Принятие решений в менеджменте
Результатом работы менеджера является управленческое реше-
ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность
организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель
или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег-
да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от-
ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен-
ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Принятие решений не является прерогативой только менеджеров.
В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения.
Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые
приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше-
ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из
нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а
не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу-
чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб-
лем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны,
нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В
таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в
дальнейшем управлять происходящим.
Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо-
вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото-
рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни
между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до-
ли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили
именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема
возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал-
горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы-
полняет автоматически.
Но большинство проблем, которые встречаются в работе менед-
жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то-
же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не
всегда легко.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Давайте сперва выясним, что же такое решение и когда оно
возникает ?
Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются
для решения какой-то проблемы.
В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая со-
бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией.
Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы
ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо-
лению. Но, к сожалению,- а может быть, и к счастью - нельзя сра-
зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в
процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си-
туации от действительной. В результате этих отклонений и появ-
ляются проблемы.
СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Принятие неэффективых решений - часто результат отсутствия
навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию
решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения -
сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей,
чтобы добиться определенного результата. В своей книге "Филосо-
фия принятия профессионального решения" Бен Хайэрс предлагает
следующие этапы.
ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА
Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос. Слишком часто
вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что :
- не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе
принять простое решение;
- не допустили, чтобы краткосрочное соображение домирирова-
ли над среднесрочными и долгосрочными;
- полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что
все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле-
ны;
- обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;
- собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре-
ния.
ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ
Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия реше-
ний обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что
можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но вы-
ражение "пустая трата времени" является ошибочным, так как иссле-
дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия
решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф-
фективного решения.
ПОСЛЕДСТВИЯ
Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что
мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш-
лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок-
ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей.
Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного
решеРЕШЕНИЕ
Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии реше-
ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно
учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо-
ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и поднотовить
возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше-
ния.
ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой-
дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или
приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо-
леть все неожиданности.
ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА
История знает много случаев, когда принятие ответственного
решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с
другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые
плачевные последствия.
В свей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как
ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини-
мать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в
том, что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неуда-
чу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь но-
вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой
машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста-
рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де-
лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на
себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии дан-
ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок
новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време-
нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным
менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд".
Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор
компани", пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми
сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка
обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло-
дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагась только
на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если
бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то,
чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомо-
бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть
время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо
принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя
должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать,
иначе ты ничего не добьешься в бизнесе." Никогда не следует мед-
лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня-
тия решения может обернуться так, что любые действия не будут
опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед-
шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалной
интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе
работы.
На принимающего решение оказывают влияние и психологические
факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко то,
что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые
ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому
они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое
психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге
"Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фир-
мой "Локхид". Эта самолетостроительная компания вложила 1 мил-
лиард долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011
Тристар". Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не
будет приносить доход . Тут бы руководству "Локхида" и остано-
виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом
за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при-
нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого,
особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат-
раты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ-
тому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько
это принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже затрачено
на это в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следует
придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем, например,
компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на
нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили ста-
рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести
нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит
сейчас старый.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие решений является самым важным делом в работе менед-
жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу-
чения, а не тогда , когда от тебя уже зависит судьба предприятия.
ния по отношению к другому, когда результаты уже определенц и
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.:Инфра-М,
1997.-344с.
2. Майталь Ш. Экономика для менеджеров.-М.:"Дело",1996.-416 с.
3. Якокка Л. Карьтера менеджера. - М.:Прогресс, 1991.- 384