Рис. 12. Система стоимости.

2.5.  Какой должна быть стратегия конкретной организации?

Стратегия конкретной организации должна быть эффективной! Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства.

Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональным путем.

Абсолютная иррациональность - это один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс - предельная рациональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например, на пять лет. Преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами.

Для таких организаций сформулирован ряд рекомендаций. Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии конкретной организации.

Первая характеристика - ментальная правильность выбираемой и/или разрабатываемой стратегии. К ней относятся знания и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии.

Вторая характеристика - ситуационность. В современном менеджменте особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации.

Третья характеристика - уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегии конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов.

В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепочки/системы стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т.е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.

Другими словами, чем-то существенным по данному бизнесу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов.

Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.

Но при этом надо помнить, что стратегия, которая базируется на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентное преимущество только относительно низкого порядка.

Четвертая характеристика - будущая неопределенность как стратегическая возможность. Для понимания данной характеристики надо во-первых, вернуться в п.1. и еще раз осмыслить и сопоставить рис. 4-8, особенно в той их части, которая называется «отношение к будущему».

Во-вторых, следует подчеркнуть. Что именно на рис. 6 указано, что будущее является неопределенным в принципе - и в этом источник развития конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее и - с точки зрения традиционных представлений - все более непредсказуема. Но при этом каждое изменение несет в себе не толь угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха.

Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества.

Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии - гибкая адекватность.

Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним. А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации имманентно и по существу является достаточно гибкой.

Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности возможность времени и по всем другим существенным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.

В заключение необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций - это тот или иной обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и/или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов, разрабатываемых и/или выбираемых стратегий - это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.

            3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

            Стратегическое планирование представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегии, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

            Стратегическое видение - образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе.

            3.1. Первичная концепция стратегического управления.

            Первичная концепция стратегического управления связана с двумя противоположными типичными стилями поведения организации: приростным и предпринимательским.

            Приростный тип - это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.

            Предпринимательский тип - это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.

Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций представлены в табл. 2.

Кроме двух типов организационного поведения различают два вида менеджмента (управления): стратегический и оперативный менеджмент. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.

Таблица 2.

Сравнение характеристик организации

Первый конечный результат  стратегического управления - это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.

Второй конечный результат - структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.

В отличие от стратегического управления организации, которое предназначено для обеспечения стратегических позиций, оперативный менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации для достижения ею конкретных тактических целей. Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент - превращение потенциала в реальную прибыль.

Конечный результат оперативного управления - это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.

Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию, мотивацию и т.д. При этом возможность всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершенно различны, что и подтверждает табл. 3.

Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.

Из сопоставления табл. 2 и 3 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление - приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 13.

Таблица 3.

Сопоставление архитектоники организаций

Рис. 13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Один из основных выводов, который можно сделать, сводится к следующему:

1)      

2)      

3)      

            Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.

            Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.

3.2.           Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

История развития менеджмента - это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие - нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования. Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.

В 60-70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.

Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования - это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.

Характерная черта открытой организации - это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов в большинстве крупных и возможность многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования.

Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения, но и объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.

В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди таких факторов выделяют следующие:

1)     

2)     

3)     

4)     

            В отличие от предшествующего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение.

3.3.           Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого - к будущему» - политика «от будущего - у настоящему».

Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется следующими двумя моментами.

Во-первых, стратегическое планирование не является стратегическим мышлением, и поэтому успешные стратегии - это всегда удачное стратегическое видение, но никак не стратегические планы.

Во-вторых, стратегическое планирование из реальной бизнес-практики фактически сводилось к стратегическому программированию. То есть, как правило, к формализации и детальной проработке стратегий или стратегического видения, которые уже были приняты и уже осуществлялись.

А объективно для достижения будущего бизнес-успеха в первую очередь требуются разработки, в которых создаются содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как существенно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.

Любое практическое планирование, в том числе стратегическое, весьма формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов.

При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций. В жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.

В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление как стратегическое мышление и видение - это, прежде всего, синтез.

Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуиция и креативность. Исключительно творческая природа  процесса стратегического синтеза и соответствующие части стратегического менеджмента практически не поддаются какой-либо реально значимой формализации.

Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и соответствующую систему стратегического управления.

Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного стратегического мышления и современного стратегического менеджмента, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее стратегическое планирование - это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации, так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии.

Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами развития стратегического управления и в целом всей системы менеджмента организации.

Стратегическое управление

400

350

300

250

200

150

100

50

Стратегическое планирование

01.01.98             1999                2000                2001                2002                2003                          t

Рис. 14. Стратегическое планирование и стратегическое управление

            Все отмеченные существенные различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде изначально заключаются в принципиальном различии ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных моделей корпоративного менеджмента: планирование и развитие организации согласно мышлению «от прошлого - через настоящее - к будущему» или стратегическое управление - «от образа будущего бизнес-успеха - к настоящему».

            Принципиально разные подходы к корпоративному управлению и два существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 14.

            4. Модель стратегического управления.

4.1.  Стратегическое мышление.

Одно из классических образных представлений о стратегическом мышлении - в отличие от других видов мышления - сделано К. Охмае. Это представление отражено на рис. 15.