5rik.ru

Цифры заработали себе кое-где очень плохую репутацию. Это и неудивительно, если присмотреться к тому, как их используют. В большинстве компаний ими пользуются для запугивания, контроля и унижения. Но не для созидательных целей, не для обучения людей тому, как работать более продуктивно.

Успех приходит тогда, когда люди начинают понимать количественные показатели своей работы. Наступит день, и вы увидите, какое прекрасное взаимопонимание установится между руководством вашей компании и ее сотрудниками.

Однако этот уровень взаимопонимания невозможно создать, обрушивая на людей сухие цифры. Надо сделать их понятными и интересными. Надо вдохнуть в них жизнь. В конечном счете любой аспект деятельности компании можно представить в виде цифр: оборачиваемость товарных запасов, реализацию продукции в расчете на одного рабочего, охрану труда, расходы на почтовые пересылки, эффективность, производительность труда, длительность телефонных переговоров в расчете на одного покупателя, потребление энергии и т.д. Главное — уметь правильно оценивать эти цифры, разбираться в них, понимать, что с ними делать. Вот для этого и нужны стандарты.

Стандарт — это цифра, на которую надо ориентироваться при оценке любой работы. Это может быть соотношение. Или содержание в процентах. Или любой абсолютный показатель за определенный период времени. Все зависит от того, что оценивается. Если вы оцениваете степень безопасности, вероятно, вы обратите внимание на частоту и серьезность несчастных случаев. Если вы исследуете регулярность оплаты счетов покупателями, то этой цифрой будет среднее количество просроченных счетов в день. Чтобы вы оценивали, вам необходима цифра, с которой вы сможете сравнивать свои результаты и таким образом определить, каковы ваши успехи. Эта цифра и есть стандарт — уровень, которого можно достичь, если работать не покладая рук. Это эталон. Я предпочитаю термин «контрольная цифра», потому что он подчеркивает, что это не жестко заданная, непреложная цель. Стандарты — составная часть извечной борьбы человека с реальностями рынка. Стандарты подталкивают человека работать изо всех сил. Как таковые они могут быть пересмотрены по мере улучшения вашей работы или при изменении обстоятельств.

Очевидно, что некоторые стандарты имеют большее значение, чем другие, потому что они оказывают большее влияние на вашу возможность получать прибыли и накапливать наличность. В большой степени это зависит от специализации вашей фирмы. Например, на производстве вроде нашего важно иметь стандарты по эффективности труда и сокращению накладных расходов. Наша прибыль зависит именно от этого. С другой стороны, если вы владеете сетью магазинов готовой одежды, вас будут интересовать, скажем, стандарты по объемам реализации на квадратный метр занимаемой площади и оборачиваемость товарных запасов. Это необходимо, чтобы определить, насколько эффективно используются люди и деньги. В противоположность этому, консалтинговая компания или специализированная фирма по оказанию услуг скорее всего обратит внимание на объем оплачиваемых услуг. Если это отель, то наибольший интерес там вызовет коэффициент занятости номеров.

Кроме того, даже внутри одной компании работники, выполняющие разные функции, нуждаются в специальных стандартах, которые должны отражать специфику той или иной деятельности и те факторы, которые работник может контролировать сам. Конечно, может быть, какому-нибудь Брику Хелдону, начальнику склада, и небезынтересно узнать, как последние показатели фирмы соотносятся со стандартами по отрасли в целом и с прошлыми показателями фирмы. Но его собственные стандарты по складским операциям и оборачиваемости заботят его гораздо сильнее. По тем же причинам люди, занятые торговлей, нуждаются в таких стандартах, как валовая прибыль, торговые издержки и процент реализации, а снабженцев будут интересовать цены на материалы. Для каждого человека и каждого вида работы должны быть свои стандарты. Но каждый в компании нуждается в определении того, насколько эффективно работает он или она ежедневно, еженедельно и ежемесячно.

Вы сами можете придумать уйму таких стандартов. Со временем каждый, кто действительно увлекся Большой игрой в бизнес, обязательно продолжит этот список. Но не перестарайтесь в самом начале. Можно начать Игру, имея всего два стандарта. Скажем, один из них будет связан с реализацией товара, а другой с производительностью труда — этого вполне достаточно. Главное — пролить свет на какую-либо часть деятельности. Стандарты ускоряют Игру и делают ее более интересной. Они позволяют легко и быстро определить ваш вклад в процесс получения прибыли и накопления наличности.

Руководителю, который использует систему открытого управления, просто необходимы стандарты. Чтобы сделать бизнес понятным и легко поддающимся контролю, чтобы избавить людей от страха перед цифрами и приучить контролировать результаты своего труда,— нужны стандарты.

Вычисление этих цифр не должно быть сложнее простых вычислений, к которым прибегают любители бейсбола, когда хотят подсчитать среднее количество очков, принесенных команде их любимым забивающим, и среднее количество результативных подач мяча у любимого игрока.

Однако в бизнесе людям не делают подобных подсчетов, потому что они не понимают правил Игры. Стандарты помогут вам обучить их. Они помогут людям найти эквиваленты таких понятий, как «получить 400 очков» или «провести 60 удачных подач в сезоне». Рассказывая людям о стандартах, вы показываете им цели, к которым надо стремиться. Вы раззадориваете их, чтобы они увидели, на что способны. Вы вовлекаете их в Игру.

ЦИФРЫ ОБЪЕДИНЯЮТ

Самое важное в таких цифрах вот что: они помогают всем играть в одну и ту же игру. Но людям как-то необходимо вести счет. Если не объяснять им, как это делается, они придумают свой собственный способ. Работая в «Харвестер», я видел, как один опытный мастер составлял свой собственный отчет о прибылях и убытках. Он приходил на завод пораньше, шел в цех и подсчитывал все материалы, осматривал машины. Потом он стоял в проходной и считал приходящих, после чего возвращался и составлял текущий отчет. Мне кажется, большинство людей придумывают свои собственные системы приблизительного подсчета и используют их для самоорганизации, для определения приоритетов. Беда в том, что подобные системы могут увести их по разным направлениям. Вот почему необходимо обеспечить систему стандартов, которой смог бы пользоваться каждый, кто хочет следить за положением дел в компании. Тогда всем будет понятно, что не ладится и что можно предпринять для исправления положения.

Так как же подойти к разработке и внедрению стандартов в вашей компании? Надо выбрать определенную область деятельности, выбрать цель и стремиться к ее достижению. Правда, если вы сможете доказать, что эта игра стоит свеч. Не ищите какого-то одного пути. Руководствуйтесь собственной интуицией и всем, что кажется наиболее подходящим для условий вашего бизнеса. Найдите самый разумный показатель. Не беспокойтесь о точности. Пусть люди оспаривают эту цифру, если сочтут ее ошибочной. Выбор стандарта — совместная работа, и процесс этот по сути бесконечен. Поощряйте сотрудников спорить друг с другом и договариваться. Со временем все уладится. Только начните, и ни шагу назад. Учиться будете на собственных ошибках. А пока примите несколько советов от человека, который каких ошибок только не совершил.

СОВЕТ № 1: Определите свой критический показатель.

Он есть у каждой компании. Это показатель, который в любой момент будет оказывать решающее влияние на настоящее и будущее вашего бизнеса. Эта цифра определяется целым рядом факторов: характером деятельности вашей компании, экономическим положением на рынке, конкуренцией, вашим финансовым положением и т.д. Возможно, ваш основной показатель будет связан с реализацией продукции, движением денежной наличности или с качеством, комплектованием личного состава, эксплуатационными затратами или с множеством других факторов. Помимо вашей воли, этот показатель определяет судьбу всей компании. И если вы хотите добиться успеха, а то и просто выжить, в ваших интересах не отступать от этой цифры. Поэтому очень важно выявить этот показатель и создать такие стандарты, которые помогают людям его достигнуть.

Могу вас обнадежить: обычно бывает нетрудно определить эту цифру. Особенно если вы достаточно хорошо знаете свой бизнес. Обратите внимание на то, что вас больше всего беспокоит. А еще лучше, спросите у своих сотрудников, что вызывает у них самые большие опасения. Если у вас спад производства, без сомнения, всех беспокоит заработная плата. Скорее всего, именно здесь вы обнаружите свой критический показатель. Или предположим, что ваша компания оказывает повременные услуги, а сотрудников не хватает. Тогда наиболее вероятно, что этот показатель будет как-то связан с тем, как найти и удержать хороших работников. Может случиться нечто такое, что сделает особенно важной одну область деятельности вашей компании. Когда сеть супермаркетов «Крюгер» перешла в частные руки, новым хозяевам пришлось взять огромную ссуду. Если компании приходится брать такой крупный заем, на первый план выступает проблема с наличностью. Поэтому высшее руководство выдало управляющим магазинами большое количество ценных бумаг. Людям объяснили: если они хотят, чтобы стоимость их ценных бумаг повысилась, пусть обратят особое внимание на движение денежной наличности. Как рьяно они взялись за работу! Склады почти опустели. Прекратились крупные инвестиции в капитальное оборудование. Была достигнута договоренность о специальных условиях платежей с поставщиками. Гораздо быстрее вносились на депозит все денежные поступления. По мере того как компания накапливала наличность, ей удалось выплатить долг, и стоимость акций резко возросла.

Мы тоже были в похожей ситуации, но с тех пор постоянно обращали внимание на затраты на производство реализованных товаров. Эта цифра и является нашим критическим показателем при нормальных условиях. Все в нашей компании вращается вокруг нее. Чтобы выяснить положение дел в компании, надо изучить все факторы, влияющие на показатель, приведенный в графе СРТ отчета о прибылях и убытках. С другой стороны, следует иметь в виду, что условия могут изменяться, и подчас весьма неожиданно. В результате появится новый критический показатель. У нас был момент, когда реализация готовой продукции резко снизилась, а новых заказов не было. В таких случаях важно не остаться без наличных денег. Поэтому основным показателем в этом случае становится объем реализации.

СОВЕТ № 2: Создайте систему нормативного учета и контроля издержек производства (систему «стандарт-кост»).

Рано или поздно ваш критический показатель будет иметь отношение к ценам. На этот случай надо иметь под рукой систему «стандарт-кост». Только она поможет обеспечить соответствие ваших цен рыночным. Установленные вами цены не должны быть слишком высокими, иначе это подорвет вашу конкурентоспособность. Помните, сделать деньги в бизнесе можно в двух случаях: имея низкие цены или предлагая то, чего нет у других. Но даже и во втором случае весьма глупо завышать цены. Чтобы эффективно действовать в этом направлении, надо иметь систему «стандарт-кост». Эта система подскажет, какими должны быть издержки во всех сферах вашего производства. Без этого вам будет очень нелегко вовлечь своих сотрудников в процесс контроля издержек. И вот по какой причине: они просто не будут знать, что делать. Да они могут просто не поверить вам, если вы вдруг объявите, что издержки слишком высоки. А уж объяснить им основные правила бизнеса будет просто невозможно. Они не поймут, что значит «делать деньги» и «накапливать наличность».

Впервые приехав в Спрингфилд, я столкнулся со всеми этими проблемами. Я понимал, что мы теряем деньги на некоторых видах продукции. Но мне было сложно убедить в этом рабочих из-за отсутствия системы «стандарт-кост». У нас была сотрудница, которая отвечала за пересылку деталей. Ее звали Дениза Бредфельд, она очень гордилась своей работой. Надо признать, что работала она прекрасно. Но она понятия не имела, приносит ли ее работа прибыль. Когда я сказал ей, что она не приносит никакой прибыли, Дениза мне не поверила. Судя по нарядам, стоимость исходных материалов приближалась к стоимости готовой продукции, а она об этом и не подозревала. Она долго изучала данные, пытаясь понять, в чем дело. В конце концов пришла к выводу, что надо использовать меньше деталей. Немного того, немного другого — вот хоть небольшая, но экономия. На какое-то время я предоставил ей полную свободу действий, но цены на пересылку деталей продолжали расти. Тогда мы остановили это производство. Но этот случай меня многому научил. Я понял, что таких, как Дениза, много. Именно тогда я решил подробно изучить все наше производство. Точно выяснить, сколько стоят исходные материалы, сколько уходит на оплату и какие накладные расходы связаны с производством каждой единицы готовой продукции. Я собрал команду из пяти человек. Они целый год подсчитывали наши издержки на все виды продукции.

Это очень трудоемкий процесс, но с ним придется смириться, если вам нужна настоящая система нормативного учета и контроля издержек производства. Большинство компаний использует то, что я называю «системой усредненного учета и контроля». Они берут прошлогодние издержки за средний норматив текущего года. Подобные системы очень редко бывают достаточно наглядны и никогда не обеспечивают контрольных показателей. Предположим, что в прошлом году вы работали неэффективно и вследствие этого расходы были слишком велики. Значит, все эти издержки, проблемы и просчеты будут перенесены в новую систему. Такой способ калькуляции затрат — настоящее препятствие на пути к увеличению производительности труда. Ведь он поощряет неэффективность. Если же вы все-таки хотите улучшить производство, вам необходимо знать, сколько можно потратить в этом году. Прошлогодние расходы тут совершенно ни при чем. Следовательно, надо тщательно изучить каждый вид продукции, каждую деталь, процесс и операцию. Разложить все на отдельные компоненты и только после этого выработать для них свои нормативы затрат.

Такая работа отнимет много времени и сил, но все это не так трудно, как кажется. Есть отрасли, которые плохо поддаются стандартизации. Например, проектные организации, издательства, консалтинговые компании. Но и там существуют некоторые процессы, для которых можно и нужно рассчитать стандартные издержки. Две рекламные компании не могут быть абсолютно идентичны, но они создаются из одинаковых компонентов, и каждый из них имеет свою стоимость. Если отбросить все лишнее, само понятие «бизнес» сводится к следующему: берутся ограниченные ресурсы (время, талант, материалы, энергия — словом, все что угодно) и вкладываются в продукцию и услуги, которые захочет приобрести покупатель. В любом бизнесе можно избежать множества проблем, если заранее знать, сколько позволить себе заплатить за затраченные ресурсы и при этом получить прибыль. Вот в чем смысл разработки системы нормативного учета и контроля издержек. Вы должны хорошенько изучить свое производство и прикинуть, какими должны быть все эти издержки. Стандартизация продукции не имеет к этому никакого отношения. Тут гораздо важнее другое. Имея такую систему, вы сможете с большой долей уверенности сказать своим сотрудникам: «Вот, смотрите, нам надо работать в соответствии с этими показателями, иначе все мы потеряем работу».

СПИСОК ВОПРОСОВ ДЛЯ СТАНДАРТИЗАЦИИ ИЗДЕРЖЕК

- Что может повлиять на эти издержки в ближайший год?

- Не упускаю ли я из виду внешние источники информации, такие как сравнительные отчеты других промышленных групп и изучение ставок заработной платы на предприятиях конкурентов? Ведь они могут подтвердить разумность моих расходов.

- В нужных ли количествах я приобретаю исходные материалы? У тех ли поставщиков? Нет ли других источников?

- Все ли производственные операции необходимы? Что изменится, если некоторые из них исключить?

- Созданы ли необходимые условия для того, чтобы сотрудники подавали собственные идеи относительно снижения расходов? Ощущают ли люди собственную необходимость?

- Самое главное, согласятся ли люди с такими стандартами? Дать ли им возможность обсудить эти стандарты? Ведь с этого начинается чувство хозяина. Примут ли они эти стандарты?

СТОИТ ЛИ ПЛАТИТЬ ПРЕЗИДЕНТУ ВАШЕЙ КОРПОРАЦИИ 27 ЦЕНТОВ?

Система «стандарт-кост» особенно важна, если ва ше предприятие является частью более крупной компании. В этом случае в вашем ведении могут на ходиться только эксплуатационные расходы. Именно так обстояло дело у нас, прежде чем мы выкупили свой завод. Главное правление корпорации высчиты вало с нас 27 центов с каждого доллара отгруженной продукции. Считалось, что эти деньги идут на по крытие торговых расходов, на маркетинг и бухгалте рию, а также на содержание административного ап парата. Это были совершенно необоснованные требо вания. Честно говоря, это было просто смешно, учи тывая, что взамен мы не получали почти ничего. Но с этим приходилось мириться. Сверх 27 процентов я платил еще 13 процентов на прибыль и налоги. В итоге мы отдавали 40 процентов валовой прибыли. Поэтому приходилось укладывать эксплуатационные расходы (материалы, оплата труда, накладные расхо ды) в 60 центов на доллар отгруженной продукции. Чтобы выжить, нам пришлось просвещать людей от носительно общезаводских накладных расходов, вовлекать их в борьбу за снижение этих расходов. Без системы «стандарт-кост» нам бы это никак не удалось.

Добиться успеха нам помогли контрольные цифры и умение отслеживать результаты нашей работы. Вам это тоже не помешает. Если вы не знаете, сколько можно тратить, как определить, достигли вы уже контрольного показателя, перерасходовали средства или есть еще небольшой резерв? Итак, вам необходимо иметь подробную информацию о каждой единице вашей продукции, чтобы занять самую прочную оборону. И тогда вы непобедимы. Первое, что вы должны сделать,— это разработать систему нормативного учета и контроля издержек производства.

СОВЕТ № 3: Надо точно знать, что стоит за цифрами.

Разработка хороших нормативов требует даже больше творчества и воображения, чем сама работа. Найти способ выразить что-либо количественно — это целое искусство. Ему стоит поучиться, ведь чем легче выразить что-либо с помощью цифр, тем больше манипуляций с этой величиной вы сможете произвести. Но прежде чем вы научитесь этому, вам придется научиться распознавать то, что в реальности стоит за этими цифрами, откуда они появляются и что может привести к их изменению.

Сразу всего этого не разглядишь. Предположим, например, что у вас несколько магазинов. В одном из них товарные запасы оборачиваются гораздо медленнее, чем в других. Цифры говорят вам, что в этом магазине слишком много наличности вложено в неходовые товары. Возникает вопрос: почему? Что в действительности вызывает затруднения? Неопытный управляющий? Недисциплинированный? Ленивый? Знает ли он рынок? Достаточно ли часто заказывает товары для магазина?

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: НЕ НАДО ПОНИМАТЬ ЦИФРЫ БУКВАЛЬНО.

В цифрах нет ничего магического, ничего необыкновенного. Их важность в том, что они дают ключ к пониманию реальности, которая порождает эти цифры. Чтобы эффективно пользоваться цифрами, надо постоянно стремиться к пониманию этой реальности — идти от общего к частному. Многие процветающие компании разорились, потому что люди не давали себе труда подумать, что скрывается за цифрой в графе «итого». А ведь кредиторам не заплатишь, если все деньги вложены в неходовой товар или клиенты катастрофически не оплачивают счета.

Есть ли у управляющего эффективная система определения наличия или отсутствия товара на складе? Возможно, в самом магазине слишком низкий уровень реализации товаров из расчета на одного покупателя. Означает ли это, что товары подобраны неправильно? Может, неправильно выбрано место для магазина? Правильна ли выкладка товаров? Может, сотрудники магазина нуждаются в повышении квалификации? Или надо сменить руководство? Задумывался ли кто-нибудь над тем, как заинтересовать людей работой?

С другой стороны, чтобы разработать хорошие нормативы, надо сделать нечто совершенно противоположное. Надо понять, что же все-таки происходит на рабочих местах, как люди справляются с работой. И только после этого предлагать средства оценки их собственного вклада в достижение общих целей. Это потребует перехода от частного к общему. Но надо сделать это таким образом, чтобы не запутать и не дезориентировать людей. И чтобы не дать им неточного распоряжения. Самым лучшим будет такой норматив, который станет для людей второй натурой, повысит их социальную значимость. Он должен внедриться в сознание людей. Люди должны легко оперировать этим понятием, если кто-нибудь по просит их рассказать о работе. Мне снова хочется прибегнуть к бейсбольной аналогии. Среднее количество забитых мячей — абстрактное понятие, но никто не задумывается о его значении. Если ваш счет 0,047, сразу понятно, что вы катастрофически проигрываете, если больше 0,400, то еще не все потеряно. Средний показатель используется для оценки собственных успехов. Он помогает человеку выяснить, есть ли необходимость что-либо изменить в работе.

КАК ВЫЧИСЛИТЬ СРЕДНЕЕ КОЛИЧЕСТВО ЗАРАБОТАННЫХ ОЧКОВ

В любом бизнесе есть показатель, соответствующий среднему количеству забитых мячей в бейсболе. У нас таких показателей несколько. Один из лучших — норма накладных расходов. Рабочие используют эту цифру, чтобы определить издержки непосредственно на производстве (сюда не входит время для перерывов, уборки рабочих мест, посещения собраний и тому подобное). Мы рассчитываем нормы накладных расходов ежегодно. Для этого мы складываем все накладные расходы, предусмотренные бюджетом, и делим на количество часов, потраченных непосредственно на производство продукции. Полученная цифра и есть та величина накладных расходов в час, которая позволит нам выполнить годовой план.

Когда я говорю с управляющими других компаний, они считают, что все эти цифры слишком запутанны. Им не верится, что наши рабочие в этом разбираются и заботятся о снижении накладных расходов. В таких случаях я приглашаю их к нам в Спрингфилд. Пусть пройдутся по цехам. У нас все понимают, что такое норма накладных расходов. Почему? Потому что по этому показателю можно легко и просто определить, все ли возможное мы делаем для получения максимальной прибыли. Заслуживаем ли мы премии? Мы просто умножаем норму накладных расходов на количество реально отработанных на производстве часов. Сразу же становится понятно, достаточно ли высок уровень производства, чтобы покрыть все издержки. Иначе говоря, каковы наши накладные расходы. Если они слишком велики, разницу придется компенсировать из прибыли. Значит, пострадает премиальный фонд, не говоря уже о стоимости акций.

Очевидно, что у нас в Эс-ар-си люди интересуются снижением накладных- расходов из-за того, что участвуют в Игре. Но и без этого нормативы и стандарты дают неоспоримые преимущества. Стандарт бесполезен, если он никого не волнует. Чем лучше ваш стандарт, тем больше у вас самых разнообразных возможностей увлечь людей.

КАК УБЕДИТЬСЯ В СОБСТВЕННОЙ ЗНАЧИМОСТИ

Все, что важно для бизнеса, обязательно стоит из мерить. А что может быть важнее создания морального климата, в котором люди чувствуют собственную значимость. Нельзя хорошо относиться к работе, если вы не уверены в своей важности и значимости для общего дела.

Но как узнать, уверены в этом люди или нет? Один из способов — посмотреть на размер их благотворительных взносов. Это показатель морального духа. Он говорит о моральном состоянии служащих, об их отношении к компании и к созданной вами обстановке. Меня всегда удивляли наши взносы в «Юнайтед уэй». В расчете на одного служащего они всегда были самыми высокими в городе. Почему? Потому что люди чувствуют себя уверенно. Это связано с их высокой самооценкой и чувством гордости, с тем особенным настроем, который всегда бывает у победителей. Когда из благотворительной организации поступает информация о размерах взносов, сразу становится видно, как далеко вы впереди остальных компаний. Невольно возникает чувство, что вы немного отличаетесь от всех. По крайней мере, в этом вам удалось отличиться. Уж не потому ли, что в компании дела идут хорошо?

СОВЕТ № 4: Ищите источники, которые помогут вам разрабатывать стандарты.

Независимо от области вашего бизнеса, везде существуют эталоны и стандарты. И вполне вероятно, что кто-то уже рассчитал их. Это легко выяснить, стоит только лучше поискать. Предположим, вы начали новое дело и хотите определить размер страховки от несчастного случая на производстве. Вам необходимо определить уровень техники безопасности. Да, у федеральных властей есть специальные формулы для этой цели, и страховые компании используют их для установления страховых взносов. Вы вполне можете использовать эти формулы для установления своих собственных нормативов. Чем лучше вы это сделаете, тем ниже будут издержки на страховку. А потом ваши расчеты могут пригодиться, когда вы будете рассказывать своим сотрудникам, насколько сократятся накладные расходы, если повысится уровень техники безопасности.

Разработка стандартов связана с процессом непрерывного образования. Не жалейте времени на выяснение того, какие вам нужны стандарты и контрольные цифры. Для этого существует масса способов. Поговорите с теми, кто продает вам оборудование и материалы. Поговорите со всеми поставщиками. Проведите неформальное расследование. Вступите в промышленную ассоциацию. Мы участвуем почти в двадцати подобных организациях, деятельность которых охватывает почти все области нашего бизнеса. Но важнее всего то, что наши сотрудники проявляют активность. Они многое дают, но и многое получают. И все это служит одной цели — совершенствованию наших стандартов.

Многое можно узнать и изучая деятельность крупных компаний, в особенности если они работают в одной с вами сфере производства. Выби- райте себе лидера, супергероя и постарайтесь узнать, как он добился успеха. Не стесняйтесь задавать вопросы. Звоните. Узнавайте, на каких производственных совещаниях бывают руководители этой компании. Отправляйтесь туда и постарайтесь наладить с ними контакт. Если кто-то из их руководства делает доклад, обязательно будьте там, слушайте, а потом задавайте вопросы. Большинство людей с радостью вам все расскажут, если не видят в вас непосредственного конкурента. Но даже и в этом случае они наверняка кое-что расскажут. А еще лучше, сами отправляйтесь прямо в эту компанию. Надо узнать все подробности, как можно глубже вникнуть во все детали. Выясните, во сколько смен они работают, по скольку часов, чем отличаются от других. И не надо вам никаких официальных встреч с генеральным директором компании. Достаточно поговорить с простым рабочим, который подметает пол.

Но особенно хороший источник информации — это поставщики. Когда-то мы даже приглашали их преподавать на курсах у нас на заводе. Кто знает о подшипниках больше тех, кто их производит? Обучая нас, они еще и помогали разрабатывать новые стандарты и эталоны. Кроме того, эти встречи помогают избегать трений с поставщиками. Можно легко избежать типичного разделения на «ваших» и «наших». А это огромное преимущество. Ведь поставщики — это ваши партнеры. Вот и относитесь к ним как к партнерам.

КАК МЫ РАЗРАБАТЫВАЛИ СТАНДАРТЫ НА НОВУЮ ПРОДУКЦИЮ

Когда в 1985 году мы решили заняться восстановлением автомобильных двигателей, первым делом мы отправились на поиски мирового лидера в этой области. Во всех станкостроительных компаниях мы задавали один и тот же вопрос: «Кто быстрее всех восстанавливает двигатели? Сколько у них на это уходит времени?» В трех или четырех случаях нам отвечали: «Компания «Дилерз» в Миннесоте. По десять часов на двигатель». Теперь нам осталось выяснить, почему «Дилерз» так быстро выполняет работу — какое у них оборудование, каковы их нормы накладных расходов, сколько они платят рабочим и так далее.

Прежде всего мы позвонили в «Дилерз» по телефону. К тому времени они переехали в другой штат. Оказалось, что на их заводе в Миннесоте был очень сильный профсоюз. Рабочие на конвейере получали 14 долларов в час. Они сразу же сказали, почему у них десятичасовая норма: это единственный способ компенсировать высокие издержки на заработную плату. Если они столько платили сборщикам, у них должна была использоваться суперэффективная программа по снижению количества рабочих часов, необходимых для восстановления одного двигателя. Это с самого начала давало нам огромное преимущество. Наш завод находился в той части страны, где обычная почасовая ставка составляла 4,5 доллара. Мы смогли создать вполне надежные основы для бизнеса, производя один двигатель за десять часов при почасовой оплате труда в 4,5 доллара. При сверхурочной работе мы могли повысить ставку до 10 долларов в час и тем самым создать рабочим вполне приличный уровень жизни.

Вот, собственно говоря, и все, что мы сделали. Мы выяснили, кто лидировал в отрасли. Установили десятичасовой стандарт и стремились к достижению этой цели. Сначала мы не укладывались в десять часов, пришлось согласиться на двенадцать. Позднее удалось сократить время до одиннадцати часов. Теперь мы платим по 6,5 доллара в час плюс премию. Продавцы говорят, что наши цены среди самых умеренных в отрасли. Ну а от заказов у нас отбоя нет.

Ключевой момент: цифры не заменяют руководства. Самое главное — уметь ими пользоваться.

Никогда не увлекайтесь цифрами настолько, чтобы забыть о человеке. Цифры — это лишь средство убедить людей работать с большей отдачей. Если с их помощью мы создадим такие условия, в которых люди не смогут или не захотят работать, то это будет хуже, чем не использовать их вообще.

КАК СТАНДАРТЫ МОГУТ ВЫЯВИТЬ ЛУЧШИЕ СТОРОНЫ В НАТУРЕ ЛЮДЕЙ

Несколько лет назад у нас была проблема с одним конкурентом, который хотел помешать нашему бизнесу по торговле топливными насосами. Все началось с того, что у нашего основного клиента — одной крупной компании — появился новый закупщик товаров. Углядев эту лазейку, наш конкурент отправился прямиком к нему и предложил поставлять насосы по более низким ценам. Хитрый ход, ничего не скажешь. Новому закупщику, конечно же, хотелось произвести на начальство хорошее впечатление. А для этого нет лучшего способа, чем снизить расходы. Поэтому он пришел ко мне и заявил: «Судите сами. Тут даже говорить нечего. Если вы не снизите цену на 6 процентов, я передам заказ тому парню. Даю вам три месяца, чтобы довести цену до его уровня».

Это шестипроцентное снижение цены как раз и определяло прибыльность или убыточность продукции. Мы не понимали, как наш конкурент собирается получить прибыль при такой цене. Оказалось, что мы владели небольшим пакетом его акций. Мы проверили финансовое состояние этой компании, и оказалось, что в их балансовом отчете проставлена совершено невероятная сумма задолженности. Речь идет о компании стоимостью в 100 миллионов долларов, чей долг составляет 56 миллионов долларов. Если занимать столько денег, этого не скроешь, даже если это частная компания. Кто-нибудь да узнает. Кроме того, у них был сильный профсоюз, и мы знали, сколько они платили рабочим. Мы также знали, что наше время изготовления продукции было вполне приемлемо, а цены вполне соответствовали рыночным. Очевидно, что этот парень сам себя обманывал. Он субсидировал собственную продукцию, используя взятые в долг деньги для покрытия потерь.

Он настаивал на снижении стоимости, потому что это хотя бы на короткое время даст его компании экономию средств. Так или иначе, нам пришлось думать, как снизить цены.

Я отправился в цех, где изготовляли топливные насосы. Рассказал рабочим, что произошло. Насосы продавались по 200 долларов за штуку. Чтобы снизить цену на 6 процентов, нам пришлось бы снизить собственные издержки на 12 долларов за насос. Я сказал: «Сам не представляю, за счет чего можно снизить издержки, но если не сделать этого, мы потеряем контракт. В результате некоторые лишатся работы». Потом повесил на стену фотографию генерального директора той компании, а рядом — копию их финансового отчета. Я сказал: «Вот парень, который хочет отнять у вас работу. И боюсь, не знаю, как ему помешать. Со своей стороны я сделал все возможное, но все без толку. Теперь очередь за вами». Я был уверен, что нас спасет только чудо.

Какие же удивительные люди работали у нас в насосном цехе! Они создали ударную группу. Собрались и долго обсуждали все мелочи, на которых можно сэкономить. Они разобрали все в деталях. Запросили информацию обо всех материальных затратах. Их возмутило, что с нас дерут такие деньги, когда в других местах те же вещи можно приобрести за гораздо более низкую цену. Ежедневно они сообщали о сэкономленных ресурсах. А через три месяца они снизили расходы на производстве насосов на 40 долларов — то есть достигли двадцатипроцентной экономии. Я даже представить себе не мог, что они на такое способны. В тот раз я по-настоящему удивился. Вряд ли найдется хоть один инженер, которому бы удалось то, что сделали они. А им удалось. Но самое интересное заключается в том, что покупатель получил 10 процентов скидки. Позднее эта цена утвердилась на рынке, в результате возрос объем производства и, следовательно, появились новые рабочие места. Вот как люди сумели повлиять на весь производственный цикл. Что касается того нашего конкурента, заказ он потерял. Но его компания до сих пор существует, поэтому мы начеку.

Мораль такова: стандарты необходимы для того, чтобы люди смогли увидеть суровую реальность. Нельзя просто так бросаться лозунгами и распоряжениями. Ваша задача — дать людям стратегию достижения поставленных вами целей. Надо направлять их. Кроме вас, некому показать им, что цель эта вполне достижима, и объяснить, как именно легче всего ее достигнуть. Но все эти умозаключения потеряют смысл в ситуации, которая не поддается математическим законам, вроде наших топливных насосов. Тогда остается только ждать чуда. И ведь действительно, люди способны творить чудеса. Но особенно хорошо они удаются тем, кто прошел соответствующее обучение. Вряд ли рабочим из насосного цеха удалось бы решить такую сложную задачу, если бы они уже не были знакомы со стандартами.

СОВЕТ № 5: За каждой цифрой стоит своя история, вот и расскажите ее своим сотрудникам.

Наконец некоторые стандарты разработаны. Что же с ними делать? Как их использовать? И, что самое главное, как убедить людей их использовать? Как сделать так, чтобы люди сами смогли ими пользоваться, вернее, чтобы они захотели ими пользоваться? Короче говоря, как дать людям знания о стандартах?

Мне всегда казалось, что самый эффективный метод — рассказывать истории. Стандарты можно использовать в качестве иллюстраций, рассказывая о положении дел в компании и о том, что надо делать, чтобы улучшить ее работу. Эти вопросы надо открыто задать тем, кому они могут и должны быть адресованы. Раз люди понимают, что такое стандарты, они будут ожидать от нас принятия определенных мер, если мы не укладываемся в эти стандарты. Они прекрасно понимают: если мы ничего не предпримем, у нас не будет прибыли или кончатся наличные. Но это уже совсем другая история.

Бесспорно, за каждой цифрой в финансовых отчетах скрывается своя история. Истории об упущенных возможностях, о непредвиденных проблемах, о нераскрытых тайнах, о совершенствах и несовершенствах этой жизни. На наших еженедельных собраниях истории звучат постоянно. Мы рассказываем их друг другу. Их передают из уст в уста на всех собраниях компании. И цифры оживают, мы сами вдыхаем в них жизнь. Цифры, которые мелькают в этих рассказах, помогают обучать, людей. И не надо никакого унижения и запугивания. Можно спокойно объяснить, откуда появляются эти цифры и что они означают. Можно представить информацию таким образом, чтобы люди осознали собственную важность. Поняли, что от них зависит их собственная судьба. Ведь это их Игра.

Например, есть одна история о новом управляющем, который на протяжении двух месяцев работы на заводе ухитрялся превышать норму накладных расходов на 45 тысяч долларов. На собрании он заявил, что накладные расходы составили 270 тысяч долларов. До его прихода была совсем другая цифра: 225 тысяч. Все удивились: «Интересно, на что же ушли 45 тысяч долларов?» В следующем месяце — то же самое. Ну, мы пошли к главному бухгалтеру. Он сразу определил, что тот парень использовал неверную формулу для вычисления суммы накладных расходов. Получив правильную формулу, он понял, почему завод не укладывается в норму. Производство головок цилиндра занимало слишком много времени. Вместо четырех часов на эту работу уходило семь. Почему? Потому что в цехе работали одни новички. А почему? Потому что этот управляющий перевел опытных сотрудников на другую работу. Это, в свою очередь, вызвало цепную реакцию на других участках. Кончилось тем, что в четырех отделах работали необученные новички. Вот и не удалось уложиться в нормативы. В результате люди лишились премий. Все дело в том, что люди не учились играть. Если бы они были знакомы с Игрой, они бы поняли, почему опытным рабочим было так важно остаться на своих местах.

Такие истории помогают снять с цифр покров таинственности. Используя их, люди учатся лучше осмысливать свою работу.

СОВЕТ № 6: Ищи в проблемах выгоду.

Превращая неудачника в победителя, вы получаете двойную выгоду. Предположим, у вас есть проблема, которая обходится вам в 500 тысяч долларов в год. Вы находите решение этой проблемы и в результате получаете прибыль в те же 500 тысяч. Но ваша победа стоит не 500 тысяч долларов. Она стоит целый миллион. Вы перебороли болезнь и создали условия для выздоровления. Вы стали вдвое богаче, чем раньше.

Наша финансовая система сама покажет, на чем вы теряете деньги, и уже одним этим поможет заработать их. Взять хотя бы тот завод, где норма накладных расходов превышалась на 45 тысяч долларов. Известно, что там каждый человеко-час стоит 20 долларов. В целом они теряют 2250 часов в месяц. В среднем один человек отрабатывает по 173 часа в месяц. Значит, речь идет о тринадцати рабочих. Выявите этих людей и заставьте их работать в соответствии со стандартом. Сделав это, вы получите гораздо более 45 тысяч долларов, потому что и другие тоже начнут повышать свою производительность.

СЕДЬМОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Подтяните отстающих, тогда и первые ускорят свой шаг.

Вам наверняка хочется, чтобы люди сами решали свои проблемы. Если проблема окажется слишком сложной, вы всегда сможете вмешаться и подсказать, что делать. Но все это такая рутина. Никакого творчества. Поэтому лучше все-таки надеяться, что до этого не дойдет. Ведь гораздо лучше создать обстановку, в которой люди сами смогут предлагать подходящие решения. Стандарты — вот что им в этом поможет.

СТАНДАРТЫ МОГУТ ИЗМЕНИТЬ ВЕСЬ ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА

Мне было двадцать восемь лет, когда на заводе в Мэлроуз-Парке я получил должность начальника механического цеха. Мы изготавливали картеры и головки цилиндров. Это был один из семи цехов завода, самый худший. В него входили четыре отделения. У нас работало около пятисот человек. В моем подчинении находилось пятеро мастеров. Им было далеко за пятьдесят, и каждому из них обещали должность начальника цеха чуть ли не со времен открытия завода. Можете представить их чувство, когда эту должность получил я. Ну а мне было просто страшно.

Каждую пятницу я прилежно посещал собрания, которые устраивал директор завода. Он постоянно орал на нас, видимо, полагая, что от этого повысится производительность труда. Он размахивал сводкой производительности труда по заводу, и мой цех всегда был в числе отстающих. В конце концов я решил: «Если вам нужен только результат, я постараюсь отследить причины и выяснить, как составляется эта сводка». Я стал всех спрашивать, и обнаружилось, что в сводку заносятся сведения из маленьких карточек, что ежедневно заполняли все рабочие завода. Тогда я обратился к парню, который собирал эти сводки: «Слушай, а нельзя ли как-нибудь с ними ознакомиться?» Он ответил: «Конечно, нет проблем». После этого каждое утро он начал передавать мне отчеты с точными данными о производительности всех наших трех смен в сравнении с другими цехами. И я нарочно оставлял один экземпляр на самом видном месте, чтобы мастера заметили. Довольно долго они игнорировали эти сводки, но потом все же стали обращать внимание. В конце концов один из них даже сам попросил посмотреть сводку. В ней была указана производительность труда каждого рабочего согласно данным, отраженным в карточках. Посмотрели они на эти цифры и ужаснулись. Мне для начала большего было и не надо.

После того как мастера заинтересовались ежедневными сводками, можно было устроить небольшое соревнование. Значит, появились первые победители. Это внесло какое-то оживление. Некоторые мастера приободрились. Именно тогда я попросил специалиста по организации производства составить сводку данных самого успешного дня каждого из мастеров. Предположим, что в нашем цехе за восьмичасовой рабочий день каждый рабочий производит продукции на 42 доллара. Но, может быть, у одного из мастеров выдался такой удачный день, что выработка на одного человека составила 62 доллара. Вот эта цифра и была принята за эталон. Я пошел к нему и сказал: «У меня такое предложение: я угощаю все ваше подразделение кофе, если вы еще раз добьетесь такой выработки. Если вы добьетесь этого показателя во второй раз — за мной кофе с пирожными. А если в третий — приглашаю всех к себе в гости на обед с пиццей, а потом в покер сыграем». Очень скоро они вышли на этот показатель. Причем все. Они попались в своего рода ловушку, потому что если что-то удалось один раз, то потом уже это легко повторить снова и снова.

Дальше — больше. Они начали советовать мне, как действительно можно поднять производительность труда. Мы кое-что изменили, и в нашем цехе выработка на одного человека возросла с 42 до 60 долларов. Тем временем начал подтягиваться весь завод. До этого средняя выработка по заводу составляла около 50 долларов, но когда наш цех дошел до 60 долларов и даже больше, другие цеха начали догонять нас, и выработка на всем заводе значительно возросла.

И вот наступил радостный день. Мы догнали цех, который считался лучшим по производительности. Начальником цеха был парень по фамилии Нельсон. Хотя его рабочие всегда были лидерами, мы уже наступали им на пятки. Мы и вправду до того разошлись, что даже немного возгордились и решили вызвать одно из подразделений этого цеха на соревнование. Мы поспорили на 500 долларов, что наш 54-й цех побьет его 37-й по показателям выработки за следующую неделю. Началась острейшая борьба. Был момент, когда наш 54-й цех давал свыше 70 долларов выработки, что само по себе совершенно невероятно. Один рабочий подошел ко мне и говорит: «Да, никогда еще я не вырабатывал 76 долларов за день, но сегодня я это сделаю, если вы пообещаете не разрешать нормировщику изменять наши стандарты». Мы старались изо всех сил и победили. Мы обошли их всего на 20 центов. Подумать только! У нас в 54-м был мастер по имени Эдди Новак, мужчина очень мощного телосложения. Он взгромоздился на такой маленький велосипедик, что его зад свисал с сиденья, и, разъезжая повсюду, звонил в звонок и кричал: «54-й побил 37-й! 54-й побил 37-й!» И знаете, что сделал Нельсон? Он поднялся со своего места, залез в свою колымагу и отправился раздавать пинки и прочищать мозги своим ребятам. Это была настоящая победа!

Удовольствие играть и побеждать, азарт борьбы - вот что подзадорило людей. Юмор и смех действуют гораздо сильнее угроз и крика. Но, не имея стандартов, в такую игру не сыграешь.

Ключевой момент: если вы сможете отвлечь людей от повседневной рутины, если сможете предложить то, что им действительно хочется делать, они сметут все на своем пути.

РУКОВОДСТВО С ПОМОЩЬЮ СТАНДАРТОВ

Цифры являются важным средством в арсенале руководителя. С их помощью я замечаю опасные тенденции задолго до того, как они превратятся в кризисные. Это позволяет мне принять необходимые меры, пока дела идут хорошо. Конечно же, я не диктую людям, что им делать в следующую минуту. Я лишь указываю, что данная проблема может усугубиться, и этим даю шанс устранить ее. Цифры служат мне ориентиром. Скажем, на одной из фабрик возникают проблемы с производительностью труда. Я могу не высказывать своего мнения, дать тамошним управляющим шанс предложить их собственное решение проблемы. Обычно я не вмешиваюсь до тех пор, пока цифры не начнут выстраиваться в систему. Например, когда одна и та же проблема возникает на протяжении трех месяцев подряд. Тут уж мне приходится действовать, чтобы ситуация не вышла из-под контроля и не превратилась в реальную угрозу для всей компании. У финансовых показателей есть один большой плюс: они позволяют видеть все тенденции в их развитии. Меня не беспокоит тот факт, что у нас существуют проблемы. Важно другое: пытаются ли люди решить их? Проблемы будут всегда. Вопрос в другом — что мы делаем для того, чтобы разрешить эти проблемы?

В бизнесе надо следить за цифрами, а они образуют определенную структурную систему. Руководитель должен следить за этими системами, изучать их. Много могут подсказать стандарты. Со временем вы научитесь распознавать неприятности почти инстинктивно. Это придет с практикой, по мере изучения структурных систем. Вы научитесь мгновенно реагировать, когда что-то не будет вписываться в вашу систему.

Это происходит постоянно. Какой-то показатель падает. Все внимание только на него. Это давит на людей, заставляет их что-то предпринимать. Наконец цифры начинают расти. Тут я отступаю и перехожу к другой проблеме.

БОЙТЕСЬ ЦИФР, КОТОРЫЕ СЛИШКОМ ХОРОШИ, ЧТОБЫ БЫТЬ РЕАЛЬНЫМИ. СКОРЕЕ ВСЕГО, ЭТО ТАК И ЕСТЬ

Один мой знакомый купил убыточную компанию по изготовлению дверей. Он начал с того, что поговорил с людьми и установил систему нормативного учета и контроля издержек производства. Он решил больше ни во что не вмешиваться и посмотреть, что будет дальше. К его радости, прибыли начали ежеквартально увеличиваться на 30 тысяч долларов в месяц. По крайней мере, так утверждал приглашенный бухгалтер. Мой знакомый даже не поинтересовался, почему это произошло. Он просто поверил на слово. В конце года пришли аудиторы и обнаружили факт незавершенного производства на сумму 90 тысяч долларов. Как оказалось, проблема была в том, что лес поступал в виде досок трехметровой длины, а высота двери чуть меньше двух с половиной метров. Каждую доску приходилось укорачивать до нужной длины. Избы точная древесина шла в отходы, но мой знакомый совершенно упустил это из виду, когда составлял свою систему «стандарт-кост». Поэтому отходы не учитывались. На бумаге все выглядело так, как будто у них повсюду лежали запасы древесины, из которой можно наделать уйму дверей. А на самом деле у них была уйма бесполезных для компании отходов.

Мораль: не принимайте на веру никаких цифр, пока не поймете, откуда они взялись, и не удостоверитесь, что они соответствуют действительности.

Цифры, которые используются в бизнесе, не падают с неба. Их можно получить путем сложения, вычитания, умножения и деления вполне реальных показателей. Если вам непонятна какая-нибудь цифра, задавайте вопросы.

МОЙ ЛИЧНЫЙ НОРМАТИВ

Я хочу, чтобы дела в Эс-ар-си обстояли таким образом, что, вздумай мы завтра продать компанию, каждому досталось бы по меньшей мере 55 тысяч долларов. Это средняя цена дома в Спрингфилде. И мы хотим ориентироваться именно на это. 55 тысяч долларов — вот моя цифра. Человеку всегда нужна конкретная цифра, иначе цель не будет реальной. Мне кажется, это вполне подходящая цифра. Ведь на оплату жилья уходит львиная доля доходов. Если за дом уплачено, можно смело смотреть в будущее. Незачем оглядываться на прошлое. Жизнь покажется вам совершенно иной.

Ключевой момент: в бизнесе всегда есть проблемы. Цифры говорят вам, в чем проблема и насколько она серьезна.