4.1.3. Небюрократические организации.

4.1.3. Небюрократические организации.

 Примерно с середины ХХ века в рамках теории менеджмента оформляется так называемая «школа человеческих отношений», которая настаивает на необходимости учёта неформальных контактов людей (личных симпатий, неформальных – не предписанных должностными инструкциями – отношений лидерства и подчинения) с целью создания новых стимулов к эффективной работе в организации. Представители этого направления в менеджменте исходили из предрасположенности людей к жизни в малых группах с персонализированными взаимоотношениями людей. Д. МакГрегор и другие учёные из «школы человеческих отношений» отмечали, что фундаментальной потребностью людей является участие в общем деле. МакГрегор назвал свои представления о менеджменте «теорией Y», в противоположность  господствовавшим взглядам о людях как ленивых, жадных и эгоистичных существах (теория Х, из которой исходили при обосновании необходимости бюрократиии). В дальнейшем была создана более комплексная, но также учитывающая неформальные группы «теория Z».

Эти теоретические предпосылки были практически реализованы при создании небюрократических организаций (их называют также адаптивными, или органическими структурами). Подобные структуры функционируют наиболее успешно именно в тех условия, когда бюрократические организации не справляются со своими задачами. Так, в компьютерной индустрии США (и ряда других стран) переход части предприятий к небюрократическим организационным структурам диктовался прежде всего необходимостью адекватно реагировать на постоянно меняющуюся коммерческую и технологическую ситуацию, решать невероятно сложные и нечётко сформулированные задачи, требующие не беспрекословного подчинения боссу и узкой специализации, а работы в стиле единой творческой команды. В небюрократических организациях

каждый член организации отвечает не за узкий участок работы, а за всю задачу данной организации в целом;

для некоторых типов этих организаций характерны широкая специализация участников, комбинирование и перемена различных видов деятельности;

принимаются меры по стимулированию неформальных отношений между членами организации и их направлению в конструктивное русло в плане задач данной организации;

упрощается иерархия, резко уменьшается число её звеньев;

в некоторых типах небюрократических организаций также вводится та или иная степень децентрализации иерархостатков. Что касается преимуществ, то во многих случаях оказалась весьма полезной ориентация  не на шаблонные «правила и процедуры», а на решение усилиями всей команды конкретных задач в конкретные сроки (особенно если эти задачи ещё и нечётко сформулированы). Пример нечётко поставленной задачи – создать искусственный спутник Земли. Именно по этой причине создаются небюрократические, а именно матричные, структуры в аэрокосмической промышленности.

Немалую пользу может принести и возможность смены специальности и профиля работы для каждого члена команды, что способствует интегрированию различных видов творческой деятельности (что было характерно для работы по доводке зарубежных патентов в послевоенной Японии). Все эти свойства способствуют применению небюрократических структур при решении междисциплинарных задач или коммерческих проблем (последнее – особенно при нестабильном окружении, непредсказуемой рыночной ситуации). Однако, имеются и многочисленные ситуации, когда бюрократия оказываается предпочтительнее своих альтернатив. Сравнительная характеристика бюрократических и небюрократических структур дана в предлагаемой ниже таблице.