5rik.ru

После принятия решения о производстве определенной продукции, приобретения нужных машин и оборудования необходимо обеспечить производство сырьем, полуфабрикатами и комплектующими изделиями. Говоря точнее, возникает проблема покупки нужного количества требуемых материалов по приемлемым ценам.

Результаты закупок оказывают влияние на всю деятельность компании — на качество продукции, методы производства, затраты рабочего времени и прибыли. Возьмем, например, роль закупок в увеличении прибылей. Служба закупок способствует достижению этой цели путем снижения затрат на покупку материалов. Расходы на материалы и услуги на большинстве предприятий составляют примерно 50% общих издержек производства. Обычная компания, прибыль которой составляет 8—9% суммы реализованной продукции, имеет возможность увеличить получаемую прибыль до 10% и более за счет снижения расходов на материалы только на 2%. Прибыль, получаемая на каждый сэкономленный на материалах доллар, почти равняется прибыли на 11 долл. дополнительной реализации.

Организация закупок. Каждая компания по-своему организует закупки. В небольших компаниях часто сам владелец выполняет всю работу по закупкам, тогда как на крупных предприятиях для этого требуются заготовители или агенты по закупкам, помощники заготовителей, помощники агентов по закупкам и множество конторских служащих.

Агент по закупкам вместе с 1—2 помощниками — конторскими служащими — могут составить небольшой отдел. При такой организации агент по закупкам обычно подотчетен управляющему заводом. Он поддерживает тесные связи с начальниками цехов и бригадирами, чтобы определить потребности производства в материалах. Закупками по совместительству может заниматься даже управляющий заводом. Функция закупок в крупных компаниях носит более специализированный характер. Начальник отдела закупок здесь обычно называется управляющим по вопросам закупок или директором по закупкам. Иногда он подотчетен непосредственно президенту компании и по служебному положению приравнивается к директорам по производству, финансам и сбыту. Но чаще всего он подчиняется директору по производству и приравнивается к начальнику отдела контроля производства, управляющему заводом, начальнику инженерного отдела и начальнику отдела кадров¹.

В фирмах, состоящих из одного завода и выпускающих продукцию по ограниченной номенклатуре, обычно применяется централизованная система закупок, когда всеми закупками занимается одна контора. Такая система позволяет работникам службы закупок специализироваться на закупках определенных материалов, дает возможность централизовать подачу заказов и правильно управлять всеми материальными запасами.

В некоторых компаниях, состоящих из нескольких заводов, каждый из которых выпускает различные виды изделий, применяется децентрализованная система закупок. Каждый завод здесь сам определяет собственные потребности в материалах и закупает их через свою контору по закупкам. В иных компаниях иногда применяется сочетание централизованной и децентрализованной систем с координацией работы в рамках местной системы закупок. При такой системе агенты по закупкам соответственно обслуживают отдельные заводы, но подчиняются центральной конторе по закупкам.

Отношение службы закупок к другим отделам и функциям. Связь с функцией составления финансовых смет. В компаниях, где приняты системы составления смет по многим показателям, служба закупок свою работу выполняет в соответствии с показателями смет.

План сбыта, или прогноз сбыта, служит основой для планирования производства. После утверждения планов сбыта производство, исходя из показателей этого плана, определяет годовой объём выпуска каждого вида изделия. Показатели производственного плана затем пропорционально распределяются по временам года или периодам.

После определения показателей производственного плана разрабатываются другие сметы, в которых более подробно раскрываются издержки производства. Основные материалы, объем потребления которых зависит от объема выпуска продукции, включаются в баланс потребности в материалах. Вспомогательные материалы, вещественно не входящие в продукцию, такие, как смазочные масла и прочие материалы, используемые для эксплуатационных нужд, обычно включаются в смету эксплуатационных расходов. В балансе потребности в материалах в смете эксплуатационных расходов указываются только физические объемы потребности, но они служат основой при разработке сметы закупок, в которой определяются как объемные, так и стоимостные показатели. В планы закупок включается также расписание предполагаемых сроков завоза.

Связь со службой контроля производства. Службы закупок и контроля производства должны работать в тесном контакте. Независимо от того, определяются ли в детальных сметах потребности производства в материалах или нет, служба контроля производства представляет службе закупок производственные графики, расчеты потребности в материалах и издержек производства. Служба контроля производства своевременно дает дополнительные сведения об изменениях, вносимых в производственные планы, скажем о работах, выполняемых по индивидуальным или специальным заказам, о новых видах продукции, а также об изменениях конструкции изделий и технологии их производства. Имея такую информацию, служба закупок может определять потребности в материалах, составлять графики размещения заказов и планировать уровень запасов, необходимых для удовлетворения нужд производства.

Служба закупок консультирует службу контроля производства относительно марок и видов материалов, соответствующих основным техническим характеристикам, разрабатываемым конструкторской службой. Служба закупок оказывает помощь в планировании продолжительности производственных циклов и информирует службу контроля производства о ходе закупок, осуществляемых на основании поданных заявок. Служба закупок сообщает отделу контроля производства об уровне запасов на складах. Иногда она может обратить внимание отдела контроля производства на новые виды продукции или методы производства.

Связь со службой сбыта. Служба закупок пользуется получаемой от службы сбыта информацией о предполагаемом объеме сбыта продукции в качестве руководства при определении цифровых показателей своей работы. Служба сбыта сообщает службе закупок о получении специальных заказов и новых контрактах. Представители службы сбыта, работающие непосредственно в местных конторах или в магазинах, обращают внимание службы закупок на новые изделия и материалы. В тех случаях, когда поставщики одновременно выступают и в роли покупателей, представители также могут ускорять поступление заказов или сообщать определенную информацию, используемую при оценке поставщиков.

Служба закупок часто информирует службу сбыта о поставщиках, которые являются потенциальными покупателями. Служба закупок готовит стоимостные расчеты, касающиеся материалов, и эти расчеты используются при установлении цен на продукцию и при конструировании изделий. Документы службы закупок служат для работников сбыта важным источником информации о ценах и методах сбыта конкурентов.

Связь со складами. Склады и служба закупок совместно несут ответственность за управление запасами, за правильное оформление документов и учет материальных ценностей. Их задачи настолько общие, что эти две функции часто объединяются в одну. Склады обычно оказывают помощь службе закупок в определении оптимального размера заказа и уровня запасов; от складов иногда исходит инициатива закупок, и они подают заявки на материалы для пополнения своих запасов.

Служба закупок всегда информирует склады о поданных заказах и предполагаемом сроке поступления заказанных материалов, с тем чтобы они подготовились к складированию этих материалов и их выдаче. На складах поступающие материалы проверяют в соответствии с данными, указанными в формуле, а письменные сообщения о принятии материалов или фактуры направляются для подтверждения получения в службу закупок.

Связь с функцией перевозок. Транспортные расходы составляют значительную часть общей стоимости материалов, поэтому служба закупок стремится по возможности сократить эти расходы. В некоторых организациях имеются самостоятельные отделы перевозок, которые согласуют вопросы доставки материалов с грузоотправителями и транспортными организациями, но во многих случаях вопросами перевозок занимаются один или два работника отдела закупок. Независимо от масштаба службы перевозок и места ее в организационной структуре она занимается проблемой доставки материалов к месту их потребления в кратчайшие сроки и с наименьшими транспортными расходами.

В некоторых компаниях проводится анализ работы транспортных организаций, которые вероятнее всего могут заняться перевозкой грузов от соответствующих поставщиков. Служба перевозок обычно интересуется, какими транспортными и погрузочно-разгрузочными средствами и складскими емкостями располагает транспортная организация, насколько слаженна ее служба связи, насколько квалифицированны ее экспедиторы и агенты по розыску грузов, утерянных в пути, есть ли у нее специальные соглашения с другими надежными транспортными организациями о порядке передачи грузов.

Служба перевозок часто рассылает постоянным поставщикам компании специально разработанные инструкции по отгрузке, которыми поставщики; пользуются при выполнении повторных заказов. Служба перевозок должна следить за тем, чтобы поставщики при отправке грузов придерживались указанных инструкций в целях снижения расходов. Служба закупок отдельно изучает каждый специальный заказ, с тем чтобы определить наилучший маршрут и способ перевозки грузов, поступающих по этим заказам.

Связь с финансовым отделом и бухгалтерией. Подготовка каждого заказа начинается с ряда счетных операций. Стоимости заказа записываются на соответствующий инвентарный счет, накладные выверяются для установления их правильности, для уплаты поставщикам выделяются специальные средства. При закупке особенно больших партий материалов или при выполнении правительственных заказов до начала закупок часто приходится выполнять специальные требования счетного и финансового характера. Для капитальных затрат на приобретение оборудования и строительство производственных зданий и сооружений обычно требуется особое разрешение финансового отдела. Когда закупки производятся за счет средств отделов, заказы до направления их поставщикам обычно передаются в финансовый отдел на проверку и утверждение. Такого же порядка придерживаются при получении разрешения на специальные закупки в организациях, где не принята система детальных финансовых смет. Расчеты следует подразделять на три категории: расчеты, производимые отделом закупок, бухгалтерией и финансовым отделом. Для того чтобы сократить дублирование в расчетах, в большинстве компаний в соответствии с принятым порядком учета для отдела закупок разработаны специальные бланки. Отдел закупок проверяет бланки-заказы и копии их направляет в бухгалтерию для занесения расходов на соответствующие счета и для оплаты. Эти копии служат официальным документом и в последующем используются при проверке бухгалтерских книг. Все три рассмотренные службы должны периодически проверять свою работу, с тем чтобы не допускать дублирования.

Принципы правильной организации закупок

Чем должна и не должна заниматься служба закупок? Функция закупок — это штабная функция, имеющая своей целью обеспечение производства материалами за счет внешних источников. По своей природе и благодаря широким связям с другими штабными отделами и производственными подразделениями служба закупок иногда несет ответственность за выполнение и таких работ, которые обычно входят в обязанности других служб, а с другой стороны, в некоторых случаях она бывает лишенной своих обычных прав и обязанностей.

Служба закупок сама не решает, что следует закупать. Она лишь передает заявки производственных подразделений, выступающих в роли потребителей, другим организациям, поставляющим соответствующие материалы. Только отдел контроля производства и производственные подразделения могут знать, что, где и к какому времени требуется.

Служба закупок тщательно проверяет заявки с точки зрения соответствия указанных в них материалов техническим условиям. Если есть возможность купить более дешевые и менее дефицитные материалы, служба закупок может предложить пересмотреть технические условия или затребованное количество материалов. Она может накоплять ряд заявок, с тем чтобы потом заказать материалы экономически обоснованными партиями и получать скидку с цены при покупке большего количества материалов и при перевозке их в транзитных нормах. Однако служба закупок не должна пересматривать затребованное количество материалов, если только она не уверена в том, что такой пересмотр не нанесет ущерба производству.

Хотя служба закупок не имеет возможностей и прав разрабатывать технические условия, она тем не менее может рекомендовать конструкторской группе соответствующие марки и виды материалов. Служба закупок может изменять технические условия, указанные в заявках, только с одобрения конструкторской группы и имеет право исправлять явные ошибки, встречающиеся в заявках. Иными словами, служба закупок должна делать заказы на затребованные материалы и не может по своему усмотрению изменять технические условия.

Выбор поставщиков входит в обязанности только службы закупок. До тех пор пока потребности производственных подразделений удовлетворяются нормально, никакому другому отделу нет дела до того, откуда поступают материалы. Высшее руководство полностью полагается на службу закупок в определении качества материалов и слаженности работы поставщиков,

Все соглашения и договоры с поставщиками заключаются через службу закупок. Вопросы цен, характера договоров, упаковки и отгрузки служба закупок должна решать совместно с поставщиками. В некоторых компаниях никому, кто не работает в отделе закупок, не разрешается обсуждать с поставщиками вопросы, касающиеся закупок, или вести переписку с ними.

Выбор поставщиков. Выбор поставщиков начинается с того момента, когда возникает потребность в определенном изделии или материале. Чаще всего это связано с конструированием нового изделия. Как только общие технические условия нужного материала становятся известными конструкторской группе, она ставит в известность об этом службу закупок. Даже если служба закупок не знает точных технических условий и допусков, она уже может начинать искать поставщиков, если ей в общих чертах известно то, что следует искать.

Первый шаг при выборе поставщика начинается с выявления всех потенциальных источников — поиска всех, кто производит требуемый материал или может производить его в случае необходимости. В случае обычных многократно заказываемых материалов проблем нет: один или два телефонных звонка, и «поиск» кончается. Но выбрать поставщика не так просто, когда требуется новый, необычный материал. В таких случаях служба закупок вынуждена тратить огромные усилия для того, чтобы найти поставщиков, которые могли бы поставлять этот материал.

Работники службы закупок изучают торговые справочники, рекламные издания и номенклатуры-ценники. Они обзванивают расположенных поблизости поставщиков, просматривают деловую переписку, пишут письма поставщикам. Представители поставщиков узнают об этих поисках или через других, или при посещении данной компании и.предлагают службе закупок ознакомиться с их продукцией. Так возникает список потенциальных поставщиков. После того как выявлена представительная группа фирм-поставщиков, служба закупок может принимать заявки поставщиков. Некоторые цены становятся известными уже при изучении ценников или выявляются во время бесед с торговыми представителями, или в результате переписки с поставщиками. Работники службы закупок могут позвонить по телефону или написать соответствующие письма и другим компаниям и проводить, таким образом, своеобразные неофициальные торги. В некоторых случаях служба закупок даже может сообщать поставщикам, что предлагают их конкуренты, чтобы они могли при желании «сбавить цены». Однако торги затрагивают общие интересы компании, и поэтому во многих компаниях не разрешается разглашать информацию о ценах, даже если они предложены неофициально.

При закупках крупных партий материалов, при выполнении правительственных заказов и в случае, если этого требуют общие руководящие установки компании, служба закупок объявляет официальные торги. Она извещает поставщиков о технических характеристиках и количестве требуемых материалов и принимает от них заявки, присылаемые в запечатанном виде. Вопрос решается в пользу того поставщика, который предлагает наиболее дешевые материалы, если они отвечают всем остальным требованиям. Согласно установкам, которых обычно придерживаются компании, поставщикам не разрешается изменять предложения, за исключением тех случаев, когда допущены ошибки или вносятся изменения в технические характеристики соответствующих материалов.

Отделы закупок некоторых компаний извещения о торгах направляют только ограниченному кругу фирм. Изучая список потенциальных поставщиков, служба закупок получает более специфическую информацию, необходимую для определения наиболее подходящих поставщиков. Каковы их сравнительные производственные мощности и возможности? Каковы сравнительное качество и стоимость материалов? С кем из поставщиков легче работать и кто из них более надежен? Для того чтобы получить ответы на эти вопросы служба закупок может направлять своих представителей посмотреть предприятия потенциальных поставщиков.

Организация закупок у нескольких поставщиков. Служба закупок внимательно анализирует относительные достоинства всех поставщиков, предлагающих свои услуги. После такого анализа составляется список тех поставщиков, которые могут обеспечивать наиболее подходящими материалами по приемлемым ценам. Службы закупок в некоторых компаниях продолжают сокращать этот список до тех пор, пока не остановятся на одном наиболее подходящем поставщике, но большинство из них предпочитает пользоваться услугами нескольких поставщиков. В таком случае апробируется несколько поставщиков и заказы делятся между ними или же им даются поочередно. Если один из поставщиков окажется не в состоянии поставлять материалы из-за пожара, забастовки или аварий, обеспечить нужное качество поставляемых материалов или не сможет поставлять их к указанному сроку, его доля в заказе делится между остальными поставщиками. Какое число поставщиков должно участвовать в выполнении заказа на каждый материал, вопрос суждения службы закупок. Это зависит от важности материала, от конъюнктуры в данной области производства и требуемого количества данного материала. Большинство компаний пользуются услугами по крайней мере двух надежных поставщиков на каждое основное изделие или материалы, используемые в производстве.

Пользоваться услугами нескольких поставщиков не всегда выгодно. Если определенное изделие могут поставлять только два предприятия и одно из них выпускает продукцию низкого качества, то возможность получения этого изделия от двух поставщиков в данном случае совершенно исключается. Служба закупок ни в коем случае не должна поступиться качеством или какими-либо другими требованиями только ради того, чтобы пользоваться услугами нескольких поставщиков.

Оценка поставщиков. Окончательное решение при выборе поставщика принимается на основе практического опыта. Служба закупок не сможет дать правильную характеристику поставщику до тех пор, пока не станет пользоваться его услугами и не будет располагать данными о качестве его продукции, полученной при ее потреблении в течение определенного времени. Служба закупок судит о поставщиках по качеству, цене и другим характеристикам каждой партии поставляемых материалов и на основе этих оценок принимает решение — продолжать или прекращать давать им заказы.

Многие моменты в деятельности поставщика не поддаются оценке. Хорошие поставщики дают различного рода консультации и оказывают техническую помощь. Как может оценивать агент по закупкам надежность поставщика, его обходительность и дружелюбное отношение? А такие неуловимые моменты способствуют установлению хороших деловых отношений с поставщиком и он должен учитывать их. Другие моменты в таких отношениях измерять можно. Стоимостные показатели оцениваются путем сравнения. Качество определяется с помощью специальных формул и данных, полученных при приемочном контроле, о которых будет сказано дальше в этой главе. Можно соответствующим образом оценивать и качество обслуживания поставщиком своего потребителя.

Одним из методов оценки качества такого обслуживания является сопоставление запланированных и фактических сроков поставок. В результате получается «оценка по срокам поставок». Поставщики должны доставлять затребованное количество материалов к соответствующему сроку — не раньше и не позже запланированного срока поставки. Досрочные поставки обычно требуют меньших дополнительных издержек, чем поставки запаздывающие, тем не менее служба закупок должна снижать оценку за такие поставки, так как они нарушают планы и вызывают больше работы, чем поставки в установленные сроки. За сверхурочную работу по разгрузке и при неожиданном досрочном прибытии грузов компании, по всей вероятности, придется заплатить так же, как и при поставках после установленных сроков.

Служба закупок может ставить поставщикам следующие оценки за сроки поставок заказанных материалов;

100 — при получении заказанной партии в установленные сроки или на неделю раньше;

80 — при получении заказанной партии на неделю позже или на две недели раньше установленного срока;

60 — при получении заказанной партии на две недели позже или на три недели раньше установленного срока;

40 —при получении заказанной партии на три недели позже или на четыре недели раньше установленного срока;

20 — при получении заказанной партии- на четыре недели позже установленного срока.

0 — при получении заказанной партии на пять или более недель позже установленного срока.

Дробность поставок также служит показателем качества обслуживания поставщиком своего потребителя. Если поставщик производит большое количество отгрузок мелкими партиями, не придерживаясь графика поставок, то это характеризует его не с лучшей стороны. Оценка за дробность поставок определяется путем деления числа запланированных отгрузок на число фактических отгрузок. Если поставщик вместо 15 делает 20 отгрузок, то он получает за партионность поставок оценку 75%.

Из суммы оценок за сроки поставок и партионность поставок складывается общая оценка качества обслуживания поставщиков потребителя. Каждая составная часть взвешивается в зависимости от влияния, которое она оказывает на работу предприятия. Скажем, служба закупок устанавливает 60% общей оценки за срок поставок и 40% —за партионность поставок. Если данный поставщик получил оценку 85% за сроки поставок и 75% за размер поставок, то общая оценка качества обслуживания поставщиком потребителя составит 81 балл из 100, получаемых как 60% от 85 плюс 40% от 75. Является этот балл «проходным» или нет, зависит от требований, предъявляемых поставщикам. При подобной системе оценки «проходной» балл за качество обслуживания поставщиком потребителя обычно не должен быть ниже 90.

Установление и сохранение связей с поставщиками. Цель всей рассмотренной процедуры состоит в том, чтобы найти одного или нескольких поставщиков, которые могли бы должным образом обслуживать компанию и поставлять ей материалы соответствующего качества по приемлемой цене. Чем надежнее поставщик, тем лучше взаимопонимание между поставщиком и потребителем, и чем больше общения между ними, тем прочнее становятся их взаимоотношения.

Если компания твердо придерживается своей политики закупок, то между ней и поставщиками устанавливается взаимное доверие, а это создает условия для повышения качества обслуживания. Компания должна быть лояльна к своим поставщикам до тех пор, пока они надежны. Но это вовсе не значит, что служба закупок должна прекратить поиски более дешевых материалов и поставщиков, которые могли бы лучше обслуживать компанию, или не допускать конкуренции между поставщиками. Выбранный службой закупок поставщик продолжает получать заказы лишь до тех пор, пока он их заслуживает удовлетворительным обслуживанием компании, приемлемыми ценами и стабильным качеством поставляемых им материалов.

Служба закупок должна развивать связи с поставщиками. Агенты по закупкам должны информировать поставщиков о потребностях и требованиях компании. Нет оснований надеяться на необыкновенные усилия со стороны поставщиков, если они не будут информированы о нуждах компании. Служба закупок должна им сообщать о том, как она расценивает качество их обслуживания, как они могли бы повысить его и какие новые требования к ним могут быть предъявлены время от времени. Хорошие агенты по закупкам периодически знакомят поставщиков с планами предстоящих закупок у них соответствующих материалов. Если можно, то они сообщают им и некоторые цифровые данные, а если нет, то — обоснованные расчеты. Это позволяет поставщикам планировать свои потребности в материалах и заранее составлять производственные графики. Такая практика особенно полезна в тех случаях, когда речь идет о закупке продукции, которая требует длительного производственного цикла.

Выбором поставщиков занимается только служба закупок, поэтому она несет всю ответственность за их ошибки и недостатки в качестве обслуживания.

Стандартизация. Стандартизация служит важным средством снижение издержек производства. Поскольку существуют номенклатуры стандартных изделий и общепринятые единицы и средства измерения, то службе закупок нет необходимости в заказах специфицировать точные допуски и размеры. Если нет возможности достать указанные в требованиях изделия, то вместо них можно использовать другие. Стандартизация способствует сокращению омертвленного капитала за счет снижения запасов малоподвижных материалов. Она упрощает методы инспекции качества поступающих материалов, повышает серийность производства, уменьшает потребности в специальном оборудовании и ускоряет поставки. Стандартизация уменьшает нарушения в технологии производства, сокращает возможность устаревания материалов.

Службе закупок благодаря занимаемому ею положению легче изучать заявки на материалы, поступающие от всех производственных подразделений, в целях выявления и исключения из них нестандартных материалов, а также разрабатывать спецификации с учетом потребностей всех этих производственных подразделений. Каждый раз, просматривая заявки, агент по закупкам должен обращать основное внимание на нестандартные материалы. В случае обнаружения таких материалов он должен задавать себе вопрос: «Абсолютно ли необходима закупка этого нестандартного материала?» В девяти случаях из десяти ответ будет «нет», он сможет заменить этот материал стандартным. Иногда, чтобы получить ответ на этот вопрос, он должен просматривать заявки вместе с работниками конструкторской группы или с представителями того производственного подразделения, которое составило эту заявку.

Часто представители отдела закупок включаются в состав комитетов по стандартизации, создаваемых в компаниях для разработки спецификаций материалов общего назначения, используемых при изготовлении ряда изделий. В результате работы этого комитета принимаются решения, какие стандартные материалы следует постоянно иметь в запасе. Эта информация обычно публикуется в форме каталога или перечня запасов стандартных материалов, в котором определяются и кодируются по соответствующим признакам все постоянно имеющиеся в запасе материалы с указанием размеров и других технических характеристик каждой позиции.

Принципы стандартизации применяются в отношении как основных, так и вспомогательных материалов. В одной крупной компании оказалось, что в запасе на складах держали более ста смазочных материалов различного веса и вида; для изучения этой проблемы был создан комитет стандартизации. Комитет проделал определенную работу и предложил свои рекомендации. В результате номенклатура смазочных материалов в компании была сокращена до восемнадцати позиций без ущерба для эксплуатационной службы.

Национальное бюро стандартов оказывает услуги промышленности в области координации и разработки стандартов. Государственные стандарты включают в себя примерно 1700 спецификаций, наличие которых оказало огромное влияние на разработку стандартов в промышленных компаниях. Национальное бюро стандартов составило также справочник стандартных спецификаций для отделов закупок и агентов по закупкам промышленных компаний. В этом справочнике содержатся стандарты, разработанные всеми крупными компаниями, техническими обществами и другими частными организациями.

Размеры заказов и уровень запасов. Потребность в большинстве материалов промышленного назначения носит более или менее постоянный характер. На основе итогов прошлых продаж, производственных планов и данных о движении запасов потребности в материалах можно прогнозировать на целый год вперед. Но вряд ли целесообразно или необходимо закупать единовременно все материалы, потребляемые за год. Большинство заводов не располагает достаточными складскими емкостями для хранения такого большого количества материалов, даже если бы расходы на создание и хранение таких запасов и не исключали такую возможность. Поэтому служба закупок должна умело распределять заказы на весь год, учитывая такие факторы, как возможное изменение цен, скидки, уровень запасов и нужды производства. Для того чтобы облегчить определение размеров заказов, работники складов и службы закупок разрабатывают нормы запасов на все виды материалов.

Страховой запас. Всегда следует иметь определенное количество материалов в виде страхового запаса на случай «непредвиденных обстоятельств». Этот запас используется только в тех случаях, когда нет достаточного времени для заготовки материалов или если они поступают позже установленного по графику срока.

Когда запасы снижаются до заранее установленной точки заказа, склады подают новый заказ для пополнения запасов. При определении точки заказа предусматривается, чтобы имеющиеся запасы не достигли уровня гарантийного запаса (минимального уровня запасов) до поступления новой партии заказанных материалов.

Установление максимального уровня запасов имеет такое же важное значение, как определение минимального уровня. Максимальный уровень запаса влечет за собой замораживание капитала, потребность в дополнительных складских площадях, порождает проблему хранения и порчи материалов. Запасы могут превышать максимальный уровень только в случае предстоящего повышения цен на соответствующие материалы или их дефицитности. На рис. 72 рассматриваются уровни запасов определенного материала. Максимальный уровень запаса составляет 300 единиц. Материал потребляется по 20 единиц в день. Весь запас (включая и гарантийный) можно израсходовать в течение 15 дней, если не будет подан заказ на его пополнение. (Заготовительный период обычно составляет в данном случае 3 дня.) Точка заказа установлена на уровне 100 единиц, которых достаточно для трехдневного потребления, чем будет достигнут минимальный уровень запаса. Если заготовительный период превысит 3 дня, то будет использован гарантийный запас, которого хватит еще на 2 с лишним дня.

Рис. 72. Уровень запаса материала

Стандартный размер заказа. Стандартный размер заказа не обязательно должен означать такой объем заказываемой партии, при котором цена будет минимальной². Вы должны принимать в расчет расходы на складирование и перемещение материалов, а также на хранение запасов. Стандартный размер заказа (называемый также оптимальным размером закупаемой партии) — это такой объем заказываемой партии, который обеспечивает минимальные расходы на единицу завозимого материала о учетом всех указанных стоимостных факторов. На рис. 72 стандартный размер заказа составляет 260 единиц. В результате такого заказа запас повышается от минимального до максимального уровни — с 40 до 300 единиц.

При определении стандартного размера заказа можно пользоваться несколькими практическими формулами. Наибольшее распространение получила следующая формула:

где Q — стандартный размер заказа (в стоимостном выражении);

А — годовое потребление (в стоимостном выражении);

В — расходы, связанные с подачей (подготовка, оформление и т. д.) каждого заказа (в стоимостном выражении);

I — расходы по хранению запасов (как процент от общей стоимости запаса).

Практическая пригодность этой формулы зависит от точности данных, используемых при расчете. Особенно успешно она применяется при определении стандартных размеров заказов на дорогостоящие или редко покупаемые материалы.

При использовании этой формулы средние расходы по хранению запасов могут быть причиной погрешности. Обычно расходы по хранению запасов связаны с различием в объемах материалов, типах необходимых складских емкостей, нормах убыли и т. д. Поэтому невозможно установить потоварную стоимость хранения запасов. Запасы следует классифицировать по группам и для каждой группы устанавливать средние расходы по хранению.

Наиболее удобным, хотя и не наиболее точным методом определения расходов по подготовке, оформлению и подаче каждого заказа, является деление общих годовых расходов отдела закупок (заработная плата работников отдела, материальные и накладные расходы) на число подаваемых за год заказов. При использовании этого метода расходы на подачу каждого заказа будут выше тех, которые можно было бы ожидать, но ему можно противопоставить лишь один метод, а именно — точный хронометраж и выборочное обследование в целях определения средней затраты времени на подготовку и подачу заказов. Однако даже данные, полученные таким путем, колеблются в течение данного отрезка времени.

Цены и скидки за закупку большей партии и за наличный расчет. Большинство поставщиков снижают цену единицы материала в зависимости от увеличения размера заказа. Если стандартный размер заказа близок к норме, при которой поставщик снижает цену единицы материала, служба закупок обычно заказывает некоторое количество дополнительных единиц, чтобы воспользоваться такой скидкой. Однако работники службы закупок должны сопоставлять выигрыш, получаемый при покупке, со скидкой с цены единицы материала, с дополнительными расходами, связанными с более длительным хранением большего количества материалов. Они должны систематически взвешивать эти выгоды и дополнительные расходы, с тем чтобы убедиться, дает ли фактическую экономию закупка дополнительного количества материалов даже по сниженным ценам.

Служба закупок при заключении договоров с поставщиками учитывает порядок расчета. Часто делается оговорка о скидках с цены при покупке за наличные при выполнении всех остальных условий сделки.

Скидки за наличный расчет — это совсем не то, что скидки за закупку большей партии. Скидки за наличный расчет — это средство стимулирования немедленного платежа; они предоставляются только в тех случаях, когда такие платежи производятся при выполнении всех прочих условий договора. Служба закупок должна следить за тем, чтобы компания не лишалась этих скидок из-за небрежности или задержек в обработке данных счетов-фактур и оплате. Наиболее часто указываемая условием расчета является «2%, 10 дней —30 дней по номиналу». Это означает, что поставщик делает скидку в 2% с общей стоимости предъявленного счета, если оплата будет произведена в течение 10 дней. Если же счет не будет оплачен в течение 10 дней, то вся сумма подлежит оплате без скидок в течение 30 дней. Такая скидка равноценна 36,5%-ной учетной ставке в год — это равняется 2% капитала, занимаемого для закупки на 20 дней.

Все условия скидки должны определяться при взаимном согласии между потребителями и поставщиками. Сроки, на которые распространяется скидка, часто можно устанавливать начиная с даты поступления партии материалов или с даты предъявления оформленного соответствующим образом счета. Некоторые поставщики отсчитывают этот срок со дня оформления счета, но в таком случае покупатель рискует лишиться скидки из-за поступления счета с запозданием или истечением срока скидки в ожидании устранения ошибок, обнаруженных в счете. Работники службы закупок должны опротестовать лишение скидок из-за ошибок, допущенных поставщиком; компания лишается скидок только в том случае, если срок скидок истекает в связи с исправлением ошибок, допущенных самой компанией.

Компании, покупающие материалы у многих поставщиков, могут оплачивать счета только два раза в месяц, тогда как периоды скидок истекают каждый день. В связи с этим можно договориться с поставщиками об оплате до 20-го числа счетов со скидкой, полученных в первой половине месяца, и до 5-го числа — счетов, поступивших после 20-го числа следующего месяца. Однако этот вопрос нельзя решать только по своему усмотрению. Служба закупок должна договариваться по этому поводу со всеми поставщиками.

Служба закупок кровно заинтересована в скидках не только из-за определенной экономии, но и потому, что о кредитоспособности компании во многих случаях судят по ее способности и желанию немедленно оплачивать предъявляемые счета.

Качество и контроль качества покупных материалов. Качество материалов считается удовлетворительным в том случае, если материалы отвечают минимальным требованиям, определяющим приемлемость их качества, и при наименьшей стоимости соответствуют своему назначению. Для того чтобы закупить материалы нужного качества, агенты по закупкам должны точно знать, что подразумевается под таким качеством. В каждом заказе или договоре по закупке должны содержаться специфические технические характеристики закупаемого материала и служба закупок должна разработать соответствующие методы испытания и инспекций, проводимых в целях определения соответствия поставляемых материалов стандартам качества.

Обычно к качеству материалов предъявляется множество требований, но служба закупок в своей работе исходит из минимально допустимого уровня качества (ДУК), устанавливаемого конструкторской группой. ДУК включает все технические требования, предъявляемые к материалу, предназначенному для определенной цели. Такое качество обычно является «удовлетворительным». Однако за ту же цену, а то и дешевле могут быть предложены соответствующие материалы более высокого качества. Посоветовавшись с работниками конструкторской группы и отделом контроля производства, агент по закупкам может закупить продукцию более высокого качества. Однако он не должен покупать материал, качество которого превышает ДУК, если разница в ценах слишком велика. Закупка материалов более низкого качества также является ошибкой в конечном итоге, несмотря на то, что первоначально она может принести весьма значительную экономию.

Служба закупок должна оценивать поставщиков по качеству поставляемых ими материалов так же, как она оценивает их по качеству обслуживания. Служба закупок должна регистрировать количество дефектного материала, с тем чтобы сопоставить эти данные с общим объемом отгрузки. Некоторым материалам свойствен более высокий процент дефектов, чем другим, но суть вопроса не в том — важно выявить общую тенденцию отклонения дефектных материалов за определенный отрезок времени.

При оценке того или иного поставщика по качеству поставляемых им материалов часто применяется следующая формула:

Оценка по качеству материалов = (100 — 20 X (% дефекта)) / ДУК.

В соответствии с этой формулой поставщик получает 80 баллов, если качество поставляемых им материалов соответствует ДУК. Если, например, в соответствии с ДУК разрешается принимать партии, содержащие 3% брака, и в поступивших от данного поставщика партиях было 3% брака, то оценка поставщика по качеству материалов равна:

(100 – 20 Х 0,03) / 0,03 = 80

Во многих компаниях при оценке поставщика с точки зрен