Причини конфліктів

У найбільш відомій класифікації причин виникнення конфліктних ситуацій в ділових між-особистих відносинах виділяють дві групи.

Виробничі причини.

Розподіл ресурсів. Навіть в самих великих і багатих організаціях ресурси можуть бути обмеженими. Необхідність розподіляти їх практично неминуче веде до конфліктів. Люди завжди хочуть отримувати більше, а не менше, і власні потреби завжди здаються більш обгрунтованими.

Взаємозалежність задач. Можливість конфліктів існує скрізь, де одна людина (група) залежить від іншої людини (групи) у виконанні задачі, наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивність труда своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби швидко і якісно ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби в свою чергу може винуватити відділ кадрів в тому, що не прийняті нові працівники, в яких так мають потребу ремонтники.

Декілька інженерів, зайнятих розробкою одного виробу, можуть володіти різним рівнем професійної кваліфікації. У цьому випадку фахівці більш високої кваліфікації можуть бути незадоволені тим, що «слабі» інженери гальмують виконання роботи, а останні незадоволені тим, що від них вимагають неможливого. Взаємозв’язаність задач при нерівних можливостях тут приводить до конфлікту.

Згаданий приклад причини конфлікту між лінійним і штабним персоналом також виникає через взаємозвязаності задач. Майстри залежать від головних фахівців, оскільки потребують їх допомоги при реалізації технічних рішень, а керівники більш високого рангу залежать від майстрів, оскільки останні втілюють в життя ідеї більш високої ланки управління.

Протилежні тенденції в функціонуванні виробництва, організації. Так, всім відома роль співробітників відділу технічного контролю (ВТК) на підприємстві. Обов'язком кожного такого працівника є сувора оцінка якості продукції, що виготовляється.  І головне тут   не пропустити жодного бракованого виробу. З цієї причини у співробітників ВТК часто виникають внутрішньовиробничі конфлікти з колективами працівників, які видають цю браковану продукцію. У такій ситуації на працівників ВТК починають «натискати» і зверху, і знизу. Оскільки задачі, породжуючі протиріччя, об'єднати не представляється можливим, то і не треба їх об'єднувати. Навпаки, вони повинні бути віднесені до різних підрозділів підприємства.

Будь-який керівник повинен стежити за тим, щоб завдання для підлеглих не суперечили один одному. У житті організації зустрічається немало таких випадків. Наприклад, менеджер нижчої ланки управління відповідає за відсутність простоїв в роботі, а інший того ж рівня управління прагне внаслідок своїх посадових обов'язків до того, щоб як можна менше оборотних коштів було заморожено в запасах.

У такій ситуації ми стикаємося з двома протилежними посадовими обов'язками в функціонуванні виробництва. Чим більше буде скупчуватися запасів на цьому виробництві, тим спокійніше буде поводитися той, хто відповідає за простої, викликані відсутністю сировини. І навпаки, чим менше буде запасів сировини, тим краще буде відчувати себе менеджер, що відповідає за рухливість оборотних коштів.

Нечіткість або нерозробленість функціональних обов'язків співробітників і керівника часто буває джерелом конфліктів, оскільки породжує неспівпадання уявлення конкретного працівника про те, що і як він повинен робити відповідно до посади, і навколишніх його співробітникові», керівників, що чекали від цього працівника більшого.

Причиною конфлікту може бути ситуація, коли одному підлеглому вказівки дають численні начальники. Виконувати їх не вистачає ні часу, ні сил. Тоді підлеглий вимушений або сам ранжирувати накази, що поступили по мірі їх важливості, або вимагати цього від свого безпосереднього керівника. У цьому випадку об'єктом конфліктної ситуації є право встановлення черговості виконання вказівок.

Наявність у керівника великої кількості безпосередніх підлеглих також може привести до конфліктів в колективі. Відчуття того, що із зростанням чисельності колектив виходить з-під контролю, знайоме майже кожному керівнику. При цьому одні стараються як можна довше втримати управління кожним працівником в своїх руках; інші виділяють групу, якою вони безпосередньо управляють, тобто структурують колектив; треті зовсім відмовляються від спроби управління, віддаючи ініціативу в руки підлеглих. Подібна поведінка керівника приводить до хаотичного управління, неравномірного завантаженню підлеглих. Профілактикою таких конфліктів може бути чітка організаційна структура управління.

Хибні кола управління можуть привести до конфліктних ситуацій, коли ні функції, ні влада, ні відповідальність, ні обов'язки, ні кошти чітко не розподілені. Це той випадок, коли «Іван киває на Петра, а Петро киває на Івана», коли панує безвідповідальність і безвладдя.

Відмінність в цілях. Імовірність цих конфліктів в організаціях зростає по мірі збільшення організації, коли вона розбивається на окремі спеціалізовані підрозділи. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві більш різноманітної продукції, виходячи з попиту (потреб ринку), а виробничі підрозділи зацікавлені в збільшенні обсягу випуску продукції при мінімальних витратах за рахунок випуску простій і однорідної продукції. Окремі працівники також, як відомо, часто переслідують власні цілі, не співпадаючі з цілями інших.

Відмінності у поглядах і уявленнях. У керівників і безпосередніх виконавців можуть бути різні погляди на шляхи і способи досягнення навіть загальних цілей, тобто при відсутності суперечливих інтересів. Одну і ту ж проблему можна вирішити по-різному, і кожний вважає, що його рішення саме краще.

Конфлікти в організаціях дуже часто пов'язані з незадовільними комунікаціями. Неточна або неповна передача інформації або відсутність необхідної інформації взагалі є не тільки причиною, але і дисфункціональним слідством конфлікту. Помилкова інформація породжує чутки, що є однією з причин конфліктів або засобом, що роздуває їх. Погана комунікація перешкоджає управлінню конфліктом.

Причини невиробничого характеру. Стан здоров'я працівника і членів його сім'ї, сімейні відносини, житлово-побутові умови, характер і можливості проведення дозвілля, умови транспорту можуть послужити причиною ділових конфліктів.

Соціально-психологічний причиною міжособових конфліктів можуть бути так звані помилкові образи конфлікту. При цьому об'єктивна конфліктна ситуація відсутня, але деякі співробітники вважають, що їх відносини носять конфліктний характер. Таке сприйняття взаємних відносин зумовлене, зокрема,  неправильним тлумаченням думок, висловлювання, вчинків однієї людини іншим.

Одна з причин такого спотвореного уявлення   нестача неформального спілкування, людських контактів, а інша   психологічна скутість, невміння або побоювання довести навколишнім свою доброту, увагу, щиросердість.

Ще одна важлива причина конфліктів   це відмінності в психологічних особливостях (характер, темперамент, ціннісні орієнтації і . Ці відмінності збільшують імовірність виникнення будь-яких конфліктів. Є люди, які постійно виявляють агресивність, ворожість, весь час захищаються або нападають, готові всьому суперечити, не слухають співрозмовника. Їх можна назвати важкими, бо вони не хочуть йти ні при яких умовах назустріч і їх поведінка стає причиною конфліктної ситуації.

Схильність людей до конфлікту посилюється в періоди економічної і політичної нестабільності і перетворень суспільства, воєн, стихійного лиха, великих катастроф і т. п., в зв'язку з невизначеністю життя в майбутньому, труднощами в теперішньому часі.

Структура і динаміка конфлікту.

Як правило, під структурою конфлікту мається на увазі перелік необхідних і достатніх елементів, що характеризують конфлікт при одномоментному статичному зрізі. Число таких елементів, на думку більшості фахівців, загалом залишається стійким:

  наявність не менш двох сторін, що мають контакт один з одним;

  взаимонесумісність цінностей і намірів сторін;

  поведінка, направлена на знищення планів і руйнування намірів іншої сторони, щоб придбати щось за її рахунок;

  противопоставленість дій однієї сторони іншої і навпаки;

  застосування сили з метою вплинути на поведінку іншої сторони в бажаному напрямі.

 Деякі автори до цього списку іноді додають характеристики проблем, що привели до виникнення конфлікту, а також соціальної середи, в рамках якої він протікає, і частковість присутність або відсутність третіх осіб, стратегія і тактика конфліктної взаємодії і

Динаміку конфлікту розуміють в двох планах: широкому і вузькому. У широкому значенні слова динаміка трактується як послідовна зміна певних стадій або етапів, що характеризують процес розгортання конфлікту від виникнення конфліктної ситуації до її дозволу. У вузькому значенні слова динаміка конфлікту розглядається в контексті лише однієї, але найбільш гострої його стадії   конфліктної взаємодії.

Звичайно виділяють чотири етапи розвитку конфліктної ситуації.[8]

I етап – виникнення конфліктної ситуації.

II етап – усвідомлення ситуації як конфліктної хоч би одним з її учасників. Таке усвідомлення включає, по-перше, усвідомлення самої ситуації як значущої, тобто здатної забезпечити досягнення значущої мети; по-друге, усвідомлення того факту, що інша сторона перешкоджає досягненню цієї мети, тобто мета і дія несумісні. Відкритого конфлікту не існує доти,  поки партнери не почнуть реагувати, долаючи бар'єр на шляху до тієї мети, яку вони прагнуть досягнути. Міра значущості, яка додається кожною з сторін предмету розбіжностей, більшість авторів вважають найважливішої детермінантою рішення вступити в конфлікт і мірою жорсткості конфліктної взаємодії. Контролювання значущості того, що складає центр конфлікту,   ефективний засіб запобігання його деструктивним наслідкам. Для цієї стадії конфлікту дуже важливим є, чи визнають сторони законність вимог один одного. У тих випадках, коли правомірність вимог і домагань іншої сторони спочатку відкидається, конфлікт буде мати більш деструктивний характер. Важливим чинником усвідомлення конфлікту, що активно впливає на його динаміку на всіх стадіях, служать також емоційні моменти в поведінці конфліктуючих сторін. Демонстрація хоч би одним з учасників почуттів ворожнечі, агресії, антипатії сигналізує про наявність загрози, стимулює сприйняття конфлікту і тим самим мобілізує зусилля сторін.

III етап в розвитку конфлікту – це стадія конфліктної поведінки або взаємодії, яку прийнято розуміти як систему взаємонаправлених, емоційно забарвлених дій, що ускладнюють досягнення цілей протиборствуючої сторони і тим самим полегшуючих реалізацію власних намірів. Потрібно зазначити, що сама конфліктна поведінка може розвиватися в трьох напрямах. Відкрита боротьба   це найбільш гостра форма конфліктної взаємодії; вона заснована на прагненні всіма коштами отримати максимум бажаного. Інший варіант поведінки в конфліктній ситуації   це відмова від якого б те не було конфліктної взаємодії, відхід з самої ситуації. Причинами такої поведінки можуть бути усвідомлення однієї з сторін недостатності ресурсів для ведення боротьби або переговорів, або переоцінка значущості і важливість предмета розбіжностей, коли зусилля і засоби, необхідні на боротьбу, не виправдовуються величиною виграшу, або стратегічна «хитрість» з метою зміни ситуації надалі або слідство невротичного стану, що переживається однією з сторін.

Третій, компромісний напрям, але за яким може розвиватися взаємодія в конфліктній ситуації   це шлях переговорів «операції» торгу. У цьому випадку сторони внаслідок ряду обставин передбачають, що отримання максимума неможливе, тому, щоб не втратити все, вони йдуть на взаємні поступки, стримують власні домагання, дозволяють хоч би частково реалізувати наміри протилежної сторони. Виняткова практична значущість виявлення чинників і умов, сприяючих успіху переговорів, обумовила відособлення даної області досліджень в самостійний напрям   вивчення міжособового конфлікту.

Дослідження переговорів в основному представлено двома взаємодоповнючими, але відносно незалежними лініями аналізу. Перша лінія аналізу   виявлення сукупності умов, сприяючих прийняттю конфліктуючими сторонами рішення приступити до переговорів. Центральним тут є питання про те, які чинники зумовлюють вибір стратегії компромісу в ситуації, що потенційно містить можливість будувати поведінку як кооперативним, так і конкурентним образом.

Друга лінія аналізу   дослідження процесу переговорів на тій їх стадії, коли конфліктуючі сторони вже ухвалили рішення йти на компроміс. У цьому випадку мова йде не про вибір стратегій конкурентної боротьби або переговорів (цей вибір вже зроблений на користь останньою), а про пошук засобів, сприяючих виробленню взаємоприємлемої угоди. Ключовим тут є питання про те, які чинники зумовлюють швидкість знаходження підсумкової угоди, здатного утихомирити конфліктуючі сторони.

Вибір стратегії взаємодії в конфліктній ситуації зумовлений двома основними змінними:

1) стратегією дій партнера; 2) сприйняттям намірів (цілей) партнера, установкою по відношенню до нього. Ефективним засобом переходу до кооперативної взаємодії є гнучка стратегія, що враховує як характер ситуації, так і особливості поведінки партнера.

На вибір стратегії в умовах конфліктної взаємодії впливають і особистні характеристики суб'єкта. Згідно з однією з гіпотез, якщо ситуація проста і не містить загрози, то велику роль грають особисті змінні; в складних і стресових ситуаціях переважають ситуаційні чинники.

У ряді досліджень підкреслюється, що важливим чинником, що визначає вибір стратегії, є оцінне відношення до кооперації і конкуренції. У тому випадку, якщо кооперація сприймається як ознака слабості, а конкуренція   сили, то суб'єкт віддасть перевагу швидше другому типу поведінки. Однак якщо ситуація втрачає невизначеність, то жорстка стратегія стає неефективною і може бути переоцінена в ім'я досягнення угоди.

Другої найважливішою змінною, що визначає, по якому шляху (кооперативному або конкурентному) буде структуруватися взаємодія в конфліктній ситуації, є сприйняттям намірів і цілей діяльності партнера. У американській соціальній психології аналіз того, яким чином наміри, що сприймаються визначають характер взаємодії в конфліктній ситуації, нерідко проводиться в рамках так званої «теорії довіри підозрілості». Суть цієї теорії зводиться до констатації того факту, що довір'я між партнерами стимулює можливість конструктивного вирішення конфлікту, підозрілість же веде до деструктивних наслідків.

Довірчий вибір буде довершений, і буде зростати переконаність суб'єкта в альтруістичних намірах партнера і зв'язку з наступними чинниками: об'ємом користі (вигоди), яку він вже отримав з боку іншої особи; частотою попередніх дослідів отримання вигоди, що отримана від іншої в ситуації відмінності установок; мірою упевненості в тому, що дії іншої, що пішли йому на користь, не були вимушеними; мірою упевненості в сприятливих для себе наслідках дії іншого ще до того, як ці дії були зроблені; мірою переконаності в тому, що вигода, що витягується іншим з власних добродійних дій, менш значна, ніж та, яку отримує він сам; упевненістю в тому, що інша особа, здійснюючи добродійність, несе при цьому деякі витрати. Коли сторони вже ухвалюють рішення йти на компроміс, то способом вирішення конфлікту можуть бути тільки переговори, На думку Таузарда, переговори це формальна соціальна гра, мета якої не зміна уявленні і установок протагоністів,  а вироблення протоколу угоди, прийнятного для всіх зацікавлених сторін. Прихід сторін до формальної угоди передбачає не емоційне, а лише поведінкова їх згода.

У процесі переговорів розрізнюють чотири вида вимірювання:

  дистрибутивне, яке пов'язане з намірами сторін відстояти спочатку опозиційні цілі, що стояли перед ними;  кожна з цих цілей характеризується точкою опору, тобто тим кордоном, нижче за яку рішення, що пропонуються противником стають неприйнятними; в тому випадку, якщо «поля» можливих рішень учасників переговорів перетинаються, то утвориться так звана зона згоди, в рамках якої виробляється підсумкова угода;

  интегративне, яке характеризується тими формами активності сторін, що пов'язані з пошуком спільного рішення і зумовлені наявністю тих цілей, які з самого початку не були діаметрально протилежними

  характером емоциональных установок сторін по відношенню один до одного, чинниками, що приводить, модифікації взаємних установок, є усвідомленість, значущість проблем, міра інформованості про наміри протилежної сторони;

  внутрішні відносини в рамках кожного з сторін,   що переговорюються це відносини, пов’язані з двома системами суперечливих очікувань, діючими на кожного учасника переговорів; очікуваннями власної організації, що стоїть за кожною з сторін, і очікуваннями протилежної сторони.

Особливо значущим чинником, що впливає на динаміку переговорів, є присутність нейтрального посередника, покликаного забезпечити тривалість перговорів, хоч і не маючого права вирішального голосу. Ситуація переговорів з посередником може бути описана, як простір трьох основних різнонаправленних сил, що впливають на поведінку кожного з учасників: відстояти позицію, яку доручено захистити; знайти згоду з протистоячою стороною; виробити таке рішення, яке було б оцінене як якісне і конструктивне посередником, що представляє соціальну спільність, і яку вписаний конфлікт.

Присутність посередника виступає для учасників переговорів засобом поступитися, не відчуваючи капітуляції.

Останній, IV етап в динаміці конфлікту – це визначений характером взаємодії кінцеве рішення, або вирішення конфлікту. Вихід розглядається часто як підсумкове резюме отриманих винагород і понесених втрат. Схематизуючи, можна сказати, що можливо два типи виходів конфлікту: взаємний виграш і односторонній виграш, зв'язаний з набагато великим потенційним ризиком і що передбачає в більшості випадків відкриту конфронтацію сторін.

Методи управління конфліктами.

Універсальних способів виходу з конфліктних ситуацій, їх дозволу не існує. Наявність великої кількості причин конфліктів збільшує імовірність їх виникнення, однак, навіть при великій його можливості сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не стоять витрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета і заважає, природно, іншій стороні робити те ж саме. Про це свідчить аналіз динаміки конфліктів.

Тому конфліктом необхідно управляти. У залежності від того, наскільки ефективним таке управління буде, наслідку конфлікту стануть функціональними або дисфункціональними. У свою чергу це і визначить імовірність виникнення подальших конфліктів.

При ефективному управлінні конфліктом його наслідки можуть грати і позитивну роль, тобто бути функціональними, сприяти надалі досягненню цілей організації.

Виділяють наступні основні функціональні наслідки конфліктів:

1. Проблема вирішується таким шляхом, який влаштовує всі сторони, і в результаті люди відчувають свою причетність до розв'язання важливої для них проблеми.

2. Спільно і добровільно прийняте рішення швидше і краще втілюється в життя.

3. Сторони придбавають досвід співпраці при розв'язанні спірних питань і можуть використати його в майбутньому.

4. Ефективне вирішення конфліктів між керівником і підлеглими руйнує так званий «синдром покірності»   страх відкрито висловлювати своя думку, відмінна від думки старших по посаді.

5. Поліпшуються відносини між людьми.

6. Люди перестають розглядати наявність розбіжностей як «зло», що завжди призводить до поганих наслідків.

Основними дисфункціональними наслідками конфліктів є:

1)конкурентні, непродуктивні відносини між людьми;

2)відсутність прагнення до співпраці, добрих відносин;

3)уявлення про протилежну сторону як про «ворога», про свою позицію   як про виключно позитивної, про позицію опонента   тільки як про негативну;

4)згортання або повне припинення взаємодії з протилежною стороною, перешкоджаюче рішенню ділових задач;

5) переконання, що «перемога» в конфлікті важливіше, ніж розв'язання реальної проблеми;

6) почуття образи, незадоволення, поганий настрій, текучість кадрів.

Розрізнюють структурні (організаційні) і міжособові способи управління конфліктами.

Роботу по управлінню конфліктом, треба починати з аналізу його причин, структури і динаміки.

Структурні методи управління конфліктами. У ранніх роботах по психології управління підкреслювалася важливість гармонійного функціонування організації. Представники адміністративного напряму вважалися, наприклад, що якщо знайти хорошу форму управління, то організація буде діяти як добре налагоджений механізм. У рамках цього напряму розроблялися структурні методи управління конфліктами.

1. Чітке формулювання вимог. Одним з ефективних методів управління, що запобігають дисфункціональним конфліктам, є роз'яснення вимог до результатів роботи кожного конкретного працівника і підрозділу загалом;  наявність ясно і однозначно сформульованих прав і обов'язків, правил виконання роботи.

2. Використання координуючих механізмів. Суворе дотримання принципу єдиноначальності полегшує управління великою групою конфліктних ситуацій, оскільки підлеглі знають, чиї розпорядження вони повинні виконувати. Якщо у працівників є розбіжності з якогось ділового питання, то вони можуть звертатися до «третейського судді»   до їх загального начальника. У деяких складних організаціях створюються спеціальні інтеграційні служби, задачею яких служить зв'язка цілей ра.чличиых підрозділів.

3. Встановлення загальних цілей, формування загальних цінностей. Цьому сприяє інформування всіх працівників про політику, стратегію і перспективи організації, а також їх обізнаності про стан справ в різних підрозділах. Дуже ефективним виявляється формулювання цілей організації на рівні цілей суспільства. Наприклад, працівники фірми «Макдональдс» вважають головною метою свого нелегкого труда   смачно і швидко нагодувати американців, що мають обмежені кошти, а вони становлять значну частину суспільства. Усвідомлення цієї «соціальної місії» гуртує колектив, що, природно, приводить до скорочення дисфункціональних конфліктів. Наявність загальних цілей дозволяє людям зрозуміти, як їм потрібно поводитися в конфліктних ситуаціях, перетворюючи їх в функціональні.

4. Система заохочень. Це встановлення таких критеріїв ефективності роботи, які виключають зіткнення інтересів різних підрозділів і працівників. Наприклад, якщо преміювати працівників служби техніки безпеки за кількість виявлених порушень правил техніки безпеки, то це приведе до нескінченного дисфункціональному конфлікту з виробничими і експлуатаційними службами. Якщо заохочувати всіх працівників за усунення виявлених порушень, то це приведе до співпраці і зниження травматизму.

Робота з конфліктами, природно, не вичерпується перерахованими методами. Відповідно до ситуації можуть бути знайдені інші ефективні структурні методи управління конфліктами.[9]

Міжособові способи управління конфліктами. Відомі п'ять основних способів (стилів) управління конфліктами.

1. Ухилення. Людина, що дотримується цієї стратегії, прагне піти від конфлікту. Ця стратегій може бути доречна, якщо предмет розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може вирішитися сама собою (це буває рідко, але все ж буває), якщо зараз немає умов для ефективного вирішення конфлікту, то через деякий час вони з'являться. Однак стратегія відходу може зводитися і до прагнення піти від відповідальності за реалізацію поставленої мети   керівник але хоче ухвалювати самостійні рішення, не націлений на мотивацію досягнення успіху в діяльності.

2. Згладжування. Цей стиль характеризується тим, що керівник не виявляє ні активності, ні зацікавленості в досягненні позитивних результатів в здійсненні управлінської мети. Така стратегія направлена, головним чином, на уникнення конфліктних відносин між людьми: керівник, що дотримується цієї стратегії, прагне піти і від ситуації, і від відповідальності. Даний стиль засновується на тезах: «Не варто розгойдувати човен»; «Давайте жити дружно». «Згладжувач» старається не випустити назовні ознаки конфлікту, конфронтації, закликаючи до солідарності. При цьому часто забувається проблема, лежача в основі конфлікту. У результаті може тимчасово наступити спокій. Негативні емоції не виявляються, вони нагромаджуються. Рано або пізно залишена без уваги проблема і емоції, що нагромадилися негативно приведуть до вибуху, наслідку якого виявляться дисфунціональними.

3. Примушення. Той, хто дотримується цієї стратегії, намагається примусити прийняти свою точку зору у що б те ні стало, його не цікавить думка інших. Даний стиль пов'язаний з агресивною поведінкою; для впливу на інших людей тут використовується влада, заснована на примушенні, і традиційна влада. Керівник прагне завоювати командну роль відносно ділового партнера, провести свою позицію з спірного питання, незважаючи на заперечення його партнерів, і виявляє при цьому максимум активності, напористості, ігноруючи інтереси інших. Цей стиль може стати ефективним, якщо він використовується в ситуації, загрозливій існуванню організації або перешкоджаючій досягненню нею своїх цілей.

Керівник відстоює інтереси справи, організації, і часом він просто зобов'язаний бути наполегливим. Головна нестача використання керівниками цієї стратегії   придушення ініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту.

4. Компроміс. Керівник прагне досягнути нормалізації відносин у думках з партнерами, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на свою сторону. Цей стиль характеризується прийняттям  точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здібність до компромісу в управлінських ситуаціях високо ціниться, оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт. Але через деякий час можуть з'явитися і дисфункціональність наслідку компромісного рішення, наприклад незадоволення «половинчастими» рішеннями. Крім того, конфлікт в декілька зміненій формі може виникнути знову, оскільки залишилася невирішеною його проблема, що породила.

5. Співпраця. Ця стратегія характеризується тим, що керівник прагне досягнути нормалізації відносин у думках з партнерами, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на свою сторону. Даний стиль засновується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розходження у поглядах   це неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. При такій стратегії учасники визнають право один одного на власну думку і готові його зрозуміти, що дає їм можливість проаналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співпрацю, не старається досягнути своєї мети за рахунок інших, а шукає розв'язання проблеми.

Керівник повинен застосовувати різні міжособові методи управління конфліктами адекватно самої ситуації, однак стиль співпраці, направлений на розв'язання проблеми, повинен бути основним, оскільки саме він робить конфлікт функціональним.