Рис. 1. Организационная структура управления ООО “……….”

Центральный орган, управляющий производством на предприятии, в лице директора и его заместителей, концентрирует внимание на конечном целевом результате. Контроль и регулирование промежуточных результатов поручается руководителям и специалистам нижних звеньев. Чтобы своевременно достичь заданного результата, директор предприятия осуществляет постоянный контроль, координацию и корректировку деятельности подчиненных. Для этого устанавливается чёткая субординация работников, порядок сбора и подготовки необходимой для управления информации (о расстановке и деятельности персонала на рабочих местах; движении ресурсов в производственном процессе и обороте и т.п.).

         Итак, управление можно представить как синтез средств и способов подготовки управленческих решений, организацию и контроль их исполнения.

         Организационная структура управления предприятия адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. На исследуемом предприятии используется линейно - штабная форма управления, которая присуща средним по масштабам предприятиям. В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов (товаровед, экономист). Они осуществляют сбор информации, её анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Руководитель несёт персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям  от его имени.

Основная задача штабных специалистов – это сбор и анализ информации, относящейся к управляемому объекту, подготовка планов и графиков работы фирмы, проектов распоряжений руководителей, разработка нормативов, организация контроля, подготовка и анализ отчетов и т.д. В частности, экономист предприятия, имеющий высокую квалификацию, обязан на основе подготавливаемой им документации обеспечивать синхронность производственного процесса, рост объема выпуска продукции, непрерывность и безубыточность производства на всех его стадиях. Он должен уметь подготавливать административно-хозяйственные и плановые решения по текущей деятельности и стратегии развития фирмы, находить рациональные пути и средства интенсификации производства и повышения его экономической эффективности за счет рационализации управления, внедрения новой техники и технологии.

         К менее квалифицированным специалистам, как правило, относятся секретари, делопроизводители, операторы, экспедиторы. Эти работники отвечают за своевременную техническую обработку информации - ее упорядочение, учет, хранение, размножение, выдачу, пересылку и т.д. Они концентрируют внимание на отдельных конкретных вопросах деятельности предприятия.

Конкретный состав кадров управления того или иного органа определяет его штатное расписание  (см. приложение 2), т.е.  перечень должностей утвержденных в установленном порядке и соответствующих структуре данного органа.

Согласно п. 3.1 Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной Постановлением Минтруда России от 10 октября 2003 г. N 69, записи в трудовую книжку о наименовании должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации работника должны производиться в соответствии со штатным расписанием. Из чего следует, что трудовое законодательство требует, чтобы у работодателя было в наличии штатное расписание.

Отсутствие штатного расписания может трактоваться как нарушение законодательства о труде и об охране труда. За это предусмотрены штрафные санкции в виде административного штрафа, который налагается на должностных лиц (в том числе индивидуальных предпринимателей) в размере до 5000 руб. и на юридических лиц до 50 000 руб. (ст. 5.27 КоАП РФ). Фонд социального страхования при проведении выездных проверок страхователей также обращает внимание на наличие штатного расписания, которое является одним из обязательных документов для подтверждения правильности начисления страховых взносов.

Сегодня работодатели используют унифицированную форму N Т-3 "Штатное расписание". Важно, что работодатели вправе не применять унифицированную форму штатного расписания, а разработать свою, несмотря на то, что ее утвердил Госкомстат России (Постановление от 5 января 2004 г. N 1). Штатное расписание не является первичным документом, который оформляет какую-либо хозяйственную операцию организации, подлежащую отражению в бухгалтерском учете. Отсюда вывод, что унифицированная форма N Т-3 "Штатное расписание" может рассматриваться только как рекомендательная.

Особое внимание стоит уделить сокращению штата или численности работающих сотрудников. Штатное расписание может быть введено в действие не ранее чем через два месяца после его составления, так как в соответствии со ст. 180 ТК РФ о предстоящем увольнении по сокращению численности или штата работники должны быть предупреждены работодателем персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.

Штатное расписание  в обязательном порядке подписывают руководители структурных подразделений и главный бухгалтер.

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2007, N 3

        Руководители предприятий и специалисты должны овладевать навыками работы в условиях рынка. Без такого рода знаний и опыта крайне трудно налаживать экономические связи, которые строятся по правилам рынка. Руководители предприятий в рыночных условиях должны способствовать повышению гибкости внутренних подразделений (цехов, филиалов, отделов) и контролировать их способность адаптации к изменениям конъюнктуры рынка. Для этого периодически проводятся контрольные обследования работы отдельных цехов, участков и других подразделений предприятия с точки зрения соответствия требованиям рынка и перспективным задачам фирмы. На основе обследования составляется план административных и организационно-экономических мер перестройки работы объекта с целью устранения обнаруженных недостатков.

3.     Анализ экономической деятельности предприятия за последние 3 го        да.

Анализ финансовых результатов. Данный вид анализа предполагает изучение показателей экономической эффективности деятельности производственного коллектива. Сюда включаются показатели доходности, прибыльности, рентабельности, сроков окупаемости затрат и т.д. (см. «Бухгалтерский баланс» Приложение 4). По мере необходимости проводится анализ прочих характеристик производственной деятельности, куда относятся частные, неохваченные предыдущими видами анализа характеристики. К ним относятся: анализ себестоимости производства товарной продукции по экономическим элементам; анализ калькуляций отдельных изделий; анализ сметы  затрат по видам производств; анализ использования рабочего времени отдельных категорий работающих; анализ состава и расходования фонда оплаты труда; анализ затрат по материально-техническому и прочим видам обеспечения производства и т.д.

         Себестоимость продукции представляет собой суммарные затраты на её производство и реализацию. Эти затраты можно считать как по нормативам, так и по фактическим расходам.

         Расчёт затрат на производство и реализацию единицы продукции принято называть калькуляцией. Различают плановую и итоговую калькуляцию. Плановая калькуляция – это калькуляция затрат, рассчитанная по нормам до начала производства и реализации продукции. Итоговой называется калькуляция, составленная после того, как продукция произведена и реализована.

         Калькулирование себестоимости единицы продукции осуществляется по статьям затрат, наименование и количество которых определяются отраслевыми методическими инструкциями, рекомендациями или указаниями Министерства экономики РФ. (Сырьё и основные материалы, топливо и энергия на технологические цели, основная заработная плата основных производственных рабочих, отчисление в единый социальный налог, подготовка и освоение производства и т.д.)

         Себестоимость общего объёма производства годового выпуска продукции рассчитывается и оформляется в виде «сметы затрат на производство» и группируется по следующим статьям: сырьё, основные и вспомогательные материалы; топливо и энергия; заработная плата; отчисление в единый социальный налог; амортизация основных средств (основного капитала); прочие расходы.

         В себестоимость продукции (работ, услуг) включаются:

         - затраты, связанные с производством продукции, обусловленные технологией и организацией производства, включая расходы по контролю производственных процессов и качества продукции;

         - затраты, связанные с использованием природного сырья: на рекультивацию земель, плата за воду, забираемую из водохозяйственных систем, за древесину, отпускаемую на корню;

         - затраты некапитального характера, к которым относятся нематериальные активы. К нематериальным активам относятся вложения организаций в нематериальные отрасли, используемые в хозяйственной практике и приносящие доход (права пользования земельными участками, природными ресурсами, патенты, лицензии, «ноу-хау», программные продукты, монопольные права и привилегии, включая лицензии на определённые расходы, торговые марки, товарные знаки).

         Технологическая себестоимость, складывающаяся из основных затрат (без учёта накладных расходов) и в расчёте на годовую программу, рассчитывается по формуле

                   С_тех = Q_{r *} a + b,

где Q_r –годовой объем производства в натуральных показателях;

      a – расходы,  исчисляемые на 1 штуку (операцию), руб.

          В общем виде a = М_О+Т_Т+Э_Т+З_ШТ+Р_ОБ+Р_{И ,}

где     М_О,  Т_Т, Э_Т  - это расходы соответственно на основной материал, топливо и энергию на технологические цели, руб.,

         З_ШТ  - заработная плата основных рабочих, начисленная по норме штучного времени, руб.,

          Р_ОБ – расходы на эксплуатацию оборудования, руб.,

          Р_И  - расходы на эксплуатацию инструмента, руб.,

          в – условно-постоянные расходы, включая расходы на оплату подготовительно-заключительного времени, годовые расходы на оснастку и др.

         Цеховая себестоимость формируется из технологической себестоимости и суммы затрат цеха, связанных с организационно-техническими и управленческими расходами изготовления деталей в цехе.

         В производственную себестоимость, кроме производственных затрат цехов, включаются расходы по общему управлению организацией (заработная плата персонала управления фирмой, амортизация и текущий ремонт зданий, сооружений, командировки, исследования, испытания и опыты, охрана труда и др.)

         Полная себестоимость состоит из производственной себестоимости и внепроизводственных затрат (маркетинговые расходы, информационные расходы, упаковка и транспортировка продукции, различные потери во время транспортировки и реализации товара).

         Затраты на производство продукции включают себестоимость продукции того отчётного периода, к которому они относятся независимо от времени оплаты – предварительной и последующей. Некоторый вид затрат (на подготовку и освоение производства, возмещение износа специальных инструментов и приспособлений и т.п.), по которым нельзя точно установить, к какому калькуляционному периоду они относятся, а также затраты сезонных отраслей промышленности включаются в затраты на производство в сметно-нормативном порядке, определяемом в отраслевых методических рекомендациях по планированию, учёту и калькулированию себестоимости продукции. Непроизводительные затраты отражаются в том отчётном периоде, в котором они выявлены (см. «Отчет о прибылях и убытках» приложение 3).

4. Анализ принципов и функций управления на предприятии.

Руководитель любого уровня управления стремится к успеху, который проявляется в росте, развитии и повышении доходности деятельности его подразделения. Как известно, любое дело требует умелого и эффективного управления им. Если в недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга, послепродажного обслуживания, то сегодня в мире фактически все руководители бизнеса признают, что человек является главной производительной силой общества. Широкую известность получили высказывания руководителей монополистических гигантов, таких как "Мацусита", "Вольво", ИБМ, о том, что люди - самый главный ресурс фирмы, важнейший источник производительности. Знаменитый на весь мир бизнесмен Генри Форд твердо заявлял: "Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне людей, и я все восстановлю". Действительно, организация не может сама увеличить свою производительность - это могут люди. Они являются действительно ценным достоянием любой организации. Системы устаревают. Здания рушатся. Оборудование изнашивается. А люди могут расти, развиваться и работать более эффективно, особенно если их руководитель знает, на что они способны, и умеет направить их силы в одно русло, что выполняется постановкой общей цели и мотивированием к труду. Поэтому эффективное управление "человеческими ресурсами" выдвигается в число критических факторов экономического успеха.

         "Управление персоналом", 2007, N 5

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

На любом предприятии ответственность за целеполагание и развитие предприятия в целом несет первый руководитель. Под развитием предлагается понимать качественный переход организации из состояния "как есть" в состояние "как будет", сформированное, соответственно, на основе "видения" целей. У первого руководителя в подчинении находятся руководители второго уровня (заместители), ответственные за развитие закрепленных за ними направлений. Развитие направления включает в том числе развитие организационной структуры управления своих подразделений и подразделений, находящихся в функциональном подчинении.

Для того чтобы руководитель второго уровня мог адекватно реагировать на изменения окружающей среды и развивать организационную структуру, ему необходим соответствующий инструмент управления. Требования к такому инструменту:

- при помощи инструмента можно произвести всесторонний анализ ситуации/проблемы;

- описательная часть инструмента должна быть понятна любому работнику предприятия;

- инструмент должен способствовать быстрому внедрению изменений;

- при помощи инструмента должно быть максимально снижено сопротивление изменениям.

Организационная структура может меняться вследствие большого разнообразия причин. И зачастую руководителям приходится принимать решения по изменению организационной структуры управления интуитивно. Между тем любое изменение организационной структуры - это своего рода проект.

Существующие наработки в проектировании организационной структуры сводятся обычно к какому-то единовременному масштабному явлению с большими трудовыми и временными затратами (моделирование, хронометраж, экспертный анализ, структуризации целей). Между тем такие глобальные перестройки, которые принято сегодня называть реинжинирингом, не всегда эффективны. Например, один из важнейших принципов развития крупнейшего лидера автомобилестроения Toyota-kaizen - серия мелких улучшений. Таким образом, изменение организационной структуры управления - это непрерывный процесс по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ.

Отсюда следует первый недостаток существующих методов проектирования организационных структур управления: слабая проработка процесса изменения организационных структур (как непрерывной деятельности). В ликвидации этого пробела мы воспользуемся процессным подходом.

Второй недостаток - плохо обозначенная последовательность действий при проектировании организационных структур. Здесь нам поможет проектный подход.

Третий недостаток существующих методов проектирования - отсутствие комплексности. Необходимо использовать различные методы на стадии проработки изменений. Среди основных выделяют: нормативно-функциональный подход; метод аналогий; экспертно-аналитический метод; метод структуризации целей; метод организационного моделирования.

рекомендуется использовать "картирование потоков создания ценности" - еще более мощный инструмент, применяемый в Toyota, который "поможет увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности".

Таким образом, процессный подход мы используем применительно к осуществлению организационных изменений и как подход к проектированию организационной структуры управления.

При проектировании организационной структуры управления немаловажным будет обратиться к финансовой стороне вопроса (а зачастую это основной вопрос). Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Связать функции и финансовые результаты поможет система центров финансовой ответственности (ЦФО).

Но в силу ограниченности учетной политики в организациях сложным представляется точно определить затраты на отдельные группы работников. Расчет обычно сводится к определению фонда заработной платы (плюс ЕСН). Но здравый смысл и практический опыт свидетельствуют о том, что это далеко не полная сумма затрат. Более объективно подойти к определению затрат поможет методика определения затрат на развитие организационной структуры управления, основанная на учете всех весомых групп затрат с привязкой к конкретным категориям должностей, к их уровню управления и функциональной направленности.

Одним из решений структурного характера может стать решение о выводе функций за организационные и физические границы предприятия. Полезным будет воспользоваться матрицей аутсорсинга.

На основе вышеизложенного собирается модель развития организационной структуры управления, которую можно схематично представить следующим образом (рис. 1). Очевидно, что развитие организационной структуры управления - это одновременно и проект, и процесс, по отношению к которому можно и нужно применять различные инструменты анализа и внедрения. Но в то же время это не самоцель, а лишь средство на пути к достижению целей организации и удовлетворению потребностей потребителя.

Функция – это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа управления, представляющих часть управляющей системы. Функциональные обязанности непосредственно закрепляются за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных инструкций о деятельности данного лица или органа (например, инструкции технической, коммерческой и других функциональных служб, о правах и обязанностях начальника цеха, мастера и т.д.)

         Возглавляет администрацию предприятия директор (генеральный директор). Он назначается владельцем предприятия – частным лицом, если предприятие частное. В этом случае владелец предприятия может назначить директором себя. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаёт приказы, осуществляет наём и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меру поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдаёт от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчётный счёт и распоряжается денежными средствами на счетах.

         Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передаёт заместителям или руководителям структурных подразделений предприятия. Обычно на предприятиях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: по текущим вопросам управления производством, по коммерческим и финансовым вопросам, инженерно-техническим вопросам, кадрам и быту персонала.

         Отдел кадров в основном подчиняется самому директору. На него возлагается осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учёт) явки персонала на работу, контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и техники безопасности сотрудников. Также, в связи с отсутствием санитарно-бытового отдела, отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, контролирует соблюдение трудового законодательства.

  Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Мы считаем, что "кадровая стратегия" -  это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес - стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.

  Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

         Прибыль является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства.

Основными функциями прибыли являются:

·        прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Получение прибыли на предприятии означает, что доходы превышают все расходы, связанные с его деятельностью;

·        прибыль обладает стимулирующей функцией. Это связано с тем, что прибыль является одновременно не только финансовым результатом, но и основным элементом финансовых ресурсов предприятия;

·        прибыль является одним из важнейших источников формирования бюджетов разных уровней.

Прибыль на предприятии может быть получена за счет различных видов деятельности. Суммарная величина всех прибылей — валовая прибыль предприятия. Основными составными элементами валовой прибыли являются:

·        прибыль от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг;

·        прибыль от реализации основных фондов, а также иного имущества предприятия,

·        финансовые результаты от внереализационных операций.

Прибыль предприятия зависит от двух показателей, цены продукции и затрат на ее производство. Цена продукции на рынке — следствие взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции не может быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя, она выравнивается автоматически.

Затраты на производство продукции — издержки производства. Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых или материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов.

Источники формирования прибыли, ее распределение

В роли основных источников формирования прибыли выступают:

1. Источник, образующийся за счет монопольного положения предприятия по выпуску той или иной продукции или уникальности продукта. Сохранение этого источника предполагает постоянное обновление продукта;

2. Источник, связанный с производственной и предпринимательской деятельностью. Эффективность его использования зависит от знания конъюнктуры рынка и умения адаптировать развитие производства к постоянно меняющейся конъюнктуре. Величина прибыли зависит от правильности выбора производственного профиля предприятия по выпуску продукции (выбор продуктов, пользующихся стабильным и высоким спросом); от создания конкурентоспособных условий продажи своих товаров и оказания услуг (цена, сроки поставки, обслуживание покупателей, послепродажное обслуживание и т. д.); от объемов производства (чем больше объем производства, тем больше масса прибыли), от структуры снижения издержек производства;

3. Источник, проистекающий из инновационной деятельности предприятия. Его использование предполагает постоянное совершенствование технологии, обновление выпускаемой продукции, обеспечение ее конкурентоспособности, рост объемов реализации и увеличение массы прибыли.

Объектом распределения прибыли является балансовая прибыль предприятия. Под ее распределением понимается направление части прибыли в бюджет.  Законодательно распределение прибыли регулируется в той части, которая поступает в бюджеты разных уровней в виде налогов и других обязательных платежей Определение направлений расходования прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, структуры статей ее использования находится в компетенции предприятия.

Прибыль распределяется по следующим принципам:

·        прибыль, получаемая предприятием в результате производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, распределяется между государством и предприятием как хозяйствующим субъектом,

·        часть прибыли, забираемая государством, поступает в бюджеты b_v виде налогов и сборов, ставки которых не могут быть изменены. Состав и ставки налогов, порядок их исчисления и взносов в бюджет устанавливаются законодательно;

·        величина прибыли предприятия, оставшейся в его распоряжении после налогов, не должна снижать его заинтересованность в росте объема производства и улучшении результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности;

·        прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, сперва направляется на накопление, обеспечивающее его дальнейшее развитие, и только в остальной части - на потребление.

Порядок распределения и использования прибыли на предприятии закреплен в его уставе и определяется положением, которое разрабатывается соответствующими подразделениями экономических служб и утверждается руководящим органом предприятия.

Анализ уровня организации управления хозяйственной деятельностью предприятия  рекомендуется проводить с помощью математических методов оптимизации решения. К основному перечню работ и показателей, характеризующих уровень организации управления, относятся: показатели регламентации обоснования, принятие и реализация решений; методы и показатели определения необходимого и достаточного уровня информации для управленческих работников, определение состава и структуры кадров управления; показатели оптимальности формирования организационной структуры управления, выбора техники механизации и автоматизации управленческого труда; показатели рациональности организации труда инженерно-технического и административного персонала.

Заключение.

В процессе ознакомительной практики изучены такие элементы организационной структуры, как: организационно - правовая форма предприятия, структура управления предприятием, а также различные факторы производства. Проделан анализ экономической деятельности предприятия по показателям, таким как: валовая продукция, себестоимость, прибыль и т.п.

Библиографический список:

1.      Большаков А.С. Менеджмент Учебное пособие./А.С. Большаков.- СПб.: «Издательство “Питер”»,2005.-160с.

2.     Райзберг Б.А. Основы экономики: Учебное пособие./Б.А. Райзберг.-М.:ИНФРА-М,2004.-408с.

3.     Борисов Е.Ф. Основы экономики: Учебник./Е.Ф. Борисов.-М.: Юристъ,2005.-336с.

4.     Волков О.И. Экономика предприятия(фирмы): Учебник/Под ред. О.И. Волкова, доц. О.В. Девяткина.-3-е изд., перераб. и доп..-М.:ИНФРА-М,2003.-601с.

5.     Пичужкин И.В. Экономика организаций(фирм): Учеб. Пособие/И.В. Пичужкин.-М.:Юрайт-Издат,2003.-319с.

6.     Суша Г.З. Экономика предприятия: Учеб.пособие/Г.З.Суша.-М.:Новое знание,2003.-384с.

7.     Кожухар В.М. Основы теории организации: Учебное пособие./В.М.Кожухар.-2-е изд.М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*»,2006.-184с.

8.     Океанова З.К. Экономическая теория: Учебник./З.К.Океанова.- М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о»,2003.-596с.

9.     Павленков В.А.Рынок труда. Занятость. Безработица: Учебник./ В.А.Павленков.  -  М.: Изд-во МГУ, 2004. - 386с.

10.                       Сажина М.А Экономическая теория: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп./М.А. Сажина., Г.Г. Чибриков.-М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2005.-416с.

11.                       Чепурин  М.Н. Курс экономической теории:учебник-4-е дополненное и переработанное издание/ М.Н. Чепурин, Киселева Е.А. - Киров: «АСА»,2000.-752с

12.                       Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. проф.В.Я.Горфинкеля, проф.В.А.Швандара.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2004.-718с.

13.                       Единые рекомендации по системам оплаты труда работников организаций, финансируемых из федерального, региональных и местных бюджетов, на 2006 год//Вопросы экономики.-2006.-№3.с.21-25

st"> Генератор псевдослучайных чисел

• Практическое занятие

• Диплом