализм. Но, чтобы действительно глубоко во всем разобраться, надо иметь более широкое представление о происходящем. Нельзя заклиниваться на своей работе, на функционировании только своего отдела, на выполнении только одной операции. А ведь как раз это и происходит во многих организациях: у людей формируется очень узкий взгляд на вещи. Игра сметает все препятствия. Благодаря Игре люди начинают осознавать, что они идут в одной связке, что проигрывать или выигрывать они будут вместе. И, конечно же, всем нравится выигрывать вместе. Это гораздо приятнее, чем выигрывать в одиночку. Вы осознаете, что получите вознаграждение, но и другие его тоже получат. Если посмотреть на показатели прибыли и движения наличности, сразу становится ясно, почему все зависят друг от друга. Это заставляет людей взглянуть на бизнес глазами другого человека и дает им возможность увидеть более широкую перспективу.

НЕВЕЖЕСТВО СМЕРТИ ПОДОБНО

Меня страшно удивляет, что в большинстве компаний эти методы абсолютно не практикуются. Я проработал десять лет на гигантском заводе корпорации “Интернэшнл харвестер” в Чикаго.

По пятницам я отправлялся на собрание. Наш управляющий всегда говорил одно и то же: “Надо лучше работать, надо получать больше прибыли”. Но он никогда не объяснял, как этого достичь. Мы получали множество распоряжений — доставить картер на такую-то линию, уменьшить количество аварий там-то, увеличить производительность того-то. Но я абсолютно не представлял, как делать деньги, хотя у меня под началом были сотни людей. Наконец меня осенило. Ведь есть же лучший способ ведения дел, способ, который применяется вот уже многие годы,— финансовые отчеты. Если люди научатся пользоваться ими,— это же будет поистине самый простой способ управления!

Если люди ничего не знают, то и понять ничего не смогут, следовательно, действовать будут тоже неправильно, а потом взвалят на вас всю вину за банкротство компании. Они скажут: “Все это время ты нас надувал самым бесстыдным образом, говорил, что мы делаем важное дело. А теперь пришел и сообщил “приятную” новость: компания на грани банкротства. Это что-то невероятное. Просто в голове не укладывается. А куда же делись все деньги?”

ПОЧЕМУ МЫ ИГРАЕМ В ЭТУ ИГРУ?

Причина участия в Игре № 1: Мы хотим выполнять взятые на себя обязательства.

Я считаю, что, принимая человека на работу, предприниматель берет на себя большую ответственность. Ведь этому человеку надо обеспечивать семью, растить детей. Поэтому к своим обязательствам надо относиться очень серьезно. Само собой разумеется, что и новый сотрудник тоже берет на себя определенные обязательства перед компанией. Их отношения можно назвать улицей с двусторонним движением. Но я считаю, что такой важный вопрос, как увольнение, должен быть прерогативой самих сотрудников. Обидно, когда увольняют ни в чем не повинных людей. Чтобы избежать этого, у нас существует негласная договоренность. Какие бы решения мы ни принимали, у нас есть одно железное правило — не делать ничего, что привело бы к сокращению рабочих мест. Ведь мы создаем рабочее место не на год, не на пять, а на ближайшие пятьдесят и более лет. Mы обязуемся друг перед другом во что бы то ни стало сохранить компанию.

В сущности, именно по этой причине мы и начали нашу Игру — хотели обеспечить гарантированной работой себя и всех, кто с нами работает. Одним из уроков, который мы извлекли из распада “Интернэшнл харвестер”, было осознание той простой истины, что невежество исключает какие бы то ни было гарантии. Единственный способ знать, не нависла ли над вами угроза потерять работу,— это просматривать финансовые отчеты. Мы никак не могли подозревать, что наши рабочие места в “Харвестер” находятся в опасности. Эта компания, созданная более ста лет назад, была одной из тридцати крупнейших корпораций страны, имела более ста тысяч работников. Мой отец проработал в “Харвестер” до самой пенсии. Сам я проработал у них более четырнадцати лет. Я жил в полной уверенности, что имею вполне надежную работу. Откуда мне было знать, что это не так? Ведь меня не учили разбираться в балансовых таблицах. А потом компания “Харвестер” вылетела в трубу.

Однако когда мы создали Эс-ар-си, у нас уже не было подобных иллюзий: с самого начала мы знали, что рискуем потерять работу. Чтобы полностью выкупить наш завод, было необходимо девять миллионов долларов, из которых нам удалось наскрести всего сто тысяч. Но даже эта сумма казалась нам огромной: пришлось занимать у родителей, близких и дальних родственников, друзей, не говоря уже о том, что мы вложили в это предприятие все наши личные накопления. Остальные деньги взяли в виде ссуды в банке. Это все равно что покупать дом за девяносто тысяч долларов, имея в кармане всего одну тысячу. Дом не будет принадлежать вам, он — собственность банка. И если вы не сможете сделать очередной взнос в счет погашения ссуды, банк мгновенно примет соответствующие меры. Выражаясь научным языком, соотношение задолженности к вложенной наличности составляло 89 : 1, что ставило нас в равные условия, например, с правительством Польши. Мы не могли позволить себе сделать ошибку ценой даже в десять тысяч долларов.

Обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что ни в коем случае нельзя делать две вещи. Первое: нельзя остаться без наличных денег, иначе кредиторы вынудят нас остановить производство. Второе: ни в коем случае нельзя допустить развала коллектива. Если люди окончательно падут духом, эта угроза станет вполне реальной. Случись то или это, мы бы потеряли компанию, а сто девятнадцать человек лишились бы работы. Мы решили постоянно информировать наших сотрудников о финансовом состоянии компании и рассказывать, как расходовались наличные деньги. Вот так началась Игра.

Мы разработали систему, которая в конечном счете помогла каждому почувствовать свою личную ответственность за сохранение рабочих мест. Мы хотели, чтобы каждый почувствовал себя настоящим игроком, способным повлиять на ход Игры и увеличить счет. Участвуя в Игре, каждый может выяснить, насколько у него велик риск потерять работу и что надо делать, чтобы этого не случилось. Игра не дает никаких гарантий, да и о каких гарантиях может идти речь? По правде говоря, их никогда не было.

Причина участия в Игре № 2. Мы хотим избавить людей от рутинного отношения к работе.

Интересно, сколько раз вы слышали фразы типа этой: “Занимайтесь своим делом, и больше ничего от вас не требуется”? Знаете, мне не хочется, чтобы люди бездумно исполняли свои обязанности. Я хочу, чтобы они задумались, зачем же они, черт побери, делают все это. Я хочу, чтобы они стремились к чему-нибудь. Я хочу, чтобы, просыпаясь по утрам, они радовались и с нетерпением ждали начала рабочего дня. Может быть, я просто ищу какой-нибудь хитрый способ, который поможет заманивать людей на работу? Я говорю “заманивать”, потому что не считаю, что работа — это естественное состояние человека. Большинство людей наверняка предпочли бы работе какое-нибудь другое занятие. И я тоже не исключение. Но люди сознают, что работать надо — иного не дано.

Компании укрепляют их в этом сознании. Они требуют от работников только выполнения своих обязанностей и организуют производственный процесс так, что работа сводится к автоматическому выполнению определенных функций. Рабочим говорят: “Как можно, быстрее просверлите максимальное количество отверстий, все остальное вас не касается”. Ну что ж, это тоже способ руководства. И кончится все тем, что рабочие будут думать: работа — она и есть работа. Я называю таких людей живыми мертвецами.

Я хочу от них избавиться. Придешь на какой-нибудь завод, а кругом безликие, неживые люди. Просто невыносимо. Они и выглядят плохо, и работают плохо. Это очень большая беда для деловой Америки. Я имею в виду людей, которые работают только потому, что так надо. Их отношение к работе известно: “Хоть я и обязан здесь находиться, никто не может заставить меня любить эту работу. Я делаю это ради семьи, а не для собственного удовольствия”. И как только нас угораздило создать такие условия? Надо собраться с силами и сказать такому человеку: “Ты просто обязан быть счастливым. Иди и ищи то место, где ты обретешь счастье. Нечего сидеть здесь с несчастным видом”. А мы еще удивляемся, почему у нас проблемы с производительностью труда. О какой производительности может идти речь при таких безликих работниках? Они сами себе не рады, и работа их не радует, и смотреть на них грустно.

С другой стороны, их не надо винить за такое отношение к работе — им же постоянно внушают ни во что не вникать, только делать свое дело. С какой стати человек начнет относиться к своей работе творчески, когда компания хочет как раз противоположного? Но если организовать дело так, чтобы работа стала шагом на пути к чему-то новому, то отношение к ней в корне изменится. Работа обретет новый смысл.

Чтобы добиться этого, надо научить людей мечтать. Докажите им, что синяя птица счастья действительно существует, но поймать ее не так просто. Для этого надо много работать. Бизнес — вот главное средство достижения ваших самых заветных желаний. Но, конечно же, я имею в виду те желания, для осуществления которых нужны лишь деньги. Очевидно, что есть такие вещи, которых не купишь. Например, здоровье или артистический талант. Но деньги могут помочь большинству людей добиться какого-то успеха в жизни. Они дают людям надежду. Поняв Игру, вы можете играть, сколько хотите. Я думаю, единственное, что мешает многим людям вступить в Игру,— это их страх выйти на широкую дорогу. Они сами себя ограничивают. Мы, например, постоянно спрашиваем людей, каковы их дальнейшие планы, чего они хотят достичь в этой жизни. Поступая таким образом, мы открываем перед ними множество перспектив. Мы избавляем их от разочарований. И, что не менее важно, мы отметаем все их отговорки.

Конечно, есть тяжелый, грязный труд — на такую работу никто не хочет идти. И у нас некоторым рабочим приходилось промывать детали едкими химикалиями. Для этого в цехе была установлена специальная емкость, кому-то приходилось целый день стоять около нее в защитном резиновом костюме даже в тридцатиградусную жаpv. Никто не соглашался на эту работу, поэтому мы решили взять пример с японцев: избавиться от этого рабочего места. Мы подумали: “Лучше роботизировать те операции, которые не хотят выполнять люди. Поставим компьютер, и все”. Но вот вы все это сделали, избавили людей от тяжелой работы, что же дальше? В мире осталось еще видимо-невидимо людей, которые целыми днями навинчивают гайки на болты. От этого никуда не уйдешь. Работа утомительная, но делать-то ее надо. Игра — это попытка создать такие условия, при которых люди получают удовольствие от своей работы, даже если им приходится навинчивать гайки на болты. Одновременно они могут делать что-нибудь еще. Мы как раз и стараемся хоть немного вывести людей за рамки их работы, дать им возможность использовать свой интеллект, к чему-то стремиться. В конечном итоге мы пытаемся хоть немного задействовать умственные способности людей, занимающихся чисто физическим, ручным трудом. Это является отличным стимулом, человек видит окружающий мир в новом свете. И пусть он, навинчивая гайки, думает об улучшении жизни, о планах на будущее. Он осознает, что вносит свою лепту не только в создание конечной продукции. Он создает свою жизнь. Развивается. Движется в правильном направлении.

Причина участия в Игре № 3. Мы хотим избавиться от надоевшей формулы: “Я человек маленький...” Важнейший результат нашего участия в Игре заключается в том, что наша организация становится более развитой и гибкой. Мы умеем мгновенно реагировать на изменение рынка. Если клиент захочет, мы для него можем поменять местами орел и решку на десятицентовой монете. На решение любой проблемы у нас уходит не больше времени, чем требуется, чтобы набрать номер телефона.

Все это удается нам потому, что в компании работают люди, которые не просто являются собственниками, но думают и действуют как настоящие хозяева. От них не услышишь: “Я человек маленький...” Это очень важно. Заставить людей думать и действовать по-хозяйски гораздо труднее, чем просто раздать им акции. Многие компании создают закрытые акционерные фонды в надежде, что в отношении их служащих к работе произойдут какие-то волшебные перемены. А потом они с ужасом обнаруживают, что люди совершенно не изменились: они упорно хотят иметь четко очерченный круг обязанностей, не желают проявлять инициативу и брать на себя ответственность, придумывают разные отговорки, взваливают на других вину за свои промахи и ни за что не хотят отвечать.

Это полная противоположность хозяйскому отношению. Хозяева, если они настоящие хозяева, не ждут, когда им скажут, что делать,— этот вопрос они решают сами. Они обладают достаточными знаниями и информацией для принятия любого решения, у них есть мотивация и желание действовать быстро. Право собственности — это не свод юридических законов. Его нельзя привить людям, ничего не изменив в их сознании, в образе мышления, Этого можно добиться только в результате постепенного, длительного процесса обучения.

Процесс этот никогда не прекращается, поскольку бизнес не стоит на месте — меняются рынок, технология, покупатели, да и потребности самой компании. По этой причине все время меняются и требования, предъявляемые к владельцам собственности. Чтобы не отстать в бизнесе, надо не отставать в учебе. В этом тоже есть свои преимущества: узнавая новое, вы совершенствуетесь, жизнь становится полнее и интереснее.

Основной смысл игры заключается в создании таких условий, при которых люди могут постоянно что-то узнавать. Они сталкиваются с различными ситуациями. Мы даем им всеобъемлющую информацию о каждом конкретном случае, предоставляя самим делать выводы, ошибаться, учиться на своих ошибках и делать новую попытку. Важным аспектом этого процесса являются цифры. Они служат связующим звеном, основой взаимного доверия. Давая своим служащим цифровые данные, я как бы говорю им: “Если вы мне не верите, взгляните сами. Проверьте, правда ли то, что я говорю. От того, чем мы здесь занимаемся, зависит и ваша жизнь. У нас все открыто. Цифры — самый объективный показатель”.

Причина участия в Игре № 4. Мы хотим создавать и правильно распределять материальные ценности.

Есть одна проблема в нашей экономике, которая меня просто пугает,— это тенденция к сокращению штатов. Смотрите, что происходит: компании избавляются от людей, заменяя их машинами. Они считают людей источниками постоянных неприятностей. Но упускают из виду тот факт, что производительность труда зависит именно от людей. Я не возражаю против того, что машины могут сделать компанию более конкурентоспособной. Они не устают, им не нужны перерывы. Они не уходят в отпуск. Они не сидят без дела. Единственное, на что не способны машины,— это понять, как делать деньги.На это способны только люди. Если у вас есть, люди, знающие, как делаются деньги, вы никогда не будете в проигрыше.

Но чтобы подвести людей к пониманию этого, надо их обучать. Вам придется объяснить им, почему так важно получать прибыль и иметь наличные деньги, а потом поломать голову над тем, как направить их энергию на достижение этих целей. Я считаю, мы обманываем людей, уверяя их, что существуют какие-то иные способы увеличения производительности труда. Это чрезвычайно важно, поскольку, поднимая производительность труда, мы поднимаем уровень жизни людей. Все остальные способы увеличения выпуска продукции чрезвычайно неэффективны. Рано или поздно за это приходится расплачиваться.

Но если нам удастся поднять производительность труда, мы создадим общество, которое будет постоянно совершенствоваться, в котором люди будут больше помогать друг другу. А сейчас мы превращаемся в общество имущих и неимущих. Дело в том, что богатые хорошо усвоили правила Игры и успешно ведут ее. А между тем в целом по стране уровень жизни неуклонно снижается. Он и будет снижаться до тех пор, пока мы не сообразим, как увеличить производительность труда. Так почему это так сложно сделать? Часть проблемы заключается в том, что мы не можем поднять уровень жизни, не создавая материальных ценностей, и привыкли ненавидеть каждого, кто этим занимается, будь то нефтяные компании, медики или предприниматели. Это очень большая ошибка. Мы должны питать ненависть отнюдь не к самому факту создания и накопления материальных ценностей. Порочна система их распределения. Проблема на самом деле заключается в том, что мы не научили людей, как добиться причитающейся им доли в процессе этого распределения.

Честно говоря, я не считаю, что в нашей стране да и во всем мире, материальные ценности распределяются по справедливости. По-моему, совершенно непростителен тот факт, что Ли Якокка назначает себе зарплату в размере 4,5 миллиона долларов и тут же увольняет тысячи своих служащих. И это еще не самый худший пример. С другой стороны, я не думаю, что можно решить проблему, отобрав у Якокки его миллионы. Это капля в море. Есть только один способ надолго решить эту проблему — помочь людям понять, как получать прибыль, что такое прибыль, каковы ее источники и на что она расходуется. Кто-то же должен учить людей! Если мы не будем этого делать, уровень жизни никогда не возрастет. Мы так навсегда и останемся невежественными, полусонными существами, которые уверены, что работа — всего лишь работа и ничего больше. И эта деградация будет продолжаться.

НИКАКИХ ОПРАВДАНИЙ

Всякий раз, когда люди попадают в неприятную ситуацию, они пытаются придумать себе какое-нибудь оправдание. Такова уж человеческая природа. Мы виним компанию. Приписываем свои неудачи внешним обстоятельствам. И только о себе забываем. Если вы хотите стать хорошим управляющим, надо отказаться от этих отговорок. Надо создать такие условия, при которых люди не смогут сваливать вину на других, убедятся в важности собственных действий и при которых не будет ничейной зоны. Человеку гораздо легче думать, что от него ничто не зависит. На сегодняшний день — это одна из самых больших проблем бизнеса. Чем крупнее компания, тем острее проблема. И мы сами усугубляем ее тем, что не просим людей творчески относиться к работе, не настаиваем на этом и не создаем для этого необходимых условий.

МЕНТАЛИТЕТ “ЗАПЛАТИ МНЕ СЕГОДНЯ... ОТРАБОТАЮ КАК-НИБУДЬ ПОТОМ”

Люди много чего хотят. Хотят получать крупные премии. Хотят иметь большие льготы. Мое отношение к этому таково: “Прекрасно. Можешь на это рассчитывать. По разве это уже тобой заработано?” В большинстве случаев ответ отрицательный, тем не менее люди не хотят ждать и учиться зарабатывать свои блага. Такой подход губителен. “Заплати мне сегодня... Отработаю как-нибудь потом”. Именно это и является причиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная с руководителя и кончая простым рабочим. Вы должны занять противоположную позицию: сначала заработай, В самом деле, вряд ля найдется человек, который бы не хотел заработать своим трудом полученные деньги.

Но хотя Игра и является мощным средством, помогающим нам объяснить людям, почему важно оплачивать своим трудом все то, что они хотят получить, нам все-таки иногда еще приходится бороться с привычкой к иждивенчеству. Она может создать очень большие проблемы. Мне часто снится один и тот же кошмарный сон — чей-то голос произносит: “Ну что же, я дал тебе все, о чем ты просил. А теперь мне придется тебя уволить”. Если вы будете раздавать премии и награды до того, как они заработаны, все время будете играть в “догонялки”. Если дела в компании пойдут плохо, вам придется каким-то образом компенсировать выданные ранее средства, и каждый тут же почувствует это на себе.

Для начала надо помочь людям преодолеть излишнюю сосредоточенность на тех механических операциях, которые они производят. Бизнес требует от человека совсем другого.

Сегодня бизнес связан с решением таких важных социальных проблем, как, например, здравоохранение. Вот когда рабочие, даже самые малоквалифицированные, впервые задумываются о возможности получить привилегии. Медицинская страховка всегда считалась чем-то само собой разумеющимся. Теперь она перемещается в центр внимания. Это — непроизводственные затраты, скрытые затраты, затраты, которых люди могут и не замечать. Но очень важно, чтобы замечали. Как в таком случае переместить внимание людей с гаек и болтов на здравоохранение, если у вас еще нет четкой системы для толкового разъяснения им всего этого?

Игра и здесь вам поможет. Мы учим людей самим заботиться о себе. А по ходу дела занимаемся перераспределением капитала — доходов компании среди людей, их создавших.