Прогнозування фін діяльності підприємства та планування її результативності
Необхідність регулювання результативності діяльності підприємства визначається її значною роллю у розвитку підприємства і гармонійному забезпеченні інтересів його власників, персоналу та держави.
Планування результативності діяльності підприємства можна здійснювати, використовуючи такі три головні його системи: 1) прогнозування рівня результативності діяльності підприємства та його використання; 2) поточне планування рівня результативності діяльності підприємства та його використання; 3) оперативне планування рівня результативності діяльності підприємства та його використання. Кожній із цих систем властиві свої форми реалізації.
Перша з них реалізується у вигляді розробки політики формування та використання рівня результативності діяльності підприємства (політика регулювання результативності); період планування — до трьох років. Друга система реалізується у вигляді розроблення поточних планів з усіх головних аспектів формування й використання рівня результативності діяльності підприємства; період планування — рік. Третя система реалізується у вигляді розробки та доведення до виконавців бюджетів з усіх головних питань формування і використання рівня результативності діяльності підприємства; період планування — місяць, квартал.
Усі системи планування результативності діяльності підприємства взаємопов'язані й реалізуються у певній послідовності. Початковим етапом планування є розробка політики регулювання результативності діяльності підприємства, яка покликана визначати завдання і параметри поточного її планування. Поточне планування результативності діяльності підприємства, у свою чергу, створює основу для розроблення й доведення до виконавців оперативних бюджетів з усіх головних питань її формування та використання.
Система прогнозування рівня результативності діяльності підприємства (перша із зазначених вище трьох систем планування) — найскладніша у загальному механізмі її регулювання, її реалізація полягає у розробленні політики регулювання результативності діяльності підприємства на наступні роки. Під такою політикою розуміють визначення системи довгострокових цілей формування рівня результативності діяльності підприємства у відповідності із завданнями розвитку підприємства та вибір найефективніших шляхів їх досягнення.
Процесу розроблення політики регулювання результативності діяльності підприємства відповідають такі послідовні етапи:
— визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства;
— дослідження факторів зовнішнього середовища та ступеня їх впливу н результативність діяльності підприємства;
— визначення системи стратегічних цілей формування рівня результативності діяльності підприємства;
— конкретизація цільових показників формування рівня результатив-ності діяльності підприємства за періодами їх реалізації;
— розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства;
— розроблення політики використання рівня результативності діяльності підприємства;
— розроблення системи організаційно-економічних заходів щодо забезпечення реалізації політики регулювання результативності діяльності підприємства;
— оцінка розробленої політики регулювання результативності діяльності підприємства.
Визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства залежить переважно від тривалості періоду, прийнятого для формування загальної стратегії розвитку підприємства та його фінансової стратегії. Це пов'язано з тим, що політика регулювання результативності діяльності підприємства є складовою частиною цих стратегій, а тому вона не може виходити за межі періоду їх розроблення, хоч цей період може бути коротшим.
До інших умов визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства можна віднести: ступінь передбачуваності розвитку економіки в цілому та кон'юнктури тих сегментів товарного і фінансового ринків, із якими пов'язана діяльність підприємства (в умовах сучасного нестабільного, а з окремих аспектів і непередбачуваного розвитку економіки країни цей період не може бути дуже тривалим і в середньому повинен визначатися у межах трьох років); галузеву приналежність підприємства; розмір підприємства; стадію його життєвого циклу тощо.
Дослідження факторів зовнішнього середовища і ступеня їхнього впливу на результативність діяльності підприємства потребує попереднього вивчення економіко-правових умов діяльності підприємства та можливої їхньої зміни у наступному періоді, аналізу кон'юнктури товарного й фінансового ринків і факторів, що їх визначають, розроблення прогнозу кон'юнктури у розрізі окремих сегментів товарного і фінансового ринків, пов'язаних із діяльністю підприємства.
Визначення системи стратегічних цілей формування рівня результативності діяльності підприємства має бути підпорядковане головній меті її регулювання — максимізації добробуту власників підприємства у поточному та перспективному періоді у гармонійному поєднанні з інтересами держави і персоналу підприємства. Ця головна мета потребує певної конкретизації з урахуванням завдань і особливостей подальшого розвитку підприємства, а тому необхідно встановити певні цільові показники, які дають змогу оцінити: наблизилося підприємство до своїх стратегічних цілей чи віддалилося від них. До таких цільових показників можна віднести середньорічні темпи зростання результативності процесів праці, розподілу чистої продукції процесу праці, розподілу чистого прибутку та інших процесів.
Конкретизація цільових показників формування рівня результативності діяльності підприємства за періодами їх реалізації передбачає здійснення її за роками перспективного періоду, що створює основу подальшого поточного її планування. При цьому слід забезпечити синхронізацію у часі всіх стратегічних цільових показників регулювання результативності діяльності підприємства з урахуванням послідовності й комплексності усіх завдань, що розв'язуються підприємством.
Оцінка розробленої політики регулювання результативності діяльності підприємства має провадитися за такими головними параметрами:
1) ступінь узгодженості політики із зовнішнім середовищем (у процесі оцінки визначається, наскільки розроблена політика регулювання результативності діяльності підприємства відповідає прогнозованому розвиткові економіки країни та змінам кон'юнктури товарного і фінансового ринків);
2) рівень внутрішньої збалансованості політики (при цьому визначається, наскільки вона узгоджується із загальною фінансовою стратегією підприємства, наскільки узгоджуються між собою окремі цілі й цільові показники політики регулювання результативності діяльності підприємства, наскільки ефективні й узгоджені між собою заходи щодо забезпечення її реалізації);
3) можливість реалізації політики з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства (виробничого, фінансового, інноваційного, кадрового тощо);
4) прийнятність рівня ризиків, пов'язаних із реалізацією політики (поза-як рівень результативності діяльності підприємства тісно пов'язаний із рівнем ризиків, то у процесі оцінки необхідно визначити, наскільки рівень господарських ризиків допустимий для діяльності підприємства з позицій можливого розміру фінансових втрат);
5) очікувані результати реалізації політики. Окрім того, можна оцінити зростання ділової репутації підприємства, підвищення рівня керованості його структурними підрозділами, поліпшення умов роботи і побуту працівників, підвищення рівня матеріальної і соціальної задоволеності персоналу тощо.
Розроблення політики регулювання результативності діяльності підприємства дає змогу вживати ефективних управлінських заходів з усіх головних аспектів формування її рівня та використання у процесі поточного планування.
Система поточного планування формування і використання рівня результативності діяльності підприємства (друга із зазначених трьох систем планування) базується на політиці її регулювання і полягає у розробленні конкретних видів планів.
Вихідними показниками для таких поточних планів є: цільові показники, розроблені у процесі формування політики регулювання результативності діяльності підприємства; заплановані обсяги операційної, інвестиційної і фінансової діяльності підприємства; системи розроблених на підприємстві норм і нормативів затрат окремих видів ресурсів; наявна система ставок податкових платежів; дані аналізу результативності діяльності підприємства за попередній період.
Оскільки низка вихідних передумов розроблення поточних планів має імовірнісний характер і розсіювання їхніх параметрів в умовах сучасної економічної нестабільності країни досить високе, поточні плани бажано розробляти у кількох можливих варіантах — "оптимістичному", "ймовірному", "песимістичному".
Головним видом поточного плану, пов'язаного з результативністю діяльності підприємства, є план доходів і витрат із діяльності підприємства. Узагальнена форма цього плану тісно пов'язана з формою бухгалтерського обліку "Звіт про фінансові результати". Класифікація доходів і витрат за видами діяльності й функціями співвідноситься із цим звітом.
У цьому плані поквартальне відображаються такі статті доходів: дохід від реалізації (готової продукції, товарів, робіт і послуг); інший операційний дохід (реалізація іноземної валюти, реалізація інших оборотних активів, крім фінансових інвестицій, операційна оренда активів, інші операції); дохід від участі у капіталі (від інвестицій в асоційовані підприємства, від спільної діяльності, від інвестицій у дочірні підприємства); інші фінансові доходи (одержані дивіденди, одержані відсотки, інші доходи від фінансових операцій); інші доходи (реалізація необоротних активів, реалізація фінансових інвестицій, реалізація майнових комплексів, інші доходи від звичайної діяльності).
У плані відображаються ще й такі статті витрат: собівартість реалізації (продукції, товарів, робіт і послуг); адміністративні витрати; витрати на збут; інші операційні витрати (витрати на дослідження та розроблення, собівартість реалізованої іноземної валюти, собівартість реалізованих виробничих запасів, операційна оренда активів, інші витрати операційної діяльності); витрати від участі у капіталі (втрати від інвестицій в асоційовані підприємства, втрати від спільної діяльності, втрати від інвестицій у дочірні підприємства); фінансові витрати (відсотки за кредит, інші фінансові витрати); інші витрати (собівартість реалізованих необоротних активів, собівартість реалізованих фінансових інвестицій, собівартість реалізованих майнових комплексів, інші витрати від звичайної діяльності); податки із прибутку від звичайної діяльності.
Система оперативного планування формування та використання рівня результативності діяльності підприємства (третя із зазначених трьох систем планування) полягає у розробленні системи бюджетів (бюджетуванні). Бюджет являє собою оперативний фінансовий план короткострокового періоду (зазвичай місячний чи квартальний), який відображає витрати і надходження коштів у процесі здійснення конкретних видів господарської діяльності. Він деталізує показники поточних планів і є головним документом, який доводиться до центрів відповідальності усіх типів.
Бюджети, що застосовуються у процесі оперативного планування результативності діяльності підприємства, класифікуються за рядом ознак: за сферами діяльності (операційної, інвестиційної, фінансової); за змістом показників (за затратами, доходами, прибутком); за видами витрат (поточний бюджет — бюджет поточних витрат, капітальний бюджет — бюджет капітальних витрат); за широтою номенклатури витрат (функціональний бюджет, комплексний бюджет); за методами розробки (стабільний бюджет, гнучкий бюджет).
Бюджети за сферами діяльності й за змістом показників відображають особливості регулювання результативності діяльності підприємств за сферами діяльності та центрами відповідальності різних типів.
Поточний бюджет контролює план доходів і витрат підприємства, що доводиться до центрів прибутку.
Він складається із двох розділів: 1) поточні витрати; 2) доходи від поточної (операційної) господарської діяльності. Загальна форма цього бюджету містить показники, що відповідають його призначенню і пов'язані з поточними витратами, доходами від операційної діяльності підприємства, податковими платежами, валовим прибутком (збитком), фінансовими результатами від операційної діяльності, фінансовими результатами від звичайної діяльності до оподаткування, податком на прибуток від звичайної діяльності, фінансовими результатами від звичайної діяльності, чистим прибутком.
Капітальний бюджет являє собою форму доведення до конкретних виконавців результатів поточного плану капітальних вкладень. Він розробляється на етапі здійснення нового будівництва, реконструкції та модернізації головних фондів, придбання нових видів обладнання і нематеріальних активів тощо.
Він складається із двох розділів: 1) капітальні витрати (витрати на придбання позаоборотних активів); 2) джерела надходження коштів (інвестиційних ресурсів). Загальна форма капітального бюджету містить показники, що відповідають його призначенню і пов'язані з капітальними витратами та джерелами надходження коштів.
За широтою номенклатури розрізняють бюджети функціональний і комплексний.
Функціональний бюджет розробляється за однією (чи двома) статтями витрат — наприклад, бюджет оплати праці персоналу, бюджет інноваційних заходів, бюджет рекламних заходів тощо. Комплексний бюджет розробляється за широкою номенклатурою витрат — наприклад, бюджет виробничої ділянки підприємства, бюджет адміністративно-управлінських витрат підприємства тощо.
За методами розроблення розрізняють стабільний та гнучкий бюджети.
Стабільний бюджет не змінюється із зміною обсягів діяльності підприємства — наприклад, бюджет з охорони підприємства. Гнучкий бюджет передбачає встановлення запланованих поточних чи капітальних витрат підприємства не в чітко зафіксованих сумах, а у вигляді нормативу витрат, які залежать од відповідних показників обсягу його діяльності, — наприклад, від обсягу випуску продукції чи обсягу будівельно-монтажних робіт. У цьому разі витрати в цілому з конкретного підрозділу операційної діяльності підприємства плануються за відповідним алгоритмом і залежать від запланованого обсягу постійних статей бюджету, обсягу випуску чи реалізації продукції, встановленого нормативу змінних витрат бюджету на одиницю продукції.
Особливою формою бюджету є платіжний календар, який розробляється з окремих видів руху коштів (податковий платіжний календар, платіжний календар розрахунків із постачальниками тощо) та по підприємству в цілому (у цьому разі він деталізує поточний фінансовий план надходження і витрачання коштів).
Платіжний календар складається, як правило, на наступний місяць (із розподілом на дні, тижні та декади). Він містить графік витрачання коштів і графік їх надходження.
Використання розглянутих систем і методів планування результативності діяльності підприємства як складової частини систем і методів планування його господарської діяльності дає, на наш погляд, змогу підвищити ефективність її регулювання.
ПРОГНОЗУВАННЯ ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Прогнозування фінансової діяльності підприємства на сучасному етапі розвитку економіки є складним етапом фінансового планування. Досвід країн із розвиненою ринковою економікою свідчить про неухильне підвищення ролі фінансового планування на підприємствах, у фірмах і корпораціях. І це дає їм можливість уникати значних прорахунків і пов'язаних із ними втрат. Однак, на жаль, сучасні методи планування і управління фінансами далекі від ідеалу як за своєю структурою, так і за способами використання.
Безсумнівний інтерес викликає питання про напрями і специфіку застосування прогнозної моделі на рівні підприємства.
Нині прогнозування фінансової діяльності суб'єкта господарювання відіграє важливу роль. Потрібні нестандартні підходи, які передбачають розробку і реалізацію нових, гнучких методик, спрямованих на універсальніше співвідношення планованих фінансових показників.
Процес прогнозування необхідно починати з прогнозу обсягів продажу, після чого визначаються необхідні активи для підтримки його рівня і приймається рішення щодо джерел фінансування необхідних активів. Потім можна спроектувати план руху готівки і балансові звіти.
Прогноз обсягу продажу, якій є початком усього процесу прогнозування, дає змогу отримати таку інформацію:
— передбачувані затрати на здійснення мети планування або видатки, які пов'язані з продажем (реалізацією) і маркетинговими рішеннями;
— передбачуваний обсяг робіт, що закладений у календарний план при плануванні виробничих потужностей (інакше кажучи, потреби у трудових і матеріальних ресурсах та організації їх використання)1.
Прогноз обсягів слід починати з огляду величин продажу за минулі 2—3 роки, використовуючи графічну форму. Беручи за основу попередні тренди обсягів продажу, виробництва нової продукції й прогноз загальноекономічного стану, можна спрогнозувати темп зростання обсягу продажу протягом року та прибуток із продажу.
Наведемо деякі фактори, які повинно розглядати підприємство у процесі прогнозування обсягів продажу:
1. Рівень економічної активності на ринку, де працює компанія (наскільки стійкий економічний стан очікується на кожній території збуту).
2. Майбутня частка ринку, яку може зайняти підприємство на кожній території.
3. Виробничі й дистриб'юторські можливості підприємства, потенціал його конкурентів, виробництво нової продукції, що може бути запланована як підприємством, так і його конкурентами.
4. Стратегії ціноутворення. Наприклад, чи планує підприємство підвищити ціни для зростання прибутку або понизити їх для збільшення частки ринку та отримання переваг від економії на витратах?
5. Інфляційні впливи на ціну. Підприємство може планувати підвищити ціни у середньому на величину очікуваного підвищення рівня інфляції.
6. Вплив рекламних кампаній, умов кредитування, просування товарів тощо. Тому прогнозується і розвиток цих напрямів.
Слід проявляти акуратність при прогнозуванні продажу. Це не означає якихось особливих труднощів, але якщо прогнози підприємства надто оптимістичні, то у кінцевому підсумку підприємство обтяжить себе накопиченим, не зайнятим у виробництві устаткуванням та оборотним капіталом.
Будь-який прогноз фінансових вимог повинен включати визначення:
— розміру необхідних грошових фондів протягом даного періоду;
— частини цих фондів, які будуть утворені з внутрішніх джерел протягом аналогічного періоду;
— потреби у зовнішніх джерелах фінансування, за мінусом утворених фондів від необхідних.
Для оцінки потреб у зовнішніх джерелах фінансування пропонується використовувати метод проектованого фінансового звіту. При цьому проектуються потреби в активах на поточний період, потім зобов'язання (пасиви) та власний капітал, що будуть утворені за нормальних умов функціонування. Після цього віднімаються спроектовані пасиви і капітал від необхідних активів для визначення додатково необхідних фондів (ДНФ). У цій процедурі необхідно дотримуватися таких етапів:
— прогноз звіту про прибуток;
— прогнозування балансу;
— утворення додатково необхідних фондів;
— фінансування "зворотного оживлення".
Етап /. Прогноз звіту про прибуток. У ході цього етапу прогнозується звіт про прибуток на поточний рік для того, щоб отримати суму нерозподілених прибутків підприємства протягом року. Це має співвіднести операційні витрати, ставки податку на прибуток, відсоткові платежі й сплачувані дивіденди. У спрощеному випадку робиться припущення, що витрати підвищуватимуться на такий відсоток, на який зростатиме продаж. Головна мета цієї частини прогнозу — визначення величини прибутку, який одержить підприємство і потім утримає його у виробництві для реінвестування протягом планового року.
Розглянемо використання цього методу на прикладі даних підприємства (табл. 1). Таблиця 1 показує фактичний (1999 року) та прогнозний (2000 року) звіти про прибутки. Спочатку ми припускаємо, що продаж і витрати зростатимуть на 10% у 2000 році порівняно з 1999 роком. Тому у перших трьох рядках стовпчика 3 показано прогнозований продаж, операційні витрати та амортизаційні відрахування. Прибуток до вирахування податків і платежів за нарахованими відсотками (ПВПН) знаходимо шляхом віднімання, тоді як платежі за нарахованими відсотками просто перенесені зі стовпчика 1 у стовпчик 3.
Фактичний і прогнозований звіти про прибутки (у гри.) Таблиця 1.
Фактичний 1999 рік
(1)
Базис прогнозу (2)
Первісне положення
(3)
Прогноз на 2000 рік
Зворотне оживлення (4)
Друге положення (5)
Кінцевий результат
(6)
Продаж
3000
Х1.Ю
3300
— >
3300
3300
Витрати за мінусом амортизації
2616
Х1.10
— >
Амортизація
100
Х1.10
110
— >
110
110
Сукупні операційні витрати
2716
2988
2988
2988
ПВПН
284
312
— >
312
312
Процентні платежі
88
— >
88
+ 5
93
93
Прибутки до вирахування .податків
196
224
219
219
Податки
78
89
—1
88
88
Чистий прибуток до виплати дивідендів за акціями
118
135
131
131
Дивіденди за акціями
4
— >
4
— >
4
4
Чистий прибуток
114
131
127
127
Потім розраховується прибуток за вирахуванням податків та чистий прибуток до виплати дивідендів за акціями. Дивіденди за акціями перенесені зі стовпчика 1. Вони залишаються постійними, поки підприємство не прийме рішення про додатковий випуск акцій у 2000 році. Потім розраховується чистий прибуток.
Етап 2. Прогнозування балансу. Якщо обсяг продажу продукції підприємства повинен зрости, то й активи також мають збільшитися. Оскільки у 1999 році підприємство максимально використовувало виробничі потужності, то для досягнення вищого рівня продажу кожна стаття активів має збільшитися. Для проведення операцій потрібно буде мати більше готівкових коштів. Збільшення продажу зумовить накопичення дебіторських рахунків, додаткового оборотного капіталу, придбання нового обладнання та верстатів.
Якщо зростає продаж, то таким же чином зростатиме закупівля сировини, що автоматично приведе до збільшення кредиторських рахунків. Відповідно для виконання більшого обсягу робіт буде залучена додаткова робоча сила, що приведе до збільшення оподатковуваного прибутку. Тому зростатимуть і нарахована заробітна плата, і податкові платежі. Взагалі, ці автоматичні (спонтанні) пасивні рахунки зростатимуть настільки, наскільки й продаж. Нерозподілені прибутки також збільшуються, але не так, як продаж.
Наприклад, якщо підприємство одержує прибуток і спрямовує його частину у виробництво, нерозподілені прибутки зростатимуть навіть тоді, коли продаж спадатиме. Тому новий обсяг нерозподілених прибутків складатиметься з попереднього рівня плюс доповнення до нерозподілених прибутків.
Узагальнюючи, можна зазначити:
— вищий рівень продажу необхідно зміцнювати вищим рівнем активів;
— деяке зростання активів може бути профінансоване внаслідок автоматичного збільшення кредиторських рахунків, рахунків накопичених платежів і за допомогою нерозподілених прибутків;
— нестача має фінансуватися із зовнішніх джерел шляхом отримання позичок чи продажу звичайних акцій нового випуску.
Таблиця 1 містить фактичний баланс 1999 року та проектований баланс на 2000 рік.
Для прогнозу балансу використовуємо таку ж саму методику, яку використовували при розробці прогнозованого звіту про прибуток. Ті статті балансу, що, як очікується, зростатимуть прямо пропорційно до продажу, множаться на коефіцієнт 1,10 для отримання первісного прогнозу на 2000 рік.
Таким чином, готівкові кошти у 2000 році заплановані у розмірі 11 млн. грн.: 10 млн. грн. (1,10) = 11 млн. грн. Дебіторські рахунки — у розмірі 412 млн. грн.: 375 млн. грн. (1,10) = 412 млн. грн. і так далі. У нашому прикладі всі активи зростають разом із продажем, тому, як тільки буде закінчено прогнозування окремих статей активів, ці статті можуть бути сумовані для отримання прогнозованої величини сукупних активів у балансі підприємства.
Прогноз рахунків пасивів, що автоматично зростають (кредиторські рахунки та рахунки накопичених платежів), поданий у стовпчику 3. Прогноз сукупних активів встановлено на рівні 2 млрд. 200 млн. грн., якій указує на те, що підприємство має додати 200 млн. грн. нових активів для підтримки вищого рівня продажу. Однак валові прогнози статті пасивів та акціонерного капіталу, як показано у нижній частині стовпчика 3, дорівнюють 2 млрд. 88 млн. грн. Через те, що баланс повинен сходитися, підприємство повинно отримати додаткові 112 млн. грн.: 2200 млн. грн. — 2088 млн. грн. = 112 млн. грн. Цю суму ми визначаємо як додатково необхідні фонди. Останні будуть отримані за рахунок позичок банку, випуску довгострокових облігацій, продажу звичайних акцій нового випуску або за рахунок комбінації цих трьох джерел.
Етап 3. Утворення додатково необхідних фондів. Підприємство свої рішення щодо джерел фінансування ґрунтуватиме на кількох факторах, що включають:
Фактичний та прогнозований баланс підприємства (в грн.) Таблиця 2.
Фактичний 1999 рік (1)
1 + g Продаж (2)
Прогноз на
2000 рік
Друге положення (5)
Кінцевий результат (6)
Первісне положення (3)
ДНФ (4)
Готівкові кошти
10
Х1.10
11
— >
11
11
Дебіторські рахунки
375
Х1.10
412
— >
412
412
Оборотний капітал
675
Х1.10
677
— >
677
677
Валові поточні активи
1000
1100
1100
1100
Обладнання та верстати
1000
Х1.10
1100
— >
1100
1100
Валові активи
2000
2200
2200
2200
Кредиторські рахунки
60
Х1.10
66
— >
66
66
Векселі до оплати
110
— >
110
+28
138
140
Рахунки накопичуваних платежів
140
Х1.10
154
— >
Г54
154
Валові поточні пасиви
310
330
358
360
Довгострокові облігації
754
— >
754
+28
782
784
Валовий борг
1064
1084
1140
1144
Привілейовані акції
40
— >
40
— >
40
40
Звичайні акції
130
130
+56
186
189
Нерозподілені прибутки
766
+68
334
827
827
Валовий акціонерний капітал
896
964
1013
1016
Валові пасиви та акціонерний капітал
2000
2088
+112
2193
2200
Додатково необхідні фонди (ДНФ)
112
7
0
Сукупні ДНФ
112
119
119
- цільову структуру капіталу підприємства;
- вплив короткострокових позичок на поточний коефіцієнт підприємства;
- умови, що склалися на ринку боргових зобов'язань та акціонерного капіталу;
- обмеження, притаманні борговим договорам, що накладаються підприємством.
Прогноз був би завершеним — первісна нестача була б встановлена і підприємство змогло б отримати необхідну суму, якби зміни не приводили до подальших зрушень у будь-якій статті звіту про прибуток або у рахунках балансу. Однак, коли підприємство вирішує проводити фінансування за рахунок нового боргу, його відсоткові витрати зростатимуть, або за рахунок випуску додаткових акцій, що викличе підвищення сукупних платежів за дивідендами. Ці зміни приведуть до такого ефекту фінансування, як "зворотне оживлення".
Етап 4. Фінансування "зворотного оживлення ". При проведенні фінансового прогнозування виникає проблема, пов'язана із фінансуванням "зворотного оживлення", яке визначається як результат проведення дій із фінансування зростання активів, що впливає на звіт про прибуток і баланс. Отримані для фінансування нових активів зовнішні фонди створюють додаткові витрати, які мають бути відображені у звіті про прибуток та які занижують первісне прогнозування доповненнями до нерозподілених прибутків.
Для розв'язання цієї проблеми ми пропонуємо прогнозувати додаткові витрати за нарахованими відсотками та додаткові дивідендні платежі, які можуть бути сплачені в результаті фінансування із зовнішніх джерел.
Доповнення до нерозподілених прибутків зменшується на 7 млн. грн. за рахунок фінансування "зворотного оживлення", тобто від 68 млн. грн. до 61 млн. грн. Це зменшення у додатку до нерозподілених прибутків, в свою чергу, знижує прогнозовану величину нерозподілених прибутків у балансі на таку ж суму. Тому у таблиці 2 — другий прогноз нерозподілених прибутків у балансі на 2000 рік становить 766 млн. грн. + 61 млн. грн. = 827 млн. грн., або на 7 млн. грн. нижче первісного прогнозу. Таким чином, нестача 87 млн. грн. матиме місце як прямий результат впливу фінансування "зворотного оживлення" — додаткові платежі за нарахованими відсотками та дивідендами зменшують прогнозовану величину нерозподілених прибутків на 7 млн. грн. від рівня первісного прогнозу. Саме тому існує додаткова нестача. Ця сума також збільшує ДНФ від 112 млн. грн. до 119 млн. грн. і показана у нижній частині стовпчика 5 таблиці 2.
Можна побудувати третій прогноз балансу, використовуючи цю ж структуру фінансування, додаючи ці 7 млн. грн. до пасивних рахунків та акціонерного капіталу. Але нестача й надалі матиме місце, тільки вона буде значно меншою, ніж у другому прогнозі. Можна побудувати і четвертий прогноз звіту про прибуток і баланс, п'ятий прогноз звітів і так далі. У кожному повторенні величина ДНФ зменшується. Приблизно після п'ятого повторювання величина ДНФ стане незначною, і тоді можна розглядати завершеність прогнозу.
Отже, при плануванні необхідно розробляти попередній прогноз, ґрунтуючись на продовженні минулих трендів і видів політики у майбутньому, що забезпечить керівників базовим прогнозом. Потім модифікується модель із метою визначення, який ефект матимуть різні операційні плани, що можуть вплинути на фінансовий стан підприємства та його прибутки. Альтернативні операційні плани можуть також розглядатися при різних темпах зростання продажу з використанням цієї моделі для аналізу дивідендної політики і рішень щодо структури капіталу.
ЛІТЕРАТУРА
1. Журнал “Фінанси” 2000-2001г.г.
2. Уилсон П. Финансовый менеджмент в малом бизнесе.
Под ред. В. А. Микрюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ. – 1995г.
1 Уилсон П. Финансовьій менеджмент в малом бизнесе: Пер. с англ./ Под ред. В. А. Мик-рюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ. - 1995.
19