Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом «КоммерсантЪ», проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя, тем более во время кризиса. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы “постоянно”.

В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Служба управления персоналом, имеют высокий организационный статус, являются сильной в профессиональном отношении. Важнейшие в ее работе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: сохранения персонала в организации в условиях не стабильной экономической ситуации.

Задача работы: проанализировать деятельность компании связанную с управлением персоналом; предложить методы по сокращению затрат компании и выявления резервов, что даст возможность сохранить кадровый потенциал компании.

В качестве объекта исследования в данной работе выступает ООО «Тойота-Мотор».

В качестве предмета исследования возьмем управление персоналом ООО «Тойота-Мотор».

Тема дипломной работы актуальна, так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи – сохранения персонала в организации ООО «Тойота-Мотор», как один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях «кризисной» рыночной экономики.

Работа состоит из 4 глав.

В первой главе  освещены теоретические аспекты управления персоналом организации. Определены сущность управления персоналом, рассмотрены требования, предъявляемые к руководителю, стили  и процессы управления также проведена оценка человеческого капитала, управление знаниями – как главный капитал кампании . Изучены вопросы, касающиеся межличностных отношений и мотивации работников.

Во второй главе проведен экономический анализ деятельности организации ООО «Тойота-Мотор». Представлена характеристика организацири, определенны миссия и задачи организации. Показана организационная структура. Был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, включающий в себя анализ состояния и динамики имущества и источников его формирования; анализы структуры активов, финансовой устойчивости, платежеспособности, структуры прибыли. Представлены анализ маркетинговой деятельности и управления персоналом. Проведен мониторинг общей ситуации на авторынках в России и мире.

В третьей главе предложены рекомендации по применению возможных мер оптимизации расходов с целью сохранения коллектива компании.

В четвертой главе проведена санитарно-гигиеническая оценка офисного помещения, произведен расчет освещенности, проведен анализ потенциальных опасностей и вредностей при работе, предложены мера по минимализации их действия.

В заключении представлены выводы и предложения по проделанной работе

В дипломной работе использованы  плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «Тойота-Мотор» за 2008-2009 годы и специализированной литературы по отдельным темам.

1 Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Сущность управления персоналом

1.1.1 Понятие “кадровой политики”

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов  достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а)   переводить на сокращенные формы занятости;

б)   использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в)   направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При  выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

   - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1.      Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

2.      Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия.

3.      Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.      Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика  направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает  обычно между стратегией и тактикой достижения  поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или  иных сторон занятой рабочей силы;

- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1.                  Связь со стратегией

2.                  Ориентация на долговременное планирование.

3.                  Значимость роли кадров.

4.                  Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

1.1.2 Стили управления персоналом

1.      Авторитарный – излишнее употребление властью, неумение пользоваться методами управления, нетерпимое отношение к критике, неправильное использование специалистов, неумение прислушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллективе гасится инициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нет социальной удовлетворённости.

2.      Демократический – опирается на согласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаёт полную информацию, считается с мнением работников, правильно реагирует на замечания, поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.

3.      Либеральный – не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит с подчинёнными дружеские отношения.

1.1.3 Процесс управления персоналом

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

1.      где фирма находится в настоящее время;

2.      куда она хочет двигаться;

3. как организация собирается сделать это.

Организация. Этапы организации:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Принципы, цели и функции управления.

1. Принцип научности управления:

-управленческая деятельность должна носить объективный характер;

-использование новейших методов и средств;

-управленческая деятельность под воздействием науки развивается, совершенствуется;

2 . Принцип экономичности.

Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.

3. Принцип экономичности управленческой деятельности.

Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.

4. Принцип комплексности.

Учет управленческой деятельностью всех факторов.

5. Принцип системности управления.

Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.

6. Принцип пластичности.

Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.

7. Принцип самокорректировки.

Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.

8. Принцип оперативности.

Быстрая реакция на изменение ситуации.

9. Принцип здравого смысла.

1.1.4. Принципы расстановки кадров

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

1.равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

2.использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

3.обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

4.обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

- соответствия;

- перспективности;

- сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения.

1.1.5  Система мотивация

     Мотив – это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация – сила мотива, стимула.

     Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Существует три основные теории мотивации:

Иерархия потребностей Маслоу

     Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1.      физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, отдыхе, сне и т. д.

2.      потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.

3.      социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.

4.      потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5.      потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры

     Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Теория потребностей МакКлелланда

МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

 Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность  власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

  Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»

    Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.     

Двухфакторная теория Герцберга

Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

 Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждения и валентность.

     Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

     Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.      

1.1.6 Формирование понятия управление персоналом

Производство ни одного из видов товаров (продукции, работ, услуг) невозможно без привлечения человеческого труда. Более того, для предприятий, действующих в отраслях и на рынках, где существуют условия близкие к условиям рынка совершенной конкуренции, очень часто едва ли не единственной возможностью завоевания  конкурентных преимуществ является повышение эффективности использования трудовых ресурсов.[1][3]. Перечислим ниже основные приемы традиционной методики оценки персонала предприятия.

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов в этом случае заключаются в следующем: определение численности и состава работающих на предприятии, анализ структуры персонала, анализ движения рабочей силы, оценка использования рабочего времени, установление фактов и причин его непроизводительного использования, измерение и изучение динамики производительности труда, ее факторный анализ - определение влияния технико-эконо­мических факторов на производительность труда, выявление ре­зервов дальнейшего ее повышения и более эффективного использования трудовых ресурсов. Определение влияния изменения численности работающих и производительнос­ти их труда на экономический результат, И, в дальнейшем, - выработка предложений по мобилизации выявленных резервов.

Источниками информации при анализе использования трудо­вых ресурсов служат данные форм годовой и квартальной отчет­ности, материалы наблюдений - хронометражей и фотографий рабочего дня, сведения о мероприятиях, направлен­ных на эффективное использование рабочего времени, снижение трудоемкости продукции и повышение производительности труда, данные бизнес-планов предприятия. Важно привлекать и дополнительную информацию по использова­нию трудовых ресурсов: материалы специальных социологических исследований, производственных сове­щаний и т.д..

1.2.1 Определение численности, состава и структуры персонала

Для оценки человеческого капитала предприятия необходимо, прежде всего, определить численность и состава работников предприятия. Наиболее распространена следующая точка зрения: оценка производственных возможностей предприятия не может быть осуществлена без учета всех работающих, вне зависимости от их статуса. То есть в состав работников при измерении их численности включают весь работающий персонал, заключивший трудовые договора (соглашения) или иным образом получающий оплату за свой труд на предприятии, а также персонал, зачис­ленный на временную работу и командированный на другие предприятия. Однако на предприятии за отчетный период постоянно происходят изменения численности работающих, есть также работники, занятые непол­ное рабочее время. В этом случае, если из­менение численного состава работников за отчетный период незначительно, число работников с неполным рабочим днем также не­значительно, то можно удовлетвориться приблизительной формулой полусуммы значений численного состава на начало и конец отчетного периода:

 (1)

Особый интерес представляет собой анализ структуры работающих на пред­приятии. На больших предприятиях, весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности, и вспомогательный персонал. Но, независимо от сферы приложения труда весь персонал предприятия подразделяется на категории, среди которых, в настоящее время принято выделять следующие: рабочие, служащие, специалисты и руково­дители.

По социальным катего­риям рабочих можно разделить: на работников высокой квалификации, средней, малой квалификации или неквалифицированных; на работников сферы производства или вспомогательных сфер (обслуживание, склады, упаковка, транспорт и т.п.); на работников, осуществляющих автоматизированные, меха­низированные операции и работников ручного (физического) труда.

При решении вопросов о принципах инвестицион­ной политики на предприятии (задачах и направлениях реконструкции и технического перевооружения производства) в качестве ориен­тира можно использовать данные о распределении рабочих по уровням механизации и автоматизации труда. При такой группировке в ка­честве основы используют типовой перечень профессий, а также определяют коэффициент механизации и автоматизации труда (К_m).

(2)

где L_m –  число рабочих, выполняющих работу при помощи машин и меха­низмов, а также наблюдающие за работой автоматического обо­рудования, чел..

Анализ квалификации служащих позволит оценить выполняемые работы с уче­том их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низких уровней.

Квалификация рабочих определяется исходя из тарифного разряда, присвоенного каждому из них по итогам периодически проводимых испытаний. Государство в законодательном порядке устанавливает только минимальный уровень оплаты труда, кото­рый должен быть обеспечен работнику при выполнении им тре­буемых функций. Такой минимальный уровень устанавливается в настоящее время как минимальный размер месячной заработной платы (МРОТ – минимальный размер оплаты труда – принятое в нормативных документах сокращение), но при необходимости, исходя из принятого режима работы, нетрудно рассчитать как дневную, так и часовую минимальную ставку оплаты труда.

Различия персонала по отношению к продукции, т.е. между «прямым» и «косвенным» (вспомогательным) персоналом следует рассматривать в связи с бухгалтерской концепцией затрат. Речь идет, в основном, об организационной структуре (в большей степени о системе мотивации поведения и информации). Увеличение численности персонала, непосредственно занятого в производстве, может привести к увеличению заинтересован­ности работников в делах предприятия и в достигнутых результатах. С этой точки зрения информация о персонале (основном и/или вспо­могательном) представляется полезной для объяснения поведения работников.

Представление о наличии и движении кадров в целом и по кате­гориям и группам персонала может дать баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы), который включает в себя следующую систему показателей:

Список сокращений:  L_п –  число принятых за период работников, чел.; L_сп – среднесписочная численность рабочих, чел.; L_в –  число выбывших за период работников, чел.; L_вт –  число выбывших за период работников по причинам, относи­мым к текучести кадров, чел.; L_пост –  число работников, проработавших весь отчетный период, чел.; L_спк - число работников, на конец отчетного периода, чел..

Анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основ­ные тенденции его развития как фактора производства.

1.2.2 Анализ использования рабочего времени, производительности труда, эффективности трудозатрат

Данные о численности работников могут характеризовать размер предприятия, но они не дают представления о фактическом или возможном уровне использования ресурсов рабочей силы. Для получения более полной информации об использовании рабочего времени рассчитывают величины соответствующих фондов времени.

Определение средней списочной численности работ­ников, базируется на общей величине календарного фонда времени, измеряемого в человеко-днях. Календарный фонд времени работников как в целом, так и по отдельным категориям и группам может быть определен двояко: суммированием списочного числа работников за все календар­ные дни периода, либо умножением уже известного среднего списочного числа работников на число календарных дней в том же периоде, за ко­торый было определено среднее списочное число.

Структура календарного фонда времени работников по предприятию в целом включает в себя табельный фонд, максимально возможный фонд рабочих человеко-дней и в его составе явочный фонд и неявки (величина фактически отработанных человеко-дней получается вычитанием числа прогулов из явочного фонда).

Под производительностью живого труда принято понимать его способность производить в единицу времени определенное коли­чество продукции. Производительность труда можно характеризо­вать либо прямым показателем — выработкой продукции в единицу затраченного рабочего времени, либо обратным показателем — трудоемкостью (затратами рабочего времени на единицу произве­денной продукции).

Выделяют три метода измерения производительности труда:

1)    Стоимостной - результат оценивается в денежном выражении как выручка, полученная от реализации продукции, или же результатом может быть так называемая условно-чистая продукция (= стоимость товарной продукции – материальные затраты (включая амортизацию)) или добавленная стоимость.

2)    Натуральный - результат (выпуск)  измеряется в натуральных единицах.

3)    Трудовой - результат (выпуск)  измеряется в единицах трудозатрат. Такой метод часто применяется, если предприятие производит однородную продукцию. В качестве фактической величины результата, в этом случае используется фактическая величина трудоемкости единицы продукции, а базой для сравнения является нормативная трудоемкость единицы продукции или трудоемкость единицы продукции в базовом периоде.

Предприятие во всех случаях, когда речь идет об исполь­зовании наемной рабочей силы, заинтересовано в более полном использовании максимально возможного фонда рабочего време­ни. Оценка эффективности трудозатрат (затрат труда на выпуск заданного количества однотипной продукции) осуществляется с помощью сравнительного анализа данных отчетных балансов рабочего времени в человеко-днях (за определенный период), а также сопостав­ления доступных данных об эффективности использования рабочей силы в других подразделе­ниях предприятия и в среднем по отрасли. Получить эту информацию можно с помощью хронометражных наблюдений и фотографий рабо­чего дня.

1.2.3 Оценка человеческого капитала

Представив человеческий капитал как некий универсальный (неспецифический) ресурс, выделим его существенные характеристики. Первая среди них - стоимость, включающая в себя следующие элементы:

а) начальная стоимость – чистая приведённая стоимость расходов, необходимых для организации найма и обучения работников. Следует добавить, что эта стоимость должна быть уменьшена на величину выгод, получаемых вследствие преимущества фирмы в координации по сравнению с набором индивидуальных контрактов;

б) цена замены – стоимость ресурсов, которые выводятся из экономической деятельности в результате формирования (роста) человеческого капитала^[2][6];

в) альтернативная стоимость – ценности, которые могли бы быть получены с помощью трудовых ресурсов в наилучшем из оставшихся возможных вариантов их применения;

г) чистая приведенная стоимость будущих доходов, которые предприятие будет получать дополнительно за счет человеческого капитала.

После приема сотрудника на работу, как правило, необходимы затраты на его обучение. Человека знакомят со спецификой профессиональной деятельности. Он должен воспринять культуру организации, освоить рутинные процессы, сориентироваться. Большую часть затрат в этом случае составляет зарплата работника, которую он получает в течении периода обучения. Следует также учитывать альтернативную стоимость времени, потраченного наставниками и контролерами, а также снижение производительности труда других работников, которые вынуждены исправлять возможные ошибки новичка.

Различают обучение общепрофессиональное (creative training) и специальное (competitive strategy training). Затраты на общепрофессиональное обучение имеют целью поднять общий уровень подготовки работника в рамках определенной профессии. Необходимость такого обучение обусловлена развитием профессии, научно-техническим прогрессом, инновациями и требованиями инвестиционного проектирования в рамках организации.

Специальное обучение имеет целью обеспечить конкурентные преимущества предприятия в коротком периоде. Обычно это – знания, умения и навыки, необходимые для работы с конкретным типом продукта (специализированная компьютерная программа, электронное устройство, определенный тип оборудования и т.п.). В этом случае затраты на обучение могут быть отнесены к переменным.

Перечислим основные характеристики человеческого капитала квалифицированного рабочего наших дней.

      Основные умения: техническая грамотность – умение понимать и излагать (на бумаге и устно) тексты по своей специальности; компьютерная грамотность – умение собирать и анализировать информацию с целью решения производственных задач.

     Технические навыки: способность в короткие сроки переучиваться – осваивать новые оборудование, компьютерные программы, телекоммуникационные сети, системы получения, обработки и передачи данных^[3][10].

     Организационные способности: работа в команде над решением нестандартных задач; аналитические и творческие способности; коммуникабельность; самоорганизованность; лидерские качества.

      Специфические умения и навыки: изменения внешней среды обусловливают необходимость постоянных изменений, инноваций практически для каждой компании.

Таблица 1- Сферы управленческой деятельности, направленной на развитие культурного и организационного разнообразия организации

Продолжение таблицы 1

1.2.4Политика высшего руководства в отношении заработной платы работников

На предприятии, действующем в условиях рыночной экономики, применение методик расчета заработной платы, только исходя из значений тарифного разряда и МРОТ[4][14], будет выглядеть, по меньшей мере, архаично. Безусловно, опора на нормативные документы необходима в качестве отправной точки в бухгалтерских расчетах, но, если иметь в виду организационную политику, ориентированную на формирование человеческого капитала (и других видов капитала) высокого качества, этого будет явно недостаточно. Рассмотрим основные принципы, на которые может опираться администрация предприятия в своей политике по определению заработной платы работников.

Достаточно очевиден классический вывод о том, что низкооплачиваемый труд не может быть эффективным. Следовательно, абсолютная величина заработной платы должна быть достаточной, чтобы обеспечить работнику достойный уровень жизни.

        Таблица 2-Мотивационные предпочтения рабочих и менеджеров российских предприятий в порядке убывания

Результаты другого исследования^[5][22] подтверждают предположение о существование двух основных типов руководителей, каждый из которых имеет специфический подход к определению политики в отношении заработной платы и занятости работников.

Один из многих. Эти руководители идентифицируют себя с коллективом и к числу наиболее значимых проблем относят сохранение кадров. В оплате труда исходят, прежде всего, из ее воспроизводственной функции, фактически не уделяя внимания дифференциации заработков по трудовому вкладу. В отношении к высвобождению излишней численности работников придерживаются следующей позиции: предпочитают не увольнять работников, даже если признают наличие «скрытой» безработицы и достаточно трезво оценивают ее масштабы.

Собственник. Такой тип руководителя абсолютизирует производственную функцию. Он отдает предпочтение стимулирующей функции оплаты труда, идет на массовые увольнения, объясняя, что без ликвидации «скрытой» безработицы преодолеть кризис невозможно. Однако стремится сохранить работников с высокой квалификацией, часто предоставляя им свободный режим рабочего времени. Это  позволяет им, числясь на основном месте работы, иметь дополнительный заработок и получать уровень доходов, который в настоящий момент предприятие обеспечить не может.

1.3 Задачи управления персоналом в период экономического спада             Большинство компаний в условиях экономического кризиса сталкивается с необходимостью оптимизировать затраты, в том числе — затраты на персонал. Идеальный вариант — если удается сделать это без значительного снижения бизнес-возможностей компании.