5rik.ru

Воспитав из числа своих сотрудников хороших работников управленческого труда, вы тем самым повысите свою ценность как управляющего. Для того, чтобы ваши сотрудники смогли стать хорошими управляющими, вы должны передать в их ведение проблемы руководства и управления подчиненными им лицами. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем важнее для вас становится передача всех более мелких проблем в руки подчиненных вам работников управленческого труда. Свои же усилия и способности вы сосредоточиваете на усвоении знаний, навыков и профессиональной смекалки вашего непосредственного руководителя.

Большинство компаний оценивают своих управляющих одним критерием: достигнутыми результатами. Поступая таким образом, эти компании зачастую упускают из виду, что те же самые результаты вполне могли бы быть достигнуты с огромной экономией, если бы только высокая эффективность в одной области не подрывалась низкой эффективностью в другой. Но вы как управляющий не имеете права упускать из виду такую возможность, оценивая собственную деятельность и итоги выполнения работы своими подчиненными.

Конечно, результаты важны. Однако по-настоящему вы сможете ими гордиться лишь тогда, когда это будут наилучшие возможные результаты при условиях, находящихся в пределах вашего контроля. Управляющий может выполнять свою работу хорошо, и даже исключительно хорошо, если его достижения измеряются прежними критериями оценки работы его компании, и все же быть жалким неудачником в качестве управляющего.

Но существуют способы, позволяющие оценить исполнение его работы еще до получения результатов и удостовериться, что действительно было сделано все, что в человеческих силах, для улучшения работы.

Хорошо ли вы управляете?

Прежде чем вы приступите к установлению разумных критериев выполнения своей работы, вам предварительно необходимо знать, какой уровень выполнения работы вы можете с достаточным основанием ожидать от своих непосредственных подчиненных. И в то же время, прежде чем вы приступите к обсуждению норм и принципов выполнения работы со своими подчиненными, вы должны знать многое о том, как вы действовали, добиваясь тех результатов, которые вами уже достигнуты. Вам следует:

— Проанализировать, что вы сделали для достижения результатов.

— Решить, насколько хорошо вы смогли завершить каждый аспект того, что вы делали.

— Разработать метод, позволяющий вам узнавать, насколько хорошо вы действуете.

— Пересмотреть свою деятельность, с тем чтобы исчерпать все возможности для лучшего выполнения работы.

Это большая задача. И вам не удастся ее решить за один присест, располагая лишь карандашом и блокнотом. Подобные задачи решаются в течение нескольких недель в процессе повышения эффективности управления своей сферой деятельности. Вам потребуется помощь всех подчиненных управляющих, которые отчитываются непосредственно перед вами, ибо ваша оценка собственной деятельности включает также и оценку их деятельности. Позднее необходимо, чтобы ваши непосредственные подчиненные продолжили эту программу со своими подчиненными, вплоть до самого низшего управленческого звена вашего аппарата, работающего в компании.

Но для того чтобы сделать первый шаг, вам необходимо проанализировать собственные результаты и на их основе сделать широкие обобщения. Это — исходный пункт вашей программы, и чем лучше вы это сделаете, тем легче сможете претворить в жизнь свою программу.

Что вы делаете? Если вы являетесь типичным заводским управляющим, то на вопрос «Что вы делаете?» вы сможете очень кратко ответить: «Я в неделю выпускаю 17 тыс. промышленных изделий по 15 долл. 37 центов за каждое». Конечно, вы производите такое количество промышленных изделий; вы и 600 других работников. Но что именно вы делаете? Скорее всего вы делаете следующее:

— Применяете свои технические знания для планирования и составления графика работы в установленных пределах.

— Убеждаете подчиненных принять эти планы и выполнять их.

— Получаете отчеты и принимаете решения о действиях.

— Составляете отчеты и передаете информацию (вышестоящим или нижестоящим инстанциям).

— Убеждаете вышестоящее руководство принять рекомендации.

— Помогаете вышестоящему руководству в решении общих и специальных проблем.

Почти все, что вы делаете, подойдет под один из этих пунктов, будь вы управляющим производством или управляющим отделом сбыта, главным бухгалтером или работником отдела кадров.

Насколько хорошо вам следует выполнять то, что вы делаете? Вернемся вновь к предыдущему параграфу. Если вы типичный заводской управляющий, то ваш ответ прозвучит примерно так: «Достаточно хорошо для того, чтобы в неделю производить 17 тыс. промышленных изделий с максимальными издержками в 15 долл. 37 центов за каждое». Что касается данного вопроса в целом, то все это хорошо, но попробуйте применить этот ответ к каждой позиции перечня своих дел. Скорее всего, что вы пересмотрите этот ответ, и он тогда будет выглядеть примерно так:

Внимательно изучив этот перечень, вы легко поймете, что, заботясь лишь о результатах, вы не сможете себе выкроить достаточного количества времени для выполнения последнего пункта, который является единственным, тем или иным путем подготавливающим вас к продвижению по службе. Все остальные пункты представляют собой всего лишь требования, которым необходимо отвечать для сохранения своего нынешнего положения. Разве вы не хотели бы отвечать этим требованиям на более высоком уровне, имея в виду, дальнейшее продвижение по службе?

Как вы можете судить о том, насколько хорошо вы работаете? Возвратимся вновь к исходному перечню дел и поищем основу для определения того положения, которое вы занимаете. Если вы судите о деятельности только по результатам, то тогда вы будете искать признаки неудачи, и все ваши критерии оценки своей деятельности сведутся к отсутствию негативных факторов. Ваш список скорее всего будет выглядеть примерно так:

Даже перечень негативных факторов, подобный этому, может быть большим подспорьем в вашей работе, потому что вам теперь не придется ломать голову над вопросом о том, могли ли бы вы действовать лучше или нет. Надо лишь повнимательнее приглядеться к вашим нынешним критериям оценок. Что именно вы подразумеваете под «обычными остановками в работе»? Сколько их у вас бывает? Что такое обычная дисциплинарная проблема и каков критерий отсутствия на работе или опоздания? Удовлетворены ли вы текущим показателем пропуска рабочих дней за месяц? Что это за «средняя» в вопросе одобрения ваших рекомендаций? Если вы даете одну рекомендацию в год и добиваетесь ее одобрения, является ли это разумным основанием для того, чтобы претендовать на такую же среднюю и по 1000 рекомендаций? Как часто, с вашей точки зрения, ваш начальник должен прибегнуть к вашей помощи? Откровенные ответы на эти вопросы подскажут вам, занимаетесь ли вы «просто выполнением своей работы» или продвигаетесь по служебной лестнице как управляющий.

Как надо использовать все возможности для улучшения работы? Сейчас не стоит слишком углубляться в этот вопрос. Лучше взгляните на те возможности, которые находятся на поверхности. Если вы обсудили эти возможности с вашим непосредственным начальником и пришли к обоюдному согласию о том, что должна представлять собой исключительно хорошо выполненная работа, то разве это не побудит вас стремиться именно к такой работе? Но не проявляйте при этом излишней торопливости. Прежде чем определить для себя критерии исключительно хорошо выполняемой работы, вам предварительно следует решить, какую работу своих подчиненных вы будете считать исключительно хорошо выполняемой. Вы сначала обязаны выяснить имеющиеся возможности для усовершенствования, а затем уже начинать их исчерпывать.

Сначала составьте программу действий, а затем действуйте. Как установить систему оценки работы, выполняемой вашими подчиненными? В отношении них вы делаете те же четыре шага, которые только что прошли по отношению к себе. Но здесь все это вы должны расширить и ввести большое количество деталей. Завершив эту работу, вы обязаны достигнуть полного согласия с подчиненными по вопросу о том, как они работают, насколько хорошо они обязаны выполнять данную работу, каким образом вы можете судить о том, насколько хорошо они ее выполняют, и каким образом вы можете помочь им использовать все возможности для лучшего ее выполнения. В процессе этой работы вы узнаете многое относительно собственных деловых качеств, о которых вы не знали раньше.

Как запланировать работу? Разработка всей программы потребует от вас нескольких получасовых совещаний с подчиненными. Число этих совещаний зависит от количества подчиненных, которые подотчетны непосредственно вам, а также от их способности к достижению согласия между собой. Если у вас менее 10 подчиненных и вы планируете совещания по правилам эффективных бесед, то вы будете в состоянии достигнуть соглашения в течение всего лишь четырех таких совещаний. Прежде чем вы созовете первое совещание, обсудите план в целом с каждым из подчиненных, с тем чтобы сберечь время при проведении первого совещания.

Как изыскать время, необходимое для проведения совещаний? Если вы проводите еженедельные совещания со своими непосредственными подчиненными для обсуждения успехов (или отсутствия таковых), то вы будете в состоянии добавить к регламенту совещания 20—30 мин., не вызывая при этом недовольства как со стороны своих подчиненных, так и со стороны вашего начальства. Если характер вашей работы не позволяет вам выкраивать свободное время в течение рабочего дня, то у вас нет иного выбора, как убедить своих подчиненных встретиться с вами после работы. Задержка на несколько минут после работы не доставит им много неудовольствия, если вы все заранее спланируете и убедите своих подчиненных в том, что в итоге каждый из них от этого выиграет. В случае же крайней необходимости спланируйте все так, чтобы завершить обсуждение в течение Одного утреннего совещания в субботу. Все-таки лучше иметь программу, принятую на основе одного совещания, чем вовсе не иметь никакой программы.

К чему стремиться при планировании? Вашей общей целью при разработке и применении системы оценки выполненной работы является достижение взаимного согласия со своими управляющими по вопросу о том, что является справедливым в оценке исполнения вами своих служебных обязанностей. Для вас выгоды очевидны. Вы окажетесь в состоянии увидеть в ходе текущей работы, что ваши подчиненные решают проблемы, связанные с изменением условий, по мере того как эти проблемы возникают. Вы сможете своевременно отличить работу, не отвечающую предъявляемым требованиям, и внести в нее соответствующие коррективы до того, как она причинит большой ущерб делу. Вы будете в состоянии вовремя выделить исключительно хорошо сделанную работу, чтобы использовать ее результаты. Короче говоря, вы будете в состоянии управлять результатами еще тогда, когда они находятся в процессе формирования.

Выгоды для ваших подчиненных менее очевидны, но не менее реальны. Они могут рассчитывать на то, что о них будут судить как по затраченным ими усилиям, так и по результатам работы. Они могут надеяться на признанив своих заслуг даже за достижение минимальных результатов, если им для завершения своей работы пришлось преодолеть большие трудности. Они могут также ожидать признания за достижение минимальных результатов, несмотря на те препятствия, которые они сами воздвигли на пути к достижению результатов. Один лишь этот фактор убедит большинство ваших подчиненных в том, что уже достижение взаимопонимания в вопросе о том, что справедливо, само по себе оправдывает большие дополнительные усилия с их стороны. Как управляющие, они смогут также оценить собственную работу и сделать правильные выводы в отношении деловых качеств своих подчиненных. Короче говоря, они могут рассчитывать на свой рост в качестве управляющих с уверенностью в себе и в вас.

Независимо от того, проводите вы одно или дюжину совещаний, вы можете подразделить вашу общую цель на четыре отдельные составные части и добиваться их достижения в установленном порядке. Запланируйте:

— Добиться общего взаимопонимания в вопросах о том, в чем заключается выполнение работы вашими подчиненными.

— Решить вопрос о критериях удовлетворительной работы.

— Решить вопрос о показателях, необходимых для оценки работы, которая выходит за пределы удовлетворительной.

— Установить расписание проведения регулярных бесед о ходе выполнения работы и ее оценки.

Изложение этой проблемы в данной главе предусматривает проведение отдельных совещаний по каждой из названных четырех частей вашей общей цели. На практике вы сможете добиться решения первых двух задач в ходе одного совещания или же в первый час удлиненного совещания. Однако важно достигнуть полного согласия по каждой части, прежде чем вы сможете перейти к рассмотрению следующей. Когда вы созываете первое совещание, удостоверьтесь, что все ваши подчиненные понимают, что они должны быть активными участниками совещания, а не просто голосовать по затронутым вами вопросам. (В последующем изложении данной главы термин «подчиненные» будет означать лишь тех лиц, должность которых на одну ступень ниже вашей и которые подотчетны непосредственно вам.) Вы хотите достичь взаимопонимания по вопросу о том, что «является справедливым» как для них, так и для вас лично, и они гораздо быстрее воспримут понятие «справедливости», если сами предложат его формулировку. Ваша привилегия управляющего, от которой вы как бы отказываетесь вначале, вновь возвратится к вам в еще большей мере, когда вы достигнете соглашения по этому вопросу.

Добейтесь общего взаимопонимания по тому, в чем заключается выполнение работы вашими подчиненными

Для того чтобы достичь взаимопонимания со своими подчиненными по главным аспектам выполняемой ими работы, чтобы их подчиненные целеустремленно трудились над решением поставленных перед ними задач, необходимо сделать только три последовательных шага.

— Составить перечень индивидуальных предложений, полученных непосредственно от ваших подчиненных на совещании, посвященном свободному и откровенному обмену мнениями по методу, аналогичному методу использования неожиданных мыслей.

— Провести групповое обсуждение, на котором каждое предложение либо принимается, либо отвергается, исходя из применимости его ко всей группе в целом.

— Сгруппировать принятые предложения по категориям, представляющим собой аспекты выполнения работы, аналогичные тем, которые содержатся в вашем собственном перечне.

Составьте перечень индивидуальных предложений. Важнейшей задачей первого совещания является составление перечня всех дел, которые, по мнению ваших подчиненных, выполняются ими. Пусть они сами сформулируют их. Для того чтобы наилучшим образом составить такой список, объясните участникам совещания характер процедуры в целом и затем ограничьте свое личное участие в совещании составлением этого списка. Пусть высказываются другие. Ваше вмешательство потребуется только в том случае, если участники совещания перескочат с перечисления идей на их обсуждение. Обсуждение становится более эффективным после того, как все идеи зафиксированы.

Старайтесь, если это возможно, провести свое совещание в комнате, где имеется большая классная доска. В противном случае вам потребуется положить на специальную подставку стопку больших листов бумаги и записывать на них предложения таким образом, чтобы все присутствующие легко могли издали прочитать написанное. После заполнения каждого листа бумаги прикрепляйте его к стене.

Для того чтобы начать совещание, вам нужно лишь вкратце объяснить ситуацию, поскольку к этому времени каждый из присутствующих знает о цели совещания. Поэтому его хорошо начать таким образом: «Прежде чем мы как управляющие придем к полному взаимопониманию по вопросу о содержании нашей работы, нам нужно условиться говорить на одном и том же языке. То, что один из нас называет «приемом и рассмотрением жалоб и претензий», кто-нибудь еще может назвать «подачей советов подчиненным», а третий может назвать это «обращением с недовольными клиентами». Для того чтобы избежать подобных затруднений, мне хотелось бы составить перечень всех выполняемых вами дел. Приготовив такой список, мы сможем устранить повторения и составить более узкий перечень общих аспектов выполняемой работы.

Что же касается данного момента, то мне бы хотелось лишь составить такой список. Пусть вас не смущают повторения: мы с ними разберемся, когда будем обсуждать весь перечень. Я запишу ваши предложения и вывешу их перед вами. Формулируйте свои предложения в самом общем виде, в каком только вы можете это сделать. Например, вместо того чтобы говорить: «Составлять ежедневный отчет о выходе сотрудников на работу», скажите просто: «Составлять отчеты», даже если вы составляете всего-навсего один отчет. Кто хочет попробовать свои силы первым?».

Независимо от профиля вашей управленческой работы и занимаемого вами поста вы будете иметь список, в который войдет большинство из нижеперечисленных видов деятельности, а возможно, и еще большее количество аспектов:

планирование производства;

установление графика работы;

обучение новых служащих;

инструктирование служащих в отношении новых видов работы;

получение одобрения на проведение работ;

составление отчетов;

прием и рассмотрение жалоб и претензий;

оповещения и извещения;

выполнение различных поручений своего начальника;

изыскание путей сокращения издержек производства;

ответы на вопросы сотрудников;

выдача нарядов на работу;

осуществление надзора;

беседы с кандидатами на получение работы;

подстегивание отстающих работников;

рекомендации различного рода улучшений и усовершенствований (вышестоящим и нижестоящим инстанциям);

контроль за выходом на работу;

получение необходимой для работы информации;

получение информации, необходимой для сотрудников;

контроль за выработкой своих подчиненных;

осуществление контактов с людьми вне пределов непосредственной сферы своей деятельности.

Когда участники совещания начнут повторяться или имеется явный пробел в списке, то вы можете сами предложить вопрос для обсуждения. Задайте его небрежно, обращаясь ко всей группе, примерно в таком духе: «Как насчет контактов с управляющими других отделов?». Это откроет путь для выявления всевозможных личных контактов, которые управляющий осуществляет ежедневно в процессе работы.

По мере роста составляемого вами перечня вы легко заметите изменение позиции своих подчиненных. Они поймут, что многое из того, что считалось само собой разумеющимся, является не просто обычными повседневными перерывами в выполняемой работе, но в действительности является составной частью выполняемой работы. Если ваше первое совещание ограничится только этим и вам придется отложить обсуждение до следующего совещания, то все равно сразу же будет иметь место улучшение в выполнении работы только лишь в результате осознания того, что все эти мелочи на самом деле являются частью эффективного выполнения работы.

Обсудите индивидуальные предложения. При групповом обсуждении выдвинутых предложений ваши подчиненные получат гораздо более ясное представление о том, что они делают, и осознают важность выполняемой ими работы. В этой части заседания вы уже берете на себя роль его председателя и направляете дискуссию в желательное вам русло. Нужно, чтобы был разобран пункт за пунктом каждый из перечисленных в перечне видов деятельности. Вы должны сделать следующее.

1. Объедините их на одном листе с другими предложениями, которые обозначают то же самое, либо подразделите их на две части, если они подпадают под два аспекта выполнения работы.

2. Убедитесь, что каждый подчиненный согласен с тем, что выполняет или должен выполнять обязанность, которые имеются в виду.

3. Перефразируйте каждое данное предложение таким образом, чтобы -оно по своему общему характеру было пригодно для использования всеми вашими управляющими.

Будьте готовы к расхождениям во мнениях. В качестве арбитра вы будете играть важную роль в том, чтобы убедить каждого участника совещания согласиться со всеми предложениями, перечисленными в списке. Если Джо Браун говорит, что он затрачивает значительную часть своего рабочего дня, «осваиваясь с положением дел», а остальные присутствующие утверждают, что они вообще не тратят время на подобные вещи, то, вполне вероятно, что вам удастся примирить обе стороны, сделав следующее заявление:

«В нашем перечне есть два других предложения, которые, как мне представляется, весьма тесно связаны с предложением Джо. Это «сбор необходимой для работы информации» и «надзор за работой». Вы согласны, Джо?» Джо, возможно, ответит: «Да, но то, что я имел в виду, гораздо шире, чем это. Я...», но к этому времени он сам поймет, что все, что он делает в то время, когда «осваивается с положением дел», представлено в других предложениях, содержащихся в перечне.

Без колебаний оставляйте родственные предложения в своем перечне. Поскольку каждый из участников совещания согласен с тем, что он выполняет или должен выполнять определенный круг обязанностей, затрагиваемых данным предложением, оставьте его в списке. Когда вы начнете группировать все предложения по более общим аспектам деятельности, то родственные предложения вполне естественно сольются друг с другом.

Сгруппируйте предложения в соответствии с главными аспектами выполнения работы. Когда в итоге коллективного обсуждения ваши подчиненные согласятся с тем, что все они выполняют или должны выполнять определенный круг обязанностей, вы сможете быстро классифицировать последние по категориям. Вы можете предложить собственный перечень «главных аспектов», для того чтобы сберечь время. Участники совещания могут предпочесть сформулировать предложенные вами категории основных аспектов работы в более понятных для них выражениях. Пусть это вас не беспокоит. Вы хотите прийти к полному взаимопониманию и согласию. Не позволяйте семантике стать на вашем пути. Если кто-нибудь предложит внести какие-либо изменения и участники совещания будут склонны принять их, не позволяйте своему авторскому самолюбию препятствовать этому. Измените формулировку категории работы и переходите к следующей. Попросите участников совещания рассортировать все занесенные в список предложения по главным аспектам работы.

Вот каким образом будет выглядеть перечень работ, распределенный в соответствии с принятыми вами категориями.

Получение и применение технических знаний:

Планировать производство.

Определить режим работы.

Изыскивать пути сокращения издержек производства.

Обращаться к внутренним источникам технической информации.

Убеждение подчиненных принять планы и выполнять их:

Инструктировать сотрудников относительно новых порядков работы.

Обучать новых сотрудников.

Отвечать на вопросы сотрудников.

Выдавать наряды на работу.

Подстегивать отстающих работников.

Получать необходимую для сотрудников информацию.

Получение отчетов и принятие решения о действиях:

Осуществлять надзор за выполнением заданий.

Получать необходимую информацию о ходе работы.

Делать объявления.

Контролировать выход сотрудников на работу.

Составление отчетов и передача информации:

Составлять отчеты.

Рекомендовать улучшения и усовершенствования (нижестоящим).

Информировать сотрудников.

Убеждение вышестоящего руководства принять рекомендации:

Получать одобрение на проведение работ.

Давать рекомендации о продвижении по службе.

Давать рекомендации о перемещениях.

Рекомендовать улучшения и усовершенствования (вышестоящим инстанциям).

Содействие вышестоящему руководству в решении общих и специальных проблем:

Выполнять различные поручения своего начальника.

Прислушиваться ко всему, что тревожит начальника.

Решите вопрос о критериях удовлетворительной, работы

Вполне возможно, что самым трудным и решающим из всех проводимых совещаний является совещание по определению качества выполняемой работы. В результате этого совещания у вас появятся критерии минимально необходимого качества выполняемой работы, которое вы, начиная с этого момента, будете требовать на всех уровнях. Говоря иначе, все ваши подчиненные теперь неукоснительно должны придерживаться этих требований, для того чтобы оправдать свое пребывание в той должности, которую они занимают. Пусть вас не беспокоит, что участники совещания установят слишком низкие нормативные требования: они скорее склонны установить невероятно высокие стандарты, чем низкие.

Некоторые из ваших подчиненных почувствуют, что их превосходство в одной области работы должно более чем компенсировать небольшие проблемы, имеющиеся в других областях. Однако, к счастью, маловероятно, что ваши подчиненные согласятся с тем, что какая-либо из областей работы не является важной, поскольку они, сами выдвигали и соглашались со всеми предложениями, перечисленными в перечне работ.

Заручившись новым одобрением своего перечня главных аспектов работы, начинайте совещание примерно таким образом: «В прошлый раз мы согласились, что каждый из нас принимает посильное участие в выполнении всей этой работы, которую можно подразделить на шесть крупных категорий. Есть ли у кого-нибудь добавления к перечню? Не собирается ли кто-либо предложить передвинуть тот или иной вид работы из одной категории в другую? Нет? Хорошо, мы согласились, что это главные аспекты выполнения работы. Теперь нам предстоит решить, насколько хорошо должен выполняться каждый из этих аспектов работы, т. е. определить тот минимальный критерий, которого должен добиваться каждый из вас, чтобы оправдать свое положение управляющего.

Помните, что цель нашего собрания заключается в том, чтобы повысить качество работы — повысить все наши шансы на продвижение по службе, а не в том, чтобы избавиться от кого-нибудь из-за того, что он справляется с работой менее квалифицированно по сравнению с другими. На этом совещании мы намереваемся определить лишь абсолютно минимальные требования, предъявляемые к выполняемой работе. Если кто-нибудь в настоящее время не дотягивает до этого уровня, то ему придется «подраскинуть мозгами», чтобы решить, в какой области ему необходимо подналечь, чтобы как можно быстрее подтянуть свою работу до требуемого уровня».

Просмотрите все главные категории одну за другой и обсудите, при каких условиях управляющий может считать, что он удовлетворительно выполняет свои обязанности по каждой из этих категорий. Используйте в качестве руководства приводимый ниже общий перечень.

Всегда, когда это возможно, сделайте свои критерии точными. Только что приведенный перечень, естественно, является общим. Уточните собственные критерии в отношении требований, предъявляемых ко всем подчиненным. Исходя из того, что основные моменты работы требуют разного подхода к различным подчиненным, вам надлежит уточнить требования применительно к каждому подчиненному в отдельности в ходе последующих с ними бесед. Рассмотрите каждый основной момент работы в отдельности.

Добивайтесь и применяйте технические знания. Если все ваши подчиненные отвечают за отдельные фазы производства, то вы можете установить критерий в виде, например, «1,4 единицы продукции приемлемого качества, производимой за 1 человеко-час». В какой бы области вы ни были заняты, в производстве или в сфере обслуживания, сведите все к точно измеряемым критериям и введите их.

Убеждайте подчиненных. Трудно, а подчас и просто невозможно достичь соглашения по такому общему понятию, как «удовлетворительная мораль». Но в то же самое время вы легко сможете договориться о минимальных требованиях, необходимых для поддержания дисциплины. Всеобъемлющий критерий предельно прост: данная обязанность выполняется удовлетворительно лишь тогда, когда все нарушения разбираются быстро и справедливо в соответствии с действующими предписаниями. Например, если за нарушение какого-либо правила положено немедленное отстранение нарушителя от работы, то выполнение данной обязанности будет признано удовлетворительным только в том случае, если начальник неукоснительно соблюдает правила при каждом нарушении и немедленно докладывает о принятых им мерах, т. е. действует так, как и положено ему.

Получайте отчеты и принимайте решения о действиях. Во время обсуждения перечня не забудьте включить в него предложение об устных отчетах, но при этом помните, что получение устных отчетов является лишь побочным делом в исполнении ваших служебных обязанностей. Суть же всей вашей деятельности сводится к тому, чтобы умело использовать эти отчеты и принимать необходимые меры. В данном случае критерий выполнения своих обязанностей можно будет сформулировать следующим образом: данная обязанность считается выполненной удовлетворительно лишь в том случае, если вся необходимая информация собирается и эффективно используется.

Составляйте отчеты и передавайте информацию. Те же самые моменты необходимо учитывать и при составлении отчетов. Для того чтобы быть полным, законченным и своевременным, отчет должен быть годен для использования по своему основному назначению без каких-либо дополнительных разъяснений. Полностью информируйте своих подчиненных о том, как вы используете каждый отчет, который вы от них требуете. Установите для себя какой-то критерий, позволяющий вам судить о пользе того или иного отчета лично для вас.

Информирование подчиненных является очень важной составной частью отчетности, хотя оно, как правило, и не рассматривается таковой. Если подходить к оценке управляющего с этой точки зрения, то его работу можно считать выполняемой удовлетворительно лишь тогда, когда все его подчиненные хорошо понимают сообщаемую им информацию. Но это не значит, что достаточно лишь зачитать распоряжения, исходящие от вышестоящего руководства; распоряжения должны быть изложены таким образом, чтобы ваши подчиненные смогли ясно увязать их содержание со своей работой.

Убеждайте вышестоящее руководство принимать рекомендации. На первых порах ваши подчиненные могут весьма убедительно доказывать,что успех в этом отношении в большей мере зависит от вас, чем от них. Вы сможете их переубедить, если сформулируете критерий выполняемой ими работы примерно так: «Такого рода работа выполняется удовлетворительно лишь тогда, когда все рекомендации имеют практическое значение, относятся к делу и подходящи, т. е. определяете вы и они должны быть в полном соответствии с проводимой компанией политикой. Рекомендация об изменении политики компании должна включать в себя перечисление всех выгод, которые несет с собой изменение, а также изложение всех отрицательных моментов в проводимой в настоящее время политике».

Помогайте вышестоящему руководству. Что касается данного вопроса, то без особого труда вы сможете убедить своих подчиненных в том, что такого рода работу можно считать удовлетворительной лишь тогда, когда они готовы, желают и могут помочь вам в решении любого рационального задания. Не потребуется также и длинных дискуссий, для того чтобы решить вопрос о том, что входит в понятие «рационального». Но вполне вероятно, что они будут настаивать, чтобы в эту «рациональность» входило правило предупреждать их заранее о том, когда такая помощь потребует их задержки на работе, больше чем на полчаса, если только речь не идет о какой-то специальной ситуации. Для вас же не составит труда согласиться, что с вашей стороны будет просто неразумно за 10 мин. до конца рабочего дня вызывать кого-либо из них и просить помочь разобраться в бумагах, которые пролежали на вашем столе целый день.

Решите вопрос о показателях, необходимых для оценки работы, которая выходит за пределы удовлетворительной

Представьте, что вас ожидает значительное повышение по службе. Руководство только что сообщило вам, что вы должны получить более высокий пост, но вам предлагается доказать, что один из ваших подчиненных может без особого труда справиться с той работой, которую в настоящее время выполняете вы. Какие доказательства вы сможете представить? Получение такого рода доказательств и готовность их представить когда угодно и является основной задачей следующей части вашей системы оценки выполнения служебных обязанностей.

В этой части системы ваши рассуждения должны быть направлены на получение ответов всего на два вопроса по каждому из основных аспектов выполняемой вашими подчиненными работы:

— В каких случаях можно утверждать, что достигнутые результаты работы превышают обычные, стандартные для этого вида работы показатели?

— На основании чего можно утверждать, что стандартные показатели работы не достигнуты по вине данного лица?

Ваши подчиненные будут заинтересованы в получении правильных ответов на эти вопросы, весьма важные не только для вас самих, но и для всего коллектива. Ответы на эти вопросы представляют собой основу для повышения уровня руководства работой, и именно они устраняют бесконечные склоки, ссоры и обиды. Сами вопросы предполагают ваше намерение быть справедливым.

Естественно, что вам хотелось бы иметь подробный перечень оценок работы, который бы полностью соответствовал вашим потребностям как управляющего. Однако вы можете использовать и общий перечень, который поможет вам вести обсуждение в нужном направлении и поставить дополнительные вопросы. Предлагаем вам еще один перечень, вытекающий из основных аспектов деятельности, описанной в предыдущих разделах этой главы.

Получение и применение технической информации

Показатели работы превышают средние

Когда достигнутые с помощью допустимых методов результаты выше предусмотренных, т. е. получены при меньших издержках или в большем объеме.

Когда достигнутые результаты равны запланированным, но были получены без нарушения политики компании, несмотря на препятствия, возникшие по не зависящим от управляющего причинам.

Когда какие-то результаты достигнуты в исключительно трудных условиях, возникших по не зависящим от управляющего причинам.

Факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних:

Когда по причинам, не связанным с ошибками управляющего, не была обеспечена поставка необходимых материалов или не были созданы условия, необходимые для получения запланированных результатов, несмотря на то, что руководитель сделал все, от него зависящее, для удовлетворения его требований в этом отношении.

Когда выполнению производственных требований препятствовала общая политика компании, а рекомендация по ее изменению не была принята.

Примером таких обязательств может быть выход из строя машины, вопрос о замене которой ставился своевременно данным управляющим, но его требование не было удовлетворено, поскольку в соответствии с общими правилами «никакая машина, проработавшая менее 10 лет, не может быть заменена до тех пор, пока не выйдет из строя».

Когда была изменена общая политика предприятия, но данный управляющий не был об этом информирован.

Убеждение подчиненных

Показатели работы превышают средние:

Когда все подчиненные проявляют усилия, превышающие средние усилия в данных условиях; когда некомпетентность на одном участке работы не приходится компенсировать дополнительными усилиями на других участках.

Когда показатели техники безопасности и выхода сотрудников на работу постоянно поддерживаются на уровне, превышающем средний уровень для аналогичных групп.

Когда никому из подчиненных не приходится для решения проблем, с которыми они сталкиваются, действовать «через голову» данного управляющего.

Факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних:

Когда на данном участке приходится использовать персонал, не являющийся в достаточной степени эффективным (расхлябанность, проявляемая как рабочими, так и руководством, отрицательно сказывается на репутации и послужном списке хорошего управляющего).

Когда показатели техники безопасности или выхода сотрудников на работу являются низкими вследствие обстоятельств, не зависящих от данного управляющего (эпидемические болезни, нарушения в системах обогрева и охлаждения, которые могут создать условия, делающие невозможным достижение стандартных результатов).

Когда имеющиеся в распоряжении ученики нуждаются в значительно большей подготовке, чем та, которую обычно получают приступающие к работе новички.

Когда стоимость брака является в большей степени результатом недоброкачественности исходных материалов, чем результатом самого труда или неправильного применения машин.

Получение отчетов и принятие решений

Показатели работы превышают средние:

Когда текущая ин