5rik.ru

Конкуренция под страхом смерти заставила организован­ных рабочих и руководство компаний работать рука об руку.

С учетом традиционно конфликтных трудовых отношений в США это было нелегким шагом. Компании хотели защитить свое право управлять без вмешательства в их дела, профсою­зы - представлять и защищать интересы своих членов. Имен­но для преодоления этих конфликтов и создаются нынешние предпосылки сотрудничества.

Требования изменений

Профсоюзные лидеры знают, что движение трудящихся пе­реживает трудности: число членов профсоюзов падает, политическое влияние уменьшается, образ профсоюзов в глазах людей тускнеет.

Тридцать лет назад в профсоюзах состояла одна треть всех работающих. Сейчас менее 17% занятых в частном секторе являются членами профсоюза. В 1950 г. профсоюзы на вы­борах в Национальный совет по трудовым отношениям полу­чили три четверти голосов, сейчас - только две пятых.

У руководства компаний мало причин радоваться пробле­мам, с которыми столкнулись некоторые профсоюзы. Эти проблемы являются прямым следствием той жесткой конкуренции, с которой столкнулись основные отрасли промыш­ленности, в которых позиции профсоюзов исторически были наиболее сильными: сталеплавильная, автомобильная, резиновая, добывающая, транспорт и строительство.

Старожилы этих отраслей уступают место иностранным конкурентам и компаниям без профсоюзов. Компании, где нет профсоюзов, проникают в самые неустойчивые отрасли. В черной металлургии отказавшиеся от профсоюзов "Нукор" и "Чэппэрэл", а также по преимуществу действующая без профсоюзов "Уорсингтон Индастриз" являются быстроразвивающимися, прибыльными компаниями. Их заводы явля­ются более новыми, затраты на выплату пособий и пенсий здесь ниже, здесь используется более совершенная технология и более ориентированная на новизну система управления, ра­ботники больше вовлечены в дела компании.

Профсоюзы и руководство компаний стоят перед необходимостью достичь результатов не хуже, чем в этих фирмах, сохранив при этом суть своей деятельности. Можно выявить два пути решения этой проблемы: путь конфронтации и путь конструктивного сотрудничества. Мы назовем первый путь "стратегией выжженной земли", второй - "стра­тегией партнерства".

Выжженая земля

Когда группа людей чувствует угрозу извне, у нее есть выход. Члены группы либо объединяются для борьбы с опасностью, либо начинают сводить счеты друг с другом.

Страна наблюдала, как рвали друг друга на куски "Истерн Эйрлайнс" и ее профсоюзы, "Хормел" и профсоюз работников мясной промышленности", "Ю Эс Экс" и проф­союз сталеплавильщиков в течение месяцев вели между со­бой битву, которая стоила огромных потерь обеим сторонам и не принесла никому победы.

Эти битвы оставляли после себя выжженную землю. Мы не думаем, что руководство компаний или профсоюзы считают, что такая разрушительная конфронтация будет способство­вать успешной конкурентной борьбе. По словам одного из руководителей, "если каждый раз, когда появляется такая возможность, прижимать профсоюз к стене, невозможно надеяться на создание каких-то подходов к решению проблем общими усилиями. Вас всегда будут стараться укусить в ответ".

Альтернатива - партнерство

Если фирмы и профсоюзы не собираются следовать стра­тегии выжженной земли, то, по нашему мнению, первый шаг навстречу должно сделать руководство и, возможно, оно должно пройти больше половины пути в изменении взаимо­отношений.

Мы понимаем, что многим руководителям очень трудно будет это пережить, однако убеждены, что это необходимо. С некоторыми существенными исключениями (союз автомобилестроителей, союз сталеплавильщиков и профсоюз связистов Америки) профсоюзы ждут от компаний первого шага.

Как заметил один из вице-президентов "Гудиер": "Одними разговорами о необходимости лучших взаимоотношений их не установить".

Что нужно делать компаниям

Во-первых, мы не считаем, что профсоюзы с энтузиазмом примут участие в программе изменений, пока не будут выпол­нены следующие три условия:

1. Руководство компаний, признает право профсоюзов на существование и право представлять рабочих.

2. Профсоюзы и их члены рассматриваются как партнеры при осуществлении изменений.

3. Такие цели профсоюзов и их членов, как стабильность занятости и участие в принятии решений, являются также и целями изменений.

1. Законность существования профсоюзов. Большинство руководителей хотело бы, чтобы профсоюзов просто не было, и это хорошо известно профсоюзным лидерам. Лидеры про­фсоюзов не будут поддерживать повышение эффективности, если им все время приходится защищать само право на суще­ствование профсоюзов. Уильям Уинписингер, президент Международной ассоциации работников машиностроения и аэрокосмической промышленности, кратко изложил свою позицию: "Руководство компаний говорит об участии в управлении 8 часов в день, а затем в течение остальных 16 выступает за законы о праве на труд и пытается лишить нас всех закон­ных прав".

В фирмах, где действуют профсоюзы, руководство должно понять, что их работники дали право представлять их инте­ресы профсоюзу и что профсоюз имеет законное право сидеть за столом переговоров.

2. Партнеры в процессе изменений. Программы повыше­ния производительности, реконструкции или расширения участия в управлении, в разработку которых не вовлечен про­фсоюз или которые профсоюз с самого начала не поддержи­вает, обречены на неудачу.

Одна из известных нам компаний полностью отказалась разрешить своему профсоюзу участвовать и совместно финан­сировать программу вовлечения трудящихся в управление, хотя мы и предупреждали о возможных последствиях. Проф­союз ответил призывом к работникам не участвовать в прог­рамме. Программа не двигалась с места несколько месяцев. В конце концов перемирие было достигнуто, однако боль от обиды никогда не исчезала и об этой программе пришлось забыть.

Как ни странно, управляющий заводом этой компании был готов сотрудничать с профсоюзами в этом деле, однако упер­ся отдел трудовых отношений, работники которого заявили: "Мы не дадим профсоюзу поднять этим свой престиж".

Управляющие, которые добивались большего успеха в ус­тановлении нормальных отношений с профсоюзами, воспри­нимают все по-другому. Джон Вульф, вице-президент "Макдоннел Эйркрафт", считает, что поддержка профсоюза является важным условием успеха перемен. "Сотрудники часто не доверяют руководителям. Они доверяют лидерам профсоюза. Поэтому, прежде чем выслушать нас, люди обра­щаются к ним".

3. Воспринимайте интересы профсоюза и работников как законные. Опыт говорит о том, что наихудшие отношения на производстве там, где интересы работников не учитываются, идеи не замечаются, на вопросы не дается ответов, где руко­водство компании и профсоюза настаивает на соблюдении буквы договора вместо решения проблем сообща и где руководство считает, что найти рабочих так же просто, как купить оборудование или металл.

Профсоюзы и работники имеют свои законные интересы. Они беспокоятся о своих рабочих местах, приемлемом уровне жизни, защите от непродуманных решений. Руководство про­фсоюзов совсем не желает быть отодвинутым в сторону из-за растущего участия трудящихся в управлении. И профсоюзы особенно озабочены тем, чтобы это не выглядело, как преда­тельство интересов своих членов и "продажа" себя капиталис­там.

Компании должны уметь выслушать и правильно отреаги­ровать на эти опасения. Если руководители компаний хотят, чтобы профсоюзы и их члены работали для достижения целей компаний, они должны убедить лидеров профсоюзов, что ува­жают их интересы. Выполнением этих предварительных условий компании и профсоюзы доказывают, что они могут быть надежными партнерами. Это партнерство имеет два аспекта: экономический и взаимная ответственность за перемены.

Экономическое партнерство

Сталкиваясь с враждебным отношением, профсоюзы стали бороться за свою долю в капитале, за участие в экономичес­кой жизни компании. За это они готовы были заплатить значительными уступками в области заработной платы. Лидеры профсоюзов получили места в совете директоров, участие в собственности компании, различную компенсацию за сокращение заработков их членов, а также право голоса при принятии решений в области капиталовложений.

"Дженерал Моторс" и "Форд" объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

Профсоюзные лидеры являются членами совета директоров "Крайслера" и "Пан Американ".

В компаниях "Бетлехем" и "Эль Ти Ви" профсоюз сталеп­лавильщиков в 1986 г. согласился на определенные уступ­ки в обмен на долю в акциях и обещание компании реинвес­тировать прибыли в производство стали (похожее соглашение было заключено с "Нейшнэл Стил" в обмен на гарантию сох­ранения занятости). По этому соглашению "Бетлехэм" обяза­лась выплатить наличными 10% с каждого доллара дохода до 100 млн. долл. и 20% - с дохода свыше этой суммы. Если компания прибыли не получит, оговоренная сумма будет по­крыта конвертабельными акциями с фиксированным диви­дендом в 5% годовых.

Эти соглашения знаменуют существенные изменения в роли некоторых профсоюзов. До сих пор они чувствуют себя не очень свободно при обсуждении вопросов собственности, однако их участие в этих вопросах становится все более и более необходимым. Однако новая роль профсоюзов в отно­шении собственности не будет способствовать росту конкурентоспособности до тех пор, пока она не реализуется в ко­операции и изменении отношений на практике на производ­стве.

Сотрудничество в производственном звене

Мы выяснили, что наилучшим способом начать совместное дело является создание руководством компании и профсоюзами "страховочной сетки" для защиты друг друг от невер­ных шагов, поддержания сотрудничества в жизнеспособном состоянии в периоды охлаждения.

Зачем нужна эта "страховочная сетка"? Сотрудничество - игра с высокими ставками, и обеим сторонам есть что терять. Каждая сторона опасается, что влияние партнера сильно воз­растет, а в результате кто-то окажется в проигрыше.

Начинать сотрудничество без какой-либо страховки осо­бенно не любят профсоюзы. Например, неожиданно все руко­водство компании заболевает участием в управлении и пыта­ется заставить профсоюз встать на путь сотрудничества, орга­низовав собрания работников. Намерения вполне благие, однако, если профсоюз настроен подозрительно и боится нео­жиданного поворота, результатом обычно становятся месяцы препирательства и отсутствия прогресса. Один из наших дру­зей, секретарь, профсоюзного комитета на заводе, сказал нам: "Мы ненавидели друг друга 30 лет. В прошлом месяце руко­водство заявило, что теперь мы друг друга будем любить. Я не думаю, что это сразу получится".

"Страховочная сетка" должна обеспечить системы согла­шений, защищающих интересы обеих сторон. Она включает серию встреч лидеров обеих сторон, основные направления совместной работы, процедуры совместного решения проблем, предварительные условия участия сторон.

И, как и соглашение о помолвке, "страховочная сетка" определяет, как может прекратиться процесс сотрудничества, если одна из сторон этого захочет. Это гораздо проще сделать в спокойной обстановке, чем когда страсти накалены. Иногда это даже предотвращает разрыв, так как дает время остыть.

Вот некоторые темы, обычно включаемые в соглашения о гарантиях:

1. Как разрешать противоречия по процедурным вопросам.

2. Опубликовать и доводить до общего сведения документ о сотрудничестве.

3. Периодичность проведения собраний и формирование их повестки.

4. Основополагающие правила принятия решений на основе консенсуса и правила межличностных взаимоотношений.

5. Время для раздумий и процедура возврата залога, если одна из сторон отказывается от продолжения сотрудничества.

6. Каким образом определяются и используются консуль­танты и сторонние лица.

Как только "страховочная сетка" готова, стороны могут начинать рассматривать общие цели, которые, собственно, и делают необходимым сотрудничество. Обычно это одна из самых результативных стадий, когда люди убеждаются в сходстве целей обеих сторон. После этого начинается практичес­кая работа по определению требующих решения проблем и путей их решения.

В этом пункте каждое соглашение между компанией и профсоюзом является уникальным. Некоторые начинают с создания групп участия в управлении, другие - с расширения участия в решении производственных задач. Обычно на мате­риализацию значительных изменений в распорядке работы, организации, содержании деятельности, новых систем оплаты и тому подобных уходит от 3 до 5 лет.

В условиях кризиса это может произойти быстрее. Неза­долго до банкротства "Эль Ти Ви" совместно с профсоюзом сталеплавильщиков начала эксперимент по реконструкции рабочих мест, столь же радикальный, что и проводимый на заводе "Сатурн" компанией "Дженерал Моторс" и профсоюзом автомобилестроителей.

На заводах "Эль Ти Ви" в Кливленде компания установила новую гальваническую линию стоимостью 135 млн. долл. Все металлурги были переведены на оклады, отменена систе­ма тарифов и перечень профессий. Вместо этого были сформи­рованы комплексные бригады по 10 - 15 человек.

Рабочие имели право голоса при принятии важнейших ре­шений, в том числе вопроса приема на работу и увольнения, установления процедур разрешения разногласий. Была введе­на система премий по итогам полугодия, размер которых до­ходил до 25% годового заработка.

"Эль Ти Ви" и профсоюзу удалось разработать эту систему потому, что уже в течение 3 лет до этого они широко привле­кали трудящихся к управлению. Поэтому успех был достиг­нут.

Мы сделали вывод о необходимости трех условий успеха подобных описанному выше проектов.

1. Профсоюз является активным партнером в разработке и реализации программы изменений.

2. Проект должен давать заметное увеличение производи­тельности труда и увеличивать стабильность занятости.

3. Обе стороны должны рассматривать процесс как часть своей долгосрочной стратегии.

Однако и при выполнении этих условий существует немало трудностей, которые также нужно преодолевать.

Трудности в отношении компаний и профсоюзов

Большинство людей знакомы с обычным перечнем труд­ностей, с которыми сталкиваются проекты, реализуемые совместно компаниями и профсоюзами. Это - сопротивление руководителей компаний и профсоюзов различных рангов, боящихся потерять власть; недостаток ресурсов и умения совместно решать проблемы; бесполезная трата времени по пустякам; чрезмерная бюрократизация программ.

Все эти обычные проблемы и барьеры вполне преодолимы при желании и правильном подходе.

Однако возникает новый клубок проблем. Он появляется в тех отраслях, где раньше всех стал реализоваться подобный подход и которые самым серьезным образом относятся к реализации сформулированной программы.

Рассмотрим ситуацию, связанную с проектом "Сатурн", которая привела к появлению довольно оригинальной оппо­зиции (это может быть показателем потенциала изменения в автомобильной промышленности страны). Так, некоторые члены профсоюза автомобилестроителей категорически возра­жали против реализации проекта из-за предусматриваемой им прогрессивной системы распределения прибыли, заключающейся в следующем: завод "Сатурн" получает оператив­ную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза на других предприятиях "Дженерал Моторс". Кроме того, они имеют возможность заработать оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода.

Далеко не каждый член профсоюза был в восторге от этой идеи. "Соглашение направлено на промежуточные цели, ус­ложняет получение премий и стимулирует рабочих выступать в качестве информаторов", - жалуется председатель профсо­юзного комитета завода.

Критика соглашения идет не только со стороны профсоюза, но и со стороны служащих "Дженерал Моторс", выступаю­щих против признания профсоюза. Комитеты по праву на труд возбудили судебное дело, требуя отказа "Сатурна" от предварительного признания прав профсоюза, так как в штате Теннесси действует законодательство о праве на труд.

Оказывается давление и непосредственно на тех руководи­телей, которые участвуют в реализации соглашения. Так, быть профсоюзным лидером, стремящимся к новому, стало неблагодарной работой. Профсоюзные активисты терпеть не могут предлагать какие-то отходящие от традиционных действия. По словам одного из президентов местного отделения, "если что-то получится не так, я буду первым, на кого все набросятся. Мне скажут: но ты же нам это советовал?" Их постоянно забивают резкими вопросами на профсоюзных собраниях. Им мало доверяют из-за большого числа ошибок.

Если компании хотят приобрести союзников среди рабо­чих, в их кровных интересах поднимать доверие профсоюз­ных лидеров и помогать им бороться с противниками. Мы знаем, что это нелегко, так как в истории известны случаи, когда руководители компании старались понравиться своим боссам, а для этого стремились унизить профсоюзы.

Ответственность профсоюзов

Мы уже достаточно много говорили о том, что должно сде­лать руководство компаний для того, чтобы конструктивные отношения с профсоюзом стали возможными. Перестройка для профсоюзов может оказаться даже более затруднитель­ной.

Профсоюзное движение много делает в поисках своего места в изменяющейся экономике. По нашему мнению, изменение содержания работы и ориентация на конструктивное сотрудничество дают самую большую надежду на формиро­вание сильных профсоюзов и могут внести решающий вклад в повышение конкурентоспособности Соединенных Штатов.

Однако это потребует серьезного изменения роли профсою­зов. Как сообщил нам председатель согласительного комите­та, "в течение сорока лет наш профсоюз говорил, что мы дол­жны участвовать в решении вопросов нашей жизни. Сейчас руководство фирмы говорит: отлично, мы приглашаем вас на заседание комитета, на котором будет решаться, как луч­ше управлять заводом.

И что я должен сказать? - Нет, спасибо? Мы просто шутили все эти годы насчет участия в делах. Давайте и дальше будет так - вы управляете, а мы вас будем критиковать?

Я не собираюсь действовать так. Я буду участвовать в дея­тельности комитета, потому что это хорошо для профсоюза и для его членов". Автор этих слов часто находится под огнем критики не только лидеров, но и рядовых членов профсоюза.

Гораздо проще стоять в стороне от здания и бросать в него камни, чем войти в него и начать улучшать внутреннее устрой­ство. Однако если профсоюзы собираются стать партнерами в этом процессе, они должны взять на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных решений.

1. Мы настойчиво предлагаем, чтобы профсоюзы выбрали смешанную модель переговоров о будущем устройстве. Как описано в гл. 14, она может включать выработку единых в масштабах страны типов соглашений, таких, как соглашение о распределении прибыли, определение степени самостоятель­ности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования.

2. Необходимо продолжать собственные исследования сов­ременных систем организации труда. Будьте готовы предло­жить руководству альтернативные пути перестройки организации труда одновременно с сохранением защищенности ра­бочих от чрезмерной интенсификации и вредных условий.

3. Разрабатывать совместно с компанией стратегии разви­тия, предупреждающие приостановку работы.

Пересмотрите свое отношение к таким непривлекательным моментам, как сверхурочные работы, субподряд, временная и частичная занятость. Рассмотрите, что можно сделать, чтобы эти категории работников стали полноправными членами про­фсоюза. Работайте над процедурами закрытия завода или передислокации рабочих мест, если это необходимо.

4. Настаивайте на том, чтобы рост производительности тру­да и улучшение качества рассматривались как критерии успе­ха профсоюза.

5. Помогайте линейным руководителям "переучить" работ­ников отделов трудовых отношений, которые не дают воз­можности совместного решения проблем, рассматривая каж­дый случай разногласий или непонимания как повод для кон­фронтации.

6. Постоянно напоминайте руководителям компании и чле­нам профсоюза, что соперничество - это зло.

7. Сделайте важнейшей целью профсоюза повышение ква­лификации и расширение профессиональной подготовки его членов путем постоянного обучения. Работа в промышленнос­ти будет требовать все больше знаний и умений, она все боль­ше будет становиться профессией.

8. Объясняйте членам профсоюза, в чем суть участия в прибыли, новых производственных систем и контроля каче­ства в рамках всей компании.

9. Настаивайте на том, чтобы обучение мастеров, руководителей низшего уровня и заводских профсоюзных лидеров проводилось совместно и по единой программе. Учите проф­союзных активистов, как возглавлять бригады.

10. Разъясняйте руководителям, в чем суть политики профсоюза. Иначе в силу неведения они могут предпринять дей­ствия, которые вы отвергнете.

Нововведения для будущего

Профсоюз автомобилестроителей, профсоюз сталеплавиль­щиков, профсоюз связистов Америки - не единственные союзы, которые перестраивают свою деятельность. Их опыт показывает всем - и профсоюзным лидерам, и компаниям, что возможны самые серьезные изменения.

Переподготовка и сохранение уровня занятости - главные области деятельности профсоюзов. После неудачной 26-дневной забастовки в июне 1986 г. "Эй Ти Ти" и союз связистов достигли важных договоренностей в области телекоммуни­каций. Так же, как и в автомобильной промышленности, союз связистов и "Эй Ти Ти" открывают школу для перепод­готовки рабочих к новым профессиям. Уверенные в том, что будут обеспечены меры по сохранению занятости или перево­ду рабочих на новые места, 155 тыс. членов