Тезисы трёх книг по экономике
Тезисы книги Маркетинг со скоростью мысли
Часть 1
КАК ОБЕСПЕЧИТЬ УСПЕХ В ИЗМЕНЯЮЩЕМСЯ МИРЕ БИЗНЕСА
1. Конец господства рыночной доли
Последовательность традиционного подхода следующая:
1. Получение рыночной доли.
2. Прибыльность как результат высокой рыночной доли.
Логика новаторов другая:
1. Определение того, что важно для потребителя.
2. Выявление, где можно получить прибыль?
3. Определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном
направлении?
Проектирование бизнеса компании включает четыре стратегических компонента: (1) выбор потребителей; (2) обеспечение вознаграждения за свою деятельность; (3) стратегический контроль и (4) выбор масштаба деятельности.
|
Илл. 1.1. Параметры проектирования бизнеса |
||
|
Параметр |
Ключевая проблема |
Ключевые вопросы |
|
1. Выбор потребителей |
Каких потребителей я хочу обслуживать? |
Каким потребителям я действительно могу предоставить настоящую ценность? Какие потребители разрешат мне получать прибыль? Каких потребителей я не хочу обслуживать? |
|
2. Получение вознаграждения |
Каким образом я могу получить прибыль? |
Как я могу получить вознаграждение в виде прибыли или части ценности, которую я создал для потребителей? Какова моя модель прибыли? |
|
3. Дифференциация продукции / стратегический контроль |
Как я смогу защитить поток моих прибылей? |
Почему выбранные мною потребители покупают у меня? Что делает мое предложение ценности уникальным / дифференцированным по сравнению с моими конкурентами? Какие точки стратегического контроля могут позволить компании успешно противодействовать потребительской или конкурентной мощи? |
|
4. Выбор масштабов деятельности |
Какие виды деятельности я должен осуществлять? |
Какие продукты, услуги или решения я хочу продать? Какие виды деятельности или функции я хочу осуществлять в своей компании? Какие виды деятельности или функции я хочу отдать подрядчику или партнеру по бизнесу? |
2. Модель бизнеса, ориентирующаяся на потребителя
Ключевым вопросом для создания модели бизнеса, ориентированного на потребителя, является не то, каковы потребительские приоритеты сегодня — эта игра уже сыграна, — а то, какими эти приоритеты будут завтра. Чтобы ответить на этот вопрос, требуется установить хорошие отношения с будущим или даже приобрести репутацию хорошего пророка или по крайней мере предсказателя. Вероятность получения результатов выше среднего резко повышается в том случае, если происходят следующие три явления:
1. Информация поступает из соответствующих источников с разных уровней организации потребителя.
2. Задаваемые вопросы являются нестандартными, творческими и побуждающими (например, «Что я боюсь обнаружить?»). Даже тщательно проведенные многоуровневые, многосторонние и многозональные анализы окажутся малополезными, если в них не будут поставлены правильные вопросы.
3. Существует баланс между следующей возможностью и необходимостью реорганизации текущих финансовых, политических, бухгалтерских и организационных барьеров, которые стоят на пути к ее реализации.
3. Как образуется прибыль
Ниже описываются одиннадцать моделей прибыльности. Каждая модель связана с разными типами ведения бизнеса и стратегиями, выводящими компании в зону прибыли.
1. Повышение активности потребителей/ прибыль за счет разработки потребительских решений
2. Прибыль за счет пирамиды продукции
3. Прибыль на основе мультикомпонентной системы
4. Модели прибыли коммутирующего типа
5. Модели прибыли временного типа
6. Модель прибыли блокбастерного типа
7. Модель многослойной (мультипликационной) прибыли
8. Модель прибыли предпринимательского типа
9. Модель прибыли от общей специализации
10. Модель прибыли на основе первоначально созданной базы потребителей
11. Модель прибыли от установления фактического стандарта
|
Способность защиты прибыли |
Индекс |
Точка стратегического контроля |
Примеры |
|
Высокая |
10 9 8 7 |
Владение стандартом Управление цепочкой ценности Занятие очень выгодных, взаимосвязанных и доминирующих позиций Владение потребительскими отношениями |
Microsoft, Oracle Intel, Coke Coke, в международном масштабе GE, EDS |
|
Средняя |
6 5 |
Бренд, копирайт Разработка новой продукции с опережением конкурентов на два года |
Множество Intel |
|
Низкая |
4 3 |
Разработка новой продукции с опережением конкурентов на один год Продукция общего назначения с преимуществами по издержкам от 10 до 20 процентов |
Мало Nucor, SW Air |
|
Отсутствует |
2 1 |
Продукция общего назначения с обеспечением паритета по издержкам Продукция общего назначения с отставанием по издержкам |
Огромное число компаний Огромное число компаний |
Часть 2
КАК ВЫДАЮЩИЕСЯ ДЕЯТЕЛИ БИЗНЕСА ДОБИВАЮТСЯ УСПЕХА В СВОЕМ ДЕЛЕ
4. Джек Уэлч: Модель бизнеса на основе потребительских решений
5. История трех менеджеров: возможности для преобразований имеются у всех нас
«MADDEN COMMUNICATIONS»
|
Традиционная модель бизнеса в типографской отрасли |
Модель бизнеса у «Madden Communications» |
|
|
Выбор |
Множество заказчиков |
Немного, но с высокой прибылью |
|
Обеспечение вознаграждения |
Валовая маржа Цены на оттиск |
Экономия за счет совместного риска и совместных вознаграждений |
|
Дифференциация продукции/стратегический контроль |
Отсутствуют |
Одна из немногих компаний-печатников в стране, способная предлагать полное решение и полный интегрированный набор услуг |
|
Масштаб |
Типографские операции |
Полностью интегрированное обслуживание |
«CARDBOARD BOX INC.»
|
Прежняя модель СВІ |
Новая модель СВІ |
|
|
Выбор потребителей |
Агенты па закупкам |
Исполнительные руководители верхнего уровня |
|
Получение вознаграждения |
Продажа продукции |
Процажа продукции Контракты на управление товарно-материальными запасами в течение нескольких лет |
|
Дифференциация продукции/стратегический контроль |
Отсутствует |
Пятилетий контракт |
|
Выбор масштабов деятельности |
Коробки и упаковочный материал |
Коробки и упаковочный материал Менеджмент товарно-материальными запасами |
МЕНЕДЖЕРСКАЯ СИСТЕМА ЛЕЧЕНИЯ БОЛЬНЫХ
С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КЛОЗАРИЛА
|
Стандартная модель бизнеса |
Модель бизнеса, которая применяется для использования клозарила |
|
|
Выбор потребителей |
Врачи, лечащие хронических шизофреников |
Врачи, лечащие хронических шизофреников, которые соглашаются на еженедельное исследование крови |
|
Получение вознаграждения |
Продажа продукции |
Продажа продукции Продажа услуг |
|
Дифференциация продукции/ стратегический контроль |
Действенность препарата |
Действенность препарата Системно обеспечиваемая безопасность |
|
Выбор масштабов деятельности |
Продажа лекарств |
Продажа услуг по доставке лекарств и обеспечению полной восприимчивости лекарства пациентом: - еженедельные анализы крови; - раннее предупреждение об опасности; - предоставление пациенту только недельной дозы лекарства за одну поставку; - база данных мониторинга, излечения больных и регистрации процесса. |
6. Николас Хайек: Модель бизнеса на основе пирамиды продукции
|
Стандартная модель бизнеса |
Модель бизнеса, которая применяется для использования клозарила |
|
|
Выбор потребителей |
Врачи, лечащие хронических шизофреников |
Врачи, лечащие хронических шизофреников, которые соглашаются на еженедельное исследование крови |
|
Получение вознаграждения |
Продажа продукции |
Продажа продукции Продажа услуг |
|
Дифференциация продукции/ стратегический контроль |
Действенность препарата |
Действенность препарата Системно обеспечиваемая безопасность |
|
Выбор масштабов деятельности |
Продажа лекарств |
Продажа услуг по доставке лекарств и обеспечению полной восприимчивости лекарства пациентом: - еженедельные анализы крови; - раннее предупреждение об опасности; - предоставление пациенту только недельной дозы лекарства за одну поставку; - база данных мониторинга, излечения больных и регистрации процесса. |
|
Швейцарская модель бизнеса |
Модель бизнеса «Citizen» |
|
|
Выбор потребителей |
Покупатели с большим доходом |
Покупатели с низким и средним доходом |
|
Получение вознаграждения |
Цена часов |
Цена часов |
|
Дифференциация продукции/ стратегический контроль |
Традиционные «швейцарские» |
Электронные с небольшой стоимостью |
|
Выбор масштабов деятельности |
Полный диапазон |
Полный ассортимент с меньшим представительством дорогих моделей |
|
Производство |
Ручное мастерство |
Современные максимально низкие издержки |
|
Выход на рынки |
Дилеры, специализирующиеся на часах |
Универсальность |
|
Инвестиции в коммуникации |
Низкие Один процент от продаж |
Интенсивные Десять процентов от продаж |
|
1985 |
1990-е |
2002 |
|
|
Выбор потребителей |
Покупатели, ценящие стиль |
Покупатели, ценящие стиль Коллекционеры Покупатели, готовые приобретать дорогие модели |
|
|
Получение вознаграждения |
Цена часов Стимулирование покупок |
Новые покупки людей, уже купивших некоторые прежние модели Стимулирование покупок Роскошные бренды |
|
|
Дифференциация продукции / стратегический контроль |
Добавление эмоциональных свойств к выпускаемой продукции Стиль Захват рынка с низкими доходами |
Распространение продукции вширь Стиль Спонсорство Олимпийских игр Управление отношениями с потребителями |
|
|
Выбор масштабов деятельности |
Полный ценовой диапазон Продажа компонентов |
Полный ценовой диапазон Продажа компонентов Наращивание брендов |
|
|
Дизайн продукции |
Базовый дизайн / ограниченное число компонентов |
Непрерывные новации стилевого характера Максимальное разнообразие |
7. Роберто Гауцуэто: Модель бизнеса на основе управления цепочкой ценности
|
«Coca-Cola» |
«Pepsi» |
|
|
Выбор потребителей |
Все возрасты Все сегменты |
Молодежь Бакалейные магазины |
|
Получение вознаграждения |
Продажа сиропов |
Продажа сиропа Прибыли от бутилирования |
|
Дифференциация продукции/стратегический контроль |
Бренд |
Цена |
|
Выбор масштабов деятельности |
Сироп Отсутствие контроля за бутилированием |
Сироп Определенное владение бутилирующими структурами |
|
1977 |
1987 |
1997 |
2000 |
|
|
Выбор потребителей |
Все покупатели прохладительных напитков Сфокусированность на местных рынках |
Сфокусированность на потребителях, занятых в ресторанном бизнесе, и продажа напитков через торговые автоматы Базовые бутилирующие компании |
Сфокусированность на международных рынках |
? |
|
Получение вознаграждения |
Продажа сиропа Одинаковый подход к бакалейным магазинам, ресторанам, и торговым автоматам |
Продажа сиропа Поступления от бутилирования Сфокусированность на более прибыльных каналах |
Сфокусированность на занятии лидирующих позиций в ресторанном бизнесе, продажа напитков через торговые автоматы и на международных рынках Продажи долей бутилирующих компаний |
|
|
Дифференциация продукции / стратегический контроль |
Бренд Секретная формула |
Отношение с бутилирующими компаниями Бренд Низкое наращивание активов |
Отношение с бутилирующими компаниями Глобальный мегабренд Глобальная дистрибьюция с низкими издержками |
|
|
Выбор масштабов деятельности |
Сироп Диверсифицированный конгломерат |
Сфокусированность на прохладительных напитках Сироп Отношение с бутилирующими компаниями на национальном рынке |
Управление цепочкой ценностей в глобальном масштабе |
8. Чарлз Шваб: Модель бизнеса типа «коммутатор»
|
1980 |
1988 |
1992 |
1997 |
2002 |
|
|
Выбор потребителей |
Инвестор типа «Сделай сам» |
Финансовые планировщики |
Взаимные фонды Инвесторы |
Региональные банки Региональные брокеры |
? |
|
Получение вознаграждения |
Комиссионные |
Гонорары Платежи за переадресацию |
Платежи от взаимных фондов |
Гонорары |
|
|
Дифференциация продукции/ стратегический контроль |
Филиалы Бренд |
Программа делового партнерства с финансовыми планировщиками Технология |
Отсутствие издержек для инвестора Владение коммутационным устройством |
Технология Программа делового партнерства Бренд |
|
|
Выбор масштабов деятельности |
Дисконтное брокерство |
Канцелярские и офисные услуги |
Дисконтированные взаимные фонды |
Дисконтное страхование Переадресация к консультантам |
9. Эндрю Гроув: Модель бизнеса топа «На два шага впереди конкурентов»
|
1980 |
1985 |
1997 |
2002 |
|
|
Выбор потребителей |
Производители промышленного оборудования |
Производители базовых ПК |
Производители базовых ПК Потребители |
? |
|
Получение вознаграждения |
Производство чипов и их лицензирование |
Производство чипов |
Производство чипов Ограниченные возможности по наращиванию ценности через материнские платы Ценовая надбавка за бренд |
|
|
Дифференциация продукции / стратегический контроль |
Технология |
Скорость |
Скорость Материнские платы Потребительский бренд Совместимость |
|
|
Выбор масштабов деятельности |
Чипы памяти и решения |
Чипы для процессора |
Чипы для процессора Наборы чипов Материнские платы Менеджмент цепочкой ценности |
10. Майкл Айзнер: Модель бизнеса на основе многослойной прибыли
|
1986 |
||
|
Стандартный вариант, при котором происходит перерасход средств |
Модель «Disney», обеспечивающая прибыль при производстве кинофильмов |
|
|
Выбор потребителей |
Взрослые Некоторые возрасты детей |
Дети Семьи |
|
Получение вознаграждения |
На основе собственного риска Фильмы, обеспечивающие безубыточность |
Фильмы, приносящие прибыль Диверсификация рисков Поступления от тематических парков |
|
Дифференциация продукции / стратегический контроль |
За счет привлечения звезд |
На основе захватывающих сюжетов |
|
Выбор масштабов деятельности |
Множество фильмов САА / пакетирование основных компонентов |
Несколько фильмов Объединение всех компонентов в «Disney» Тематические парки |
|
Операционный |
Перерасход средств |
Строгий бюджетный контроль; звезды с относительно невысоким гонораром, съемки с относительно небольшими издержками |
|
1984 |
1990 |
1996 |
2002 |
|
|
Выбор потребителей |
Дети |
Дети Взрослые |
Дети Взрослые Семьи |
|
|
Получение вознаграждения |
Продажа фильмов Лицензирование |
Блокбастеры Продажи в тематических парках, гостиниць Розничная торговля |
Блокбастеры Модель прибыли мультипликационного типа |
|
|
Дифференциация продукции/ стратегический контроль |
Авторское право |
Авторское право |
Авторское право Дистрибьюция Бренд |
|
|
Выбор масштабов деятельности |
Производство кинофильмов Тематические парки Лицензирование потребительских продуктов |
Тематические парки Блокбастеры Розничная торговля потребительскими продуктами Видеокассеты |
Блокбастеры Disney-пакетирование Тематические парки Розничная торговля Спортивные команды Многократное использование персонажей |
11. Джордж Хэтсопулос Модель бизнеса отпочковывающегося типа
|
1956-1982 |
1997 |
2002 |
|
|
Выбор потребителей |
Правительство США Компании, занимающиеся коммунальными услугами Экологические организации Промышленные компании |
Инвесторы Предприниматели «Загрязнители» Медицинские организации |
? |
|
Получение вознаграждения |
Широкий спектр выпускаемой продукции Услуги |
Продажа товаров и услуг Продажа акций Финансирование проектов и менеджмент ими |
|
|
Дифференциация продукции/ стратегический контроль |
Собственные технологии Возможности по проведению исследований и разработок |
Опыт первоначальных публичных предложений акций Отношения с потребителями Отслеживание операций |
|
|
Выбор масштабов деятельности |
Экологические исследования Продукция для отслеживания выброса загрязняющих веществ и более эффективного потребления энергии |
Контракты на проведение исследований Продажа товаров и услуг |
12. Перси Барневик: Модель бизнеса на основе глобальной сети специалистов
|
1981 |
1996 |
2002 |
|
|
Выбор потребителей |
Местные покупатети |
Участники сети (приобретение инженерных компании) Местные покупатели Лица, которым требуются решения |
? |
|
Получение вознаграждения |
Продажа продукции |
Продажа продукции Распределение ценности Долгосрочные контракты по обслуживанию Финансирование Решения |
|
|
Дифференциация продукции/ стратегический контроль |
Цена Технология |
Специализация Локальность размещения Глобальная сеть Отношения с заказчиками Технология Бренд |
|
|
Выбор масштабов деятельности |
Продукция |
Международный масштаб Продукция Услуги Решения Финансирование Сотрудничество с партнерами по бизнесу |
13. Билл Гейте Модель бизнеса на основе установления стандарта
|
Выбр потребителей |
Ближайшие заказчики (производители базовых ПК) Разработчики приложений Конечные пользователи |
|
Получение вознаграждения |
Возрастающие поступления от ростов масштабов деятельности Ценовая гибкость Модернизация / новые предложения Основные приложения |
|
Дифференциация продукции / стретегический контроль |
Создание стандарта Удовлетворение наиболее важных приоритетов для основных потребительских групп: — производители базовых ПК: подгонка под заказ; — разработчики приложений: поддержка; — пользователи: приложения |
|
Выбор масштабов деятельности |
Разработка Лицензирование Маркетинг для разработчиков Маркетинг для пользователей |
|
1975 |
1981 |
1990 |
1995 |
1999 |
|
|
Выбор потребителей |
Программисты |
Программисты Производители ПК. |
Программисты Производители ПК Пользователи «Маcintosh» Пользователи ПК |
Программисты Производители ПК Пользователи “Macintosh» Пользователи ПК Сетевые пользователи |
? |
|
Получение вознаграждения |
Продажа программного обеспечения |
Продажа программного обеспечения Предварительно созданная база потребителей |
Предварительно созданная база потребителей |
Предварительно созданная база потребителей Возрастание поступлений по сравнению с объемами продаж |
|
|
Дифференция продукции / стратегический контроль |
Создание стандартов |
Создание стандартов |
Создание стандартов Программы, использующие все возможности операционных систем |
Создание стандартов Бренд Развитие отношений с производителям базового оборудования и разработчиками приложений |
|
|
Выбор масштабов деятельности |
Языки |
Программное обеспечение для настольных компьютеров |
Программное обеспечение для настольных компьютеров Программное обеспечение комплексного типа |
Программное обеспечение для настольных компьютеров Программное обеспечение комплексного типа Коммуникации Сети Обмен |
Часть 3
СПРАВОЧНИК ПО ЗОНЕ ПРИБЫЛИ
14. Как инновации в модели бизнеса приводят к созданию зоны прибыли
15. Справочник по зоне прибыли
Общий процесс включает последовательность получения ответов на 12 вопросов:
1. Кто мои потребители?
2. Как меняются их приоритеты?
3. Кто должен быть моими потребителями?
4. Как я могу добавить ценность потребителям?
5. Каким образом я могу обеспечить, чтобы потребители выбирали меня первым?
6. Какова моя модель прибыли?
7. Какова моя нынешняя модель бизнеса?
8. Кто мои фактические конкуренты?
9. Какова модель бизнеса у моего самого опасного конкурента?
10. Какова моя следующая модель бизнеса?
11. Какова моя позиция с точки зрения стратегического контроля?
12. Какова ценность моей компании?