Было бы идеальным для руководителя совместить в себе лидера и менеджера и в зависимости от ситуации использовать те или иные качества - решилась бы масса проблем руководителя: увидеть перспективы развития, выступать в роли стратега, решать тактические задачи, выполнять все функции управления, повлечь за собой подчиненных не прибегая к должностной власти и т.д. Но это невозможно, так как эти два понятия содержат противоречия, которые нельзя совместить в одной голове и реализовывать их одновременно. С моей точки зрения на руководяще должности должен стоять менеджер, умеющий применять свои способности, данную ему власть, свой авторитет эффективно и в нужном направлении.

Работа руководителей многообразна и довольно сложна. Изучая работу менеджеров Г.Минцберг, профессор менеджмента  Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют десять управленческих ролей, которые он объединил в три группы:

Десять управленческих ролей по определению Минцберга[4].

Также Г. Минтцберг сделал выводы, касающиеся основных умений и способностей лидера:

1. Искусство быть равным, т. е. способность уста­навливать и поддерживать систему отношений с равны­ми себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руково­дить подчиненными, справляться со всеми сложностя­ми и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способ­ность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оце­нивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленче­ские решения — способность находить проблемы и ре­шения в условиях, когда альтернативные варианты дей­ствий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти опти­мальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оп­равданный риск и на внедрение нововведений в органи­зации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение ви­деть то, какое влияние лидер оказывает на организа­цию.

Анализ «ролей по Минцбергу» показал, что по своей идее роле­вая методология имеет смысл в том случае, если она может ка­ким-либо образом способство­вать совершенствованию практи­ческой деятельности конкретных руководителей (менеджеров), а не ограничивается «методологи­ей ради методологии» [3].

Исследование [3]:

В этой связи Комаровым Е. Было проведено исследование ролей, исполняе­мых руководителями вузовских издательств самых разных регио­нов Российской Федерации. При этом методология исследования имела прагматическую ориента­цию или нахождение таких подхо­дов, которые позволили бы оце­нить количество ролей, качество их исполнения, предпочтения и возможности совершенствования профессиональной деятельности.

ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ РОЛЕЙ

Путем предварительного уст­ного опроса исследователь выявил тринадцать характерных ролей, свойственных работе руководи­телей вузовских издательств. Для углубленного анализа был разра­ботан специальный опросник «Роли руководителя в издательской деятельности», с помощью которого в декабре 1998 года был проведен опрос 33 руководителей, повышавших квалификацию в Московском государственном уни­верситете печати.

Им предлагалось произвести самооценку исполнения ролей по четырем признакам:

1. Частота исполнения (цифра 1 - эпизодическое исполнение; 2 - периодическое; 3 – постоянное).

2. Роли, которые хотелось бы ис­полнять лучше.

3. Роли, которые нравятся боль­ше всего.

4. Роли, которые даются с боль­шим трудом.

Опросник содержал также предложение по добавлению (расширению) предложенного перечня ролей.

В результате к тринад­цати ролям, содержащимся в оп­роснике, было добавлено еще пятнадцать! В их числе: проситель, культмассовик, угодник, оратор, главный редактор, редактор, кор­ректор, художник, отец, бухгалтер, делопроизводитель, грузчик, вер­стальщик, исполнитель различных работ и ... клоун.

Вузовские издательские под­разделения относятся к так назы­ваемым малым коллективам, для которых характерно большее со­вмещение каждым работником разных ролей по сравнению со средними и большими коллекти­вами. Это, как выяснилось, име­ет следующие практические следствия.

Во-первых, большее количе­ство ролей и с более высоким качеством, исполняемое каждым работником (включая и руководи­теля подразделения), как бы уве­личивает численность коллекти­ва (группы). Однако это увеличе­ние имеет свои пределы, обус­ловленные физическими воз­можностями человека и системой стимулирования.

Во-вторых, для практической деятельности характерны самые разнообразные ситуации, выход из которых находится благодаря ролям, которые способен испол­нять руководитель. Можно сказать по-другому - именно конкретные ситуации и подталкивают руково­дителя и работников подразде­ления к освоению необходимых ролей.

И, наконец, в-третьих, количе­ство ролей - это один из показа­телей требуемой компетенции как применительно к отдельной должности, так и подразделению в целом. Коль скоро возникает не­обходимость в исполнении той или иной роли, значит, практичес­кая деятельность востребует со­ответствующие знания, навыки или умения. Роль не возникает сама по себе, она появляется в соответствии с определенными потребностями.

Частота исполнения ролей. По данному признаку получены следу­ющие результаты:

Как видно из таблицы, посто­янно руководителями исполняют­ся такие роли, как администрато­ра (28 чел.), организатора (28), психолога (13), технолога (13), стратега (12), исполнителя команд «сверху» (12), мотиватора (11), экономиста (10), инноватора (9), регулировщика конфликтов (8), маркетолога (5), предпринимате­ля (3} и юриста (1).

По периодическому исполне­нию ролей получена такая карти­на: экономиста (15), мотиватора (15), психолога (13), инноватора (13), исполнителя команд «сверху» (12), предпринимателя (11), техно­лога (11), маркетолога (10), стра­тега (10), юриста (10), регулиров­щика конфликтов (7), организато­ра (4), администратора (3).

Таким образом, если сумми­ровать две частоты – постоянную и периодическую, - то распреде­ление ролей будет иметь следу­ющий вид (в порядке убывания):

1. организатор(32);

2. администратор (31);

3. психолог и мотиватор (по 26);

4. экономист (25);

5. технолог и исполнитель команд «сверху» (по 24);

6. стратегиинноватор(по22);

7. маркетолог и регулировщик кон­фликтов (15);

8. предприниматель (14);

9. юрист (11).

Таким образом, были получены первоначальный ролевой репер­туар руководителя вузовского из­дательства, написанный «частот­ной краской».

Предпочтение ролей. Далее руководители оценили тринад­цать предложенных ролей по при­знаку «нравятся больше всего».

Сообразно полученным результатам, Комаровым была проведена группировка ролей в диапазоне от «нравится больше всего» до «нравится меньше всего», поскольку предпочтение ролей - это отношение руководителя к своему ролевому репертуару, на­ходящее выражение в самых раз­личных оценках.

Первое место заняла роль организатора (19 чел.). На втором месте оказались роли инновато­ра (13), стратега (11) и технолога (10). На третьем месте - роли мо­тиватора (9), администратора (8) и психолога (8). И, наконец, в четвертую группу входят роли эко­номиста (4), юриста (4), предпри­нимателя (3), регулировщика кон­фликтов (3), исполнителя команд «сверху, (2) и маркетолога (1).

Таким образом, руководите­лям вузовских издательств нра­вятся функции, связанные с ро­лями организатора, инноватора стратега и технолога. Получается следующаяделовая деловая модель:

- намечаю перспективные задачи - организую улучшение, совершенствование работы подразделения - организую выпуск необходимой литературы соответствующего качества. Как показали последующие занятия, самая нелюбимая роль маркетолога оказалась и самой уязвимой, то есть по ней у руко­водителей (по их мнению) мень­ше всего было знаний, навыков и умений. То есть, чем меньше известность роли при ее востребованности в практической дея­тельности, тем больше и боязнь этой роли.

Трудные роли. В предложен­ном опроснике руководители так­же отметили роли, которые дают­ся им с большим трудом.

Для систематизации ролей по этому признаку мною введена следующая градация:

-          наиболее трудные роли;

-          роли средней трудности;  

-          менее трудные роли.

В подгруппе наиболее труд­ных ролей оказались - экономи­ста (15), исполнителя команд «сверху» (13), предпринимателя (12), юриста (11), маркетолога (10) и регулировщика конфликтов (9). По словам руководителей, трудность этих ролей обусловле-' на явной недостаточностью эконо­мической, предпринимательской, юридической, маркетинговой и социально-психологической под­готовки применительно к особен­ностям вузовского издательства. Как выяснилось при обсужде­нии итогов самооценки, трудность роли     исполнителя     команд «сверху» следует понимать как внутриличностную преграду жес­тким указаниям со стороны пред­ставителей ректората, которые, как правило, не учитывают осо­бенностей сложившейся ситу­ации, связанной с изданием той или иной литературы.

В подгруппу средней трудно­сти попали роли психолога (6), администратора (4), стратега (4), инноватора (4) и мотиватора (3).

Наименее трудными оказались роли организатора (1) и техноло­га (0)!

Следовательно, полученные данные выражают потребности опрошенных руководителей ву­зовских издательств в опреде­ленных знаниях, навыках и уме­ниях. При этом потребности у каж­дого из них, несмотря на одина­ковость профиля работы, индиви­дуальны.

Желание лучшего исполнения ролей. Для систематизации полу­ченных данных по этому призна­ку мною была введена следую­щая градация:

1)                  желания большей степени;

2)                  желания меньшей степени.

В первую подгруппу вошли сле­дующие роли - предпринимате­ля (19), маркетолога, психолога и инноватора (по 17), юриста и эко­номиста (по 15), организатора (13), стратега (12), администратора, тех­нолога и регулировщика конф­ликтов (по 11).

Совершенно очевидно, что данные роли отражают потребно­сти руководителей по лучшему их исполнению, которые в той или иной мере могут быть удовлетворены также и с помощью сис­темы повышения квалификации. Во второй подгруппе оказались роли мотиватора (7) и исполните­ля команд «сверху» (4).

Некоторые руководители по­лагают, что они имеют явно не­достаточные представления о механизме мотивации и хотели бы получить в этой области соот­ветствующую подготовку.

Исполнение команд «сверху» большинство руководителей счи­тает достаточно отработанным, поскольку, как они полагают, если бы этого не было, они не зани­мали бы свои должности. Вообще, как отметили руководители, административно-командный стиль в вузах был, есть и «будет быть», поскольку он «сидит в ге­нах» и доказал свою «прямоли­нейную эффективность».

Таким образом, предложенная и первоначально использованная исследователем методика по ана­лизу ролевого репертуара руко­водителей вузовских издательств позволила получить весьма инте­ресные результаты, которые были положены в основу организации семинаров по маркетингу и менеджменту для данной категории руководителей.

Искусство руководителя состоит в том, чтобы правильно оценить ролевые типы и повлиять на их оптимальное сочетание в коллективе, что способствует повышению эффективности деятельности коллектива и самого руководителя. При этом надо стремиться, чтобы различные роли дополняли друг друга и в их взаимодействии формировался гармоничный ансамбль. Ряд исследователей при этом уделяют особое внимание оптимальному сочетанию коммуникационных ролей.

Коммуникационные роли в коллективе[5]

Методы искусства управления эффективно применяются в таком аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно.

Первые научные исследования в области стилей управления малой группой проведены немецким психологом К. Левиным во второй половине 40-х годов. Левин явился ярким представителем поведенческого подхода к руководству, согласно которому эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Эксперимент Курта Левина [4].

 Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10 - 12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший первоначально два стиля – авторитарный (он самостоятельно принимал решения, приказывал) и демократический (решения принимались совместно с группой, давались объяснения и советы в процессе работы, постоянно осуществлялись контакты с группой).

Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.

В дальнейшем руководитель использовал попустительский стиль ( lassie-faire), который оказался самым неэффективным.

Этот эксперимент позволили сделать следующие выводы:

·           «Вне руководителя» существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя. «Стилевая бедность» – нежелательная болезнь в этой профессии.

·           Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно «уловить» их в используемых формах и методах.

·           Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.

В 50-60-х годах появилось много исследований по влиянию на людей со стороны лидера – формального и неформального. Изучение стилей лидерства, руководства проводилось многими учеными и ведется до сих пор.

В настоящее время традицион­но различают следующие стили управления: авторитарный (желающие внести и свой вклад в науку предлагают еще ряд назва­ний — автократический, административный, волевой, директив­ный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либе­ральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительс­кий, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номиналь­ный), сосредоточенный на человеке (другая край­ность).

Авторитарный (от лат. auctoritas — власть, влияние) руково­дитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают рабо­ты и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу (об этом говорит теория X  Макгрегора). Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую кри­тику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информа­ции: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководи­тель опирается на установленную управленческую иерархию, дей­ствующую структуру управления и на систему прав и обязаннос­тей работников. Манерами поведения и часто даже внешне автори­тарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветливый, всегда озабоченный, "сам не шучу и другим не позволю". Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компромиссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные на­чальники, стремящиеся стать "незаменимыми". Но нельзя отбрасывать этот стиль руководства как непригодный: миллионы людей, особенно старшего поколения; воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным — "приказ начальника — закон для подчиненных". При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихий­ные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управле­ния является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.

Демократический (коллегиальный) стиль управления базиру­ется на другом понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством (теория Y Макгрегора). Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консуль­тируется с подчиненными при выборе решений, передает им име­ющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню по­требностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задей­ствованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулиру­ется, что способствует двустороннему обмену мнениями для дос­тижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены  что, выпол­няя требования начальника, они получат вознаграждение, адек­ватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляю­щие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная фун­кция руководителя — координация и ненавязчивый контроль, дис­циплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конф­ликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководи­теля создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руковод­ства требует много времени на разработку и согласование управ­ленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. Де­мократизация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью.

Либеральный (разрешительный) стиль управления характе­ризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные ре­шения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выпол­няет творческую или индивидуальную работу и укомплектован спе­циалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Сторонники либерального стиля управления с долей сарказма заявляют: если люди думают, что это они управляют, то ими можно будет управлять. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творчес­кую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом — задача не из легких. Тактика минимального вме­шательства в дела коллектива требует от руководи­теля такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нуж­но уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направле­ния работы, координировать взаимодействие сотрудников для до­стижения общих целей. Самое опасное испытание для либерально­го стиля управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попусти­тельство, а коллективу грозит опасностью разделиться на враждую­щие группировки.

К настоящему времени было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и способов, приемов осуществления этих решений. В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей выглядит так:

Сравнительная характеристика трех стилей управления[6].

Стиль управления – это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными.  Каждому конкретному руководителю не может и не должен быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления, который выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили управления, так как у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными.

Основные параметры трех стилей управления[7].

Искусность руководителя заключается в выборе того или иного стиля руководства, адекватного для сложившейся ситуации. Выбор руководителем того или иного стиля определяется рядом объективных (тип организации, специфика основной деятельности организации, специфика решаемых задач, условия выполнения задач, способы и средства деятельности организации, уровень развития организации, стиль руководства и методы работы вышестоящего руководителя, совпадение стиля руководства с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные и др.) и субъективных (индивидуально-психологические особенности личности руководителя, наличие у руководителя авторитета, уровень общей и управленческой культуры и образования, имеющийся общий и управленческий опыт и др.) факторов. Их много, все они тесно переплетены, поэтому нет единого правила, которое позволило бы выбрать единственно правильный стиль – все зависит от руководителя, его знаний, таланта, интуиции.

Творчество в управлении.

Творческими работниками раньше было принято называть деятелей литературы и искусства. На самом деле творит человек любой профессии, если он находит новое решение известной задачи, разрешает проблему или открывает новое направление.

Менеджмент как особый вид деятельности никогда не отстранялся от творчества; напротив, всегда его использовал, причем двояко. Во-первых для собственных нужд, т.е. для разработки тех или иных управленческих решений. Ведь и такие сугубо будничные повседневные акции, как заседания, совещания, планерки, «пятиминутки» и т.п., для управленцев по сути представляют занятие творчеством – пусть часто и неэффективным. Во-вторых, менеджмент использует творчество для побуждения подчиненных к действиям, требующимся с точки зрения тех, кто руководит. Такое побуждение предполагает при элементарно грамотной его организации постоянную апелляцию к заложенному в каждом работнике творческому началу, - пусть осуществляющуюся на интуитивном уровне [8].

Но в то же время, менеджер должен найти разумное соотношение между творческими личностями (подчиненными) и исполнительными, так как в одном человеке редко совмещаются  творческие и исполнительские качества. Руководитель должен уметь создавать такую рабочую  обстановку, в которой люди творчества и исполнители не будут конфликтовать, а наоборот соединяться в единой работе и их деятельность станет более эффективной.

Руководителю для эффективного управления необходимы талант, способности, навыки, интуиция, во­ображение, наблюдательность.

Важнейшими особенностями таланта яв­ляются сила воображения и интуиция. Интуицию, как способность увидеть целое, минуя детали, как умение быстро решить новую, никогда не бывшую в опыте, задачу относят к важнейшим и до конца не изученным орудиям творчества [7]. Ин­туиция - это способность чувствовать и по­нимать суть происходящего непосредствен­но, без формальных доказательств и коли­чественных обоснований. Роль интуиции особенно велика и ответственна в принятии управленческих решений, если учесть, что они принимаются при дефиците времени, часто недостатке информации и отмене не подлежат. Воображение по­зволяет человеку на основе жизненного опыта, накопленных знаний и наблюдений мысленно представлять ситуации, поступки, поведение, характеры людей. Интуиция, творческое воображение и фантазия играют огромную роль в управленческой деятельности. [2]

Труд менеджера является творческим. Он самостоятельно создает новые, ориги­нальные идеи и решения. Творческие спо­собности менеджера проявляются в умении перенести оправдавшую себя идею или ме­тод из одной сферы деятельности или сре­ды в другую, умении заимствовать интерес­ные идеи и решения из окружающего мира и использовать их в управлении, умении генерировать оригинальные идеи. Повсед­невный труд менеджера часто связан с по­иском нестандартных решений, новых под­ходов, разработкой и использованием соб­ственных приемов и методов, новых форм работы [2].

По мнению Бертила Торекуля (автора книг о гигантах мирового бизнеса IKEA, Saab) основой для достижения успеха является сам предприниматель, его отношение к своему делу, это то, что не поддается копированию и оказывается одним из главных конкурентных преимуществ компании: «нельзя просто сказать: мы будем использовать такую же концепцию как у другой компании, у нас будут такие же философия и этика. Успешная компания образуется на основе страсти ее создателя, даже одержимости. Надо стараться всегда подходить к процессу творчески. 20 лет назад в США существовала огромная успешная компания-авиаперевозчик Pan American. Работа в ней была гарантией стабильного заработка и обеспеченной жизни. Сегодня этой компании не существует. Она перестала обновляться, привносить в свою деятельность что-то новое. Отсутствие творческого подхода в организации любого бизнеса приводит к тому, что он перестает развиваться. Проблема больших компаний – растущая бюрократизация всех процессов. Но, с другой  стороны, именно в преодолении каких-либо преград и разрешении проблем заложены возможности для творчества, которое дает новый толчок развитию бизнеса. Для одних это очевидно, для других – не очень». [25]

Что делать, если нужно «родить» оригинальную идею или разработать новую стратегию, а в голову ничего не приходит? Можно использовать специальные методы стимулирования творчества. Одним из них является мозговой штурм. Можно спросить: причем тут искусство руководителя? Но именно он выбирает используемый метод, участников этого процесса, место и время проведения мозгового штурма, ведущего, ставит перед участниками проблемы, заинтересовывает их в том, чтобы найти нестандартные решения и т.д.

Генеральный директор компании ARS VIRAE, Анна Моносова, рассказывает о том, как правильно организовать и провести мозговой штурм.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что представ­ляет собой метод мозгового штурма?

АННА МОНОСОВА: Главная его особенность в том, что соби­рается группа людей и наки­дывает различные варианты решения проблемы, пусть да­же смешные и абсурдные, но они никак не оцениваются. То есть сначала задается цель, потом собирается копилка ре­шений, и лишь потом, в самом конце, их анализируют по оп­ределенным критериям. СФ: Какие проблемы можно ре­шать с помощью этого метода? AM: Метод можно использо­вать в любых проектах на этапе генерирования идей. Это могут быть идеи разного уровня — от стратегических концепций до сценария кор­поративного праздника. Так можно придумать название нового брэнда, сценарий ро­лика, варианты продвиже­ния товара и т. д. Кроме того, мозговой штурм используют не только для решения слож­ных проблем, но и для того чтобы люди просто порабо­тали в команде. Выбирают легкую задачку — например, как мы будем встречать Но­вый год.

СФ: А зачем вообще нужна груп­па? Один человек не в состоянии сам дойти до решения? AM: Конечно, один человек может сделать то же самое, но он видит проблему лишь со своей точки зрения, а в груп­пе — с разных сторон, поэто­му решение отыскивается быстрее. Кроме того, группа всегда креативнее, чем от­дельный человек. СФ: Что же мешает человеку мыслить креативно и нестан­дартно?

AM: Мы сами ставим себе гра­ницы. Почему, например, де­ти до 7 — 8 лет очень креатив­ны, а взрослые — уже нет? Потому что взрослые уже приобрели опыт. Благодаря ему формируются различные стереотипы, которые в прин­ципе облегчают нам жизнь, так как не приходится искать решение каждый раз заново. Зато когда нужно решить но­вую задачу, эти же стереоти­пы страшно на нас давят. СФ: Какие еще барьеры могут помешать творческому полету мысли?

AM: Например, стремление к определенности. Если пока­зать человеку фигуру, состоя­щую из четырех непересекаю­щихся линий, похожую на квадрат, то большинство скажет: это квадрат. Хотя это не так. Человек сам достраивает задачу, если ему что-то неясно, но этим он себя ограничивает. Другой серьезный барьер, без преодоления которого невоз­можен креативный про­цесс,— боязнь оценки. Это приводит к тому, что человек начинает анализировать и фильтровать свои высказыва­ния. Наконец, мешает зани­женная самооценка: если никто это не решил, то как же я это сделаю? То есть для то­го, чтобы выдавать решения, человек должен быть уверен, что он может это сделать. Из­вестны примеры, когда миро­вые рекорды долго держатся на одной отметке. Но как только рекорд перекрыт, сле­дует серия новых успехов.

СФ: Неужели во время мозгово­го штурма эти барьеры можно снять?

AM: Можно, если его правиль­но организовать и создать та­кую среду, которая поможет максимально проявиться всем этапам творческого процесса.

СФ: Как правильно подбирать участников мозгового штур­ма? Можно ли, например, вместе с президентом компании по­садить грузчиков?

AM: В мозговом штурме обыч­но принимают участие от от 3 до 12 человек. Если людей бу­дет больше, их придется де­лить на подгруппы. Но глав­ное в том, что новую идею должны придумывать те сот­рудники, которые в курсе проблемы и имеют к ней не­посредственное отношение. Например, если надо прекра­тить воровство на складе, можно пригласить кладовщи­ков, менеджеров и представи­телей службы безопасности. Стоит ли президенту компа­нии сидеть в одной команде с грузчиками, однозначно отве­тить нельзя — все зависит как от задачи, так и от корпора­тивной культуры организа­ции. Где-то это вызовет у лю­дей ступор, в другом случае, наоборот, прилив энтузиазма. СФ: Мозговой штурм можно про­водить в офисе или обязательно нужно сменить обстановку? AM: Можно и в офисе. Правда, если предстоит решать стра­тегические задачи, то обяза­тельно нужно найти время и куда-то уехать. Люди должны сменить обстановку, войти в другой ритм, потому что стра­тегия — это построение обра­за будущего, и этот образ строить невозможно, когда у тебя каждую минуту звонит телефон.

СФ: Нужно ли людей заранее го­товить к тому, что им предстоит ответственное мероприятие? AM: Надо обязательно сделать так, чтобы проблема «завела» людей на решение, чтобы им было интересно участвовать в этом мозговом штурме, Иначе ничего не получится. Кроме того, можно предварительно разослать им письма по внут­ренней рассылке: «Приглаша­ем вас принять участие в со­вещании, посвященном ре­шению такой-то проблемы». Или собрать их пожелания по поводу проведения встречи. Это людей настроит, они включатся в процесс. Очень важно, чтобы люди увидели, что компания хочет прислу­шаться к их мнению.

СФ: Очевидно, мозговой штурм должен проводиться по опреде­ленным правилам?

AM: Для начала нужно четко обозначить проблему. Это мо­жет сделать руководитель ор­ганизации либо менеджер проекта. Примерный текст вступительного слова ведуще­го может выглядеть следую­щим образом: «У нас сейчас с вами будет полчаса для того, чтобы мы написали как мож­но больше возможных вари­антов названий нашего брэнда. Ничего не надо обосновы­вать, не надо анализировать предлагаемые решения. Зада­ча — собрать как можно боль­ше вариантов».

СФ: Кто должен быть ведущим мозгового штурма?

AM: Это может быть любой че­ловек. Ему предстоит руково­дить всеми процедурами, за­писывать предлагаемые учас­тниками решения и т. д. Дру­гих задач у него нет. Лучше, если это будет специальный модератор, но может быть и человек «изнутри» — менед­жер, руководитель проекта, секретарь и т. п.

СФ: А если ведущим захочет быть гендиректор? Это ведь ес­тественная для него роль.

AM: Если в мозговом штурме принимает участие руководи­тель, лучше, чтобы роль веду­щего исполнял не он, а кто-то другой. Пусть он будет прос­тым участником, в этом ка­честве он может быть намно­го эффективнее.

СФ: Какие еще правила следует соблюдать?

AM: Как уже говорилось, в мозговом штурме есть два ос­новных этапа, и их смешивать нельзя, они должны следовать строго друг за другом: снача­ла участники набрасывают варианты решений, а потом следует их содержательный анализ. Кроме того, нужно создать атмосферу поддер­жки, то есть ни в коем случае не критиковать и не оцени­вать решения.

 СФ: Как быть, если люди собра­лись, проблема поставлена, но все молчат, никто не хочет на­чинать?

AM: Группу стоит сначала ра­зогреть с помощью простых креативных упражнений. Например, возьмите первый попавшийся предмет (ложку, чашку, ручку и т. п.) и попро­буйте вместе придумать вари­анты его нестандартного ис­пользования. Это помогает отключить логику и избавить­ся от стереотипов.

СФ: Как выглядит процесс реше­ния проблемы?

AM: Творческий процесс обычно развивается так. Сна­чала участники предлагают обычные стандартные реше­ния. Это стадия подготовки. Потом наступает тупик. Все, уперлись в стену, ситуация не решается стандартными ме­тодами. Люди начинают метаться, могут появиться нега­тивные эмоции. Затем насту­пает период инкубации, когда люди вроде бы перестают ре­шать проблему, им надоело, но бессознательно они про­должают о ней думать. И по­том наступает инсайт, то есть вспышка, озарение: «Ага, на­до вот так!»

СФ: Нужно ли задавать времен­ные рамки? Люди ведь не могут бесконечно фонтанировать иде­ями.

AM: От 20 минут до часа — это предел. Потом люди устанут, и креативный процесс будет идти тяжело. Если речь идет о проблемной ситуации, а ре­шения пока нет, надо проана­лизировать, что происходит: не хочется дальше решать, не видят выхода и т. п. Можно сделать перерыв, пусть идеи поварятся в голове.

СФ: Как понять, что пора завер­шать работу?

AM: Нужно уложиться в ого­воренное время. Правда, если предлагались только стандар­тные решения, группу стоит подбодрить и продолжать дальше. Если пошел активный живой процесс, тоже не стоит его обрубать — важно эту ат­мосферу сохранить.

«В группе не должно быть соревновательности»

СФ: А что должно получиться на выходе?

AM: Мозговой штурм, как и любая методика, не панацея. Но даже если готового реше­ния не получится, очень высо­ка вероятность, что будет найден верный путь к нему.

СФ: То есть решение находится всегда?

AM: Почти всегда. Креатив­ная задача — это выход из ту­пика, а в тупик этот мы себя сами загоняем. Если задача не решается, то вполне воз­можно, что найдется способ изменить саму ситуацию. Например, возникли пробле­мы с продвижением товара, мы сидим и думаем, что здесь нужно изменить. Поиск идет долго, и через некоторое вре­мя приходит понимание, что это нереально. Но если с продвижением не получает­ся, то, может быть, стоит из­менить логистику? Другой пример — никак не удается расширить офис. Люди уп­лотняются, переставляют столы. А может быть, реше­ние в том, чтобы на какое-то время сделать офис вирту­альным? Если есть позитивный настрой, что задача обя­зательно решается, то реше­ние может быть любым и са­мым неожиданным.

СФ: По каким критериям нужно оценивать решения, которые набросала группа?

AM: Критерии вместе с опи­санием проблемы должен да­вать организатор мозгового штурма. Для каждой задачи они свои. Это может быть размер бюджета, конкрет­ные сроки, определенные ресурсы. Но люди не дол­жны об этом все время пом­нить, иначе креативного процесса не получится. Луч­ше после мозгового штурма еще раз дать конкретные ин­струкции.

СФ: А как оценивать решения и выбирать лучшее, если критика запрещена правилами?

AM: Нельзя говорить «хоро­шее» и «плохое», «правиль­ное» и «неправильное», а нужно говорить, например, «это решение не позволит нам уложиться в данный ре­сурс; а это решение содержит высокую степень неопреде­ленности, и мы можем не ус­петь к заданному сроку». То есть идет анализ содержания, а не оценка.

СФ: Анализировать решения должна та же самая группа, ко­торая их придумывала, или этим занимаются эксперты?

AM: Дело в том, что люди вкла­дывают в творческий процесс часть своей души, у них появ­ляется азарт. Это всегда моти­вирует людей, и этим пренеб­регать нельзя. Если они выло­жились, ушли и потом не име­ют никакого отношения к судьбе своего детища, то в следующий раз их очень труд­но будет вовлечь в решение креативных задач. Поэтому нужно дать им возможность оценивать. Например, можно предложить группе проранжировать принятые решения самым простым способом: у каждого есть три голоса, надо подойти и поставить палочку напротив того решения, которое удовлетворяет всем ука­занным критериям. Можно поставить все три у одного пункта или распределить между несколькими вариан­тами. Таким образом получа­ется групповое решение.

СФ: Какие еще ошибки могут подстерегать компанию при про­ведении мозгового штурма?

AM: Главной ошибкой бывает неправильный выбор участников или когда ведущий не сумел поддержать мотива­цию людей — это может выз­вать агрессию. Кроме того, в группе не должно быть соревновательности, иначе кто-нибудь из участников может выйти из процесса, закрыться. Еще одна рас­пространенная ошибка — когда на этапе анализа появ­ляется оценочность.

СФ: Стоит ли материально поощ­рять участников мозгового штурма за удачные идеи и пред­ложения?

AM: Был такой эксперимент, когда студенты в течение нес­кольких месяцев решали го­ловоломки. Делали они это с большим удовольствием, им было интересно. Потом выде­лили средства и приняли ре­шение о материальном поощ­рении. У студентов тут же упала мотивация, потому что они стали воспринимать это как работу. Креативные зада­чи сами по себе сильно моти­вируют — ощущением при­частности к решению, к ко­манде и т. д. Поэтому лучше, если в качестве поощрения будут выступать символичес­кие вещи, например вымпел команде за самое оригиналь­ное решение. [12]

Однако, несмотря на все преимущества мозгового штурма, выдвинутые решения, которые действительно являются ценными могут быть не применены на практике, если руководителю они покажутся «не такими», если он будет не достаточно творческой личностью, а скорее зациклинным на своем опыте, известных ему вариантах решения данной проблемы (уже ранее применявшихся на практике). Очень многое, а точнее все, зависит здесь именно от руководителя: сумеет ли он убедить коллектив в самой необходимости применения этого метода – силой заставить провести его конечно можно, только результатов это не даст.

В практической деятельности управляющие находятся в постоянном контакте с изменяющейся средой и обязаны принимать решения с учетом случайных явлений и конкретных ситуаций, выбирать подходящие методы воздействия на объект управления, методы принятия решения, используемые ими принципы управления, основываясь на собственном опыте и интуиции. Творческие поиски оптимального, оригинального решения придают управлению характерные черты искусства.

Менеджер должен создавать и стиму­лировать атмосферу творчества и инициа­тивы в коллективе, развивать сеть нефор­мальных коммуникаций, находить индиви­дуальный подход при взаимодействии с со­трудниками, чувствовать психологи­ческий климат, хорошо разбираться в мо­тивах поведения, использовать соответствующие методы воздействия, уметь привлечь коллектив на свою сторону, увлечь своими идеями. Стимулирование творчества и ини­циативы часто требует от менеджеров при­менения нетрадиционных приемов, таких, например, как предоставление подчиненным возможности ошибаться, поощрение в слу­чае получения отрицательного результата. [2]

Чтобы быть хорошим преуспевающим руководителем надо мало много знать – необходимо творчески их применять, изменять и накапливать в конкретной данной  ситуации и часто при недостатке времени.

Овладение искусством управления.

Очевидно, что руководитель должен быть профессионалом своего дела, чтобы овладеть искусством управления, добиться успеха. По Л.Питеру:

Профессиональный руководитель=компетентность +  определенные качества.[8]

Определенные качества – это творческое начало, умение вдохновлять.

Наука и искусство менеджмента тесно связаны между собой. Искусство менедж­мента опирается на научные знания. Однако наука дает лишь общие положения, подхо­ды, принципы, методы. Одного лишь знания научных положений недостаточно для эффективного управления. Необходимо умение использовать их в конкретной си­туации, учитывая специфические особенно­сти, условия и факторы. А такое умение зависит   от   накопленного    мастерства   и способностей менеджера [2].

Руководителям для того, чтобы стать профессионалами, добиться эффективности своей работы необходимо развивать свои способности, накапливать навыки, совершенствовать свое мастерство.

«Изготовить» руководителя-профессионала в аудитории невозможно. Аудитория – это место, в котором даются в основном теоретические знания, а также частично прививаются те или иные навыки. Чему бы ни обучали будущих менеджеров в аудитории формула приобретения профессиональных знаний выглядит так [6]:

ЗНУ  = АЗНУ + ПЗНУ

ЗНУ – знания, навыки и умения конкретного человека;

АЗНУ – аудиторные знания, навыки и умения (в меньшей степени), получаемые в той или иной форме обучения и по определенной технологии;

ПНЗУ – практические знания, навыки и умения (в большей степени), добываемые в процессе деятельности, работы, труда.

Профессиональный руководитель, владеющий искусством управления  (в некоторой степени владеющий, т.к. полностью овладеть им нельзя: у него нет верхней границы, и понятие «владение искусством управления» относительно), может считаться таковым только при условии, если он знает свое дело, умеет превращать свои знания, навыки и умения в необходимые результаты, владеет определенными методами, постоянно совершенствует, пополняет и обновляет свои знания, навыки и умения.

Для овладения искусством управления существует множество методов. Одни из них более действенны, другие менее. Рассмотреть их все в данной курсовой не представляется возможности, так как существуют разные специальные бизнес-школы, каждая из которых как правило использует свои собственные методы, подходы к обучению, существуют различные тренинги,  консультации и т.д…это помимо множества институтов, университетов, программ по повышению подготовки управленческих кадров и самоподготовки.

Я хотела бы остановиться только на некоторых из них и предоставить некоторую информацию о них.

В первую очередь, я скажу об играх для менеджеров, а точнее управленческих поединках, так как речь пойдет об управленческой борьбе, перенесенной из реальности в «аудиторию».

Управленческая борьба –неотъемлемая часть любого бизнеса. Это искусство, но в то же время и наука. А значит можно ее изучить.

«Управленческие поединки» разработал Владимир Такасов (в 1984 году он открыл Таллинскую школу менеджеров - ТШМ). По его словам он учит искусству управления не только на основе собственных знаний, но и на примере удач и ошибок тех людей, которых обучает, а также компаний, которые консультирует [9].

Описание проведения игры [26].

На сцене в ряд стоят три стола. За каждым по три человека. На первом столе табличка «Нанимающиеся на работу», на втором — «Отправляющие на пе­реговоры», на третьем — «Доверяющие собствен­ность». Это судьи.

Перед ними еще один стол; за ним друг напротив друга сидят две пары. Такая буква «Т» из столов.

«Ситуация номер 12,— говорит в микрофон че­ловек в костюме (это главный арбитр).— Играют Лора и Сага».

Выдержав небольшую паузу, он добавляет: «Вре­мя пошло».

Ситуация номер 12. «Ленивый начальник отдела» (условия):

В компании, работающей в составе средней руки холдинга, директор испытывает трудности с управляемостью экономи­ческого отдела. Начальник экономического отдела, чело­век, назначенный на этот пост директором, считает, что не обязан напрягаться, но пытается обеспечить себе гарантии, не передавая опыта работникам отдела. Президент холдинга ввел двойное подчинение экономических отделов — руко­водителям предприятий и финансовому директору холдин­га. Директор компании готов уволить начальника экономи­ческого отдела, ноне делает этого, чтобы не подорвать своего положения. До сих пор директор своими усилиями компенси­ровал недостатки работы отдела. Роли и интересы:

Директор компании — заставить начальника экономи­ческого отдела работать или заменить своим человеком. Начальник экономического отдела — сохранить нынешнюю ситуацию.

Финансовый директор — зная ситуацию, хотел бы внедрить своего человека, не вступая в публичный конфликте директо­ром компании, чье мнение имеет большой вес в холдинге. Работник отдела — хотел бы занять место начальника экономического отдела; намерен быть лояльным и благо­дарным тому, кто его на эту должность продвинет.

Владимир Тарасов — автор известного курса «Искусство управленческой борьбы». По его мне­нию, один из участников управленческого поедин­ка (в жизни и в игре) обязательно должен победить, не «задавив» соперника. Для этого необходимо по­казать свои преимущества перед человеком, кото­рый отстаивает иную точку зрения. И тот будет вы­нужден с вами согласиться.

Поединки чем-то похожи на ролевые игры, кото­рые используются в обычных тренингах, но есть и серьезные отличия. Перед каждым поединком участники получают описание некой ситуации; там же обозначены роли, которые они могут играть. Тот, кому выпало ходить первым, определяет, кого изображает он, а кого — его противник. У каждого из «дуэлянтов» по 5 минут. Если кто-то из них ре­шает, что разыгрываемая ситуация себя исчерпала, то нажимает на кнопку шахматных часов, и ход пе­реходит к сопернику, который задает свои роли.

Участвовать в поединке могут те, кто учился на семинарах Тарасова. То же относится и к секундан­там. В ходе «дуэли» они сидят рядом с игроком и следят за временем, а также за состоянием подопеч­ного. Если секундант видит, что тому необходимы инструкции, он может взять двухминутный тайм-аут и обсудить все в сторонке.

Десять минут поединка — не так уж и много. Но каждый игрок может задать вопросы или привести аргументы, к которым противник не готов, поэтому помимо убедительности в исполнении роли важна молниеносная реакция. Для игроков это экстраор­динарная ситуация, а именно в подобных обстоя­тельствах люди раскрываются по-настоящему.

Всего во время чемпионата проходит 30 поедин­ков. Некоторые ситуации разыгрываются не один раз, и наблюдать «повторный» розыгрыш даже ин­тереснее: любопытно, какую тактику применят раз­ные игроки.

Кто победил, решают судьи трех коллегий. Каж­дый из них должен голосовать, исходя из интере­сов, которые диктует им их роль. «Нанимающиеся на работу» оценивают способность игрока обеспе­чить материальное и моральное благополучие под­чиненных, «доверяющие собственность» — умение ее сохранить и приумножить, а «отправляющие на переговоры» — готовность отстоять позицию на жестких переговорах.

Поэтому мнения судей нередко расходятся. Но в итоге, по мнению Владимира Тарасо­ва, достигается объективная оценка.

Игрокам, которые дошли до финала, приходится сразиться в пяти-шести поединках. «„Радость неуда­чи" испытывают все, кроме одного участника,— считает Владимир Тарасов.— И я за них рад, пос­кольку это очень важное переживание. Основное качество менеджера — умение подняться после па­дения. А как его проявить, если не упал? »

— Зачем все это нужно?

— За многим,— ответил Тарасов— Управляя, люди со­вершают массу ошибок. А надо делать верные и точные шаги. Это экономит и время, и ресурсы. Уп­равленческие поединки — это хороший опыт внут­рифирменного управления. И очень хороший спо­соб оценки людей: 10 минут, и уже понятно, как че­ловек решает управленческие проблемы. Ну а для игроков это возможность увидеть свои недостатки и что-то в себе изменить.

Глядя, как взрослые люди изображают то дирек­тора хлебозавода, то президента инвестиционного фонда, то начальника цеха Иванова, можно сказать: «Прям как дети...».

Между тем «дети» занимают не самые последние посты в не самых последних компаниях. Большинство игроков выступают под игровыми именами.

Сидоров уже участвовал в управленчес­ких поединках. «Во время этого чемпионата я чув­ствовал все свои слабые места,— рассказывает он.— В жизни трудно посмотреть на себя объектив­но, а окружающие критикуют редко. Когда тебе да­ют оценку с комментариями, это позволяет не де­лать ошибок в дальнейшем». Подумав, Алексей Си­доров делает метафоричное дополнение: «Как про­жектором высвечиваются яркие грани моего несо­вершенства, которые нужно искоренить».

Еще один пример ситуации (последнего боя)  № 13 «Коварный директор».

Компания, занимающаяся обучением персонала, успешно работает под руководством наемного генерального ди­ректора.

Собственник компании живет в другом городе и особо не вникает в ее дела. Для укрепления финансовой дисципли­ны в компанию назначается «свой» финансовый дирек­тор. Возникает конфликт между финансовым директором и генеральным. Гендиректор грозится уйти вместе с ко­мандой и клиентской базой, что повлечет за собой распад компании. Роли и интересы:

Генеральный директор — стремится убрать финансового директора, обеспечить себе безграничную власть или уйти со всем персоналом и создать новую фирму. Собственник — намерен не допустить распада компании, наладить и сохранить контроль.

Финансовый директор — хотел бы наладить полный фи­нансовый контроль, не потерять рабочее место.

Данный метод помогает выявить свои недостатки и, если ты не заметишь их сам, то тебе об этом скажут. Но по-моему существуют также и недостатки, т.к. оценка выносится довольно субъективная, жюри состоит всего из 9 человек (специалистов) и у каждого из них своя субъективная точка зрения: на практике может оказаться, что проигравший по оценке жюри, выиграет. Вероятность этого конечно не велика, но все же присутствует.

Следующее, что я хотела бы рассмотреть – это тренинги.[9]

Тренинги, проводимые именно для руководителей позволяют им добиться более эффективного использования своего времени, найти выход из тупика, увидеть недостатки своей работы. Но есть возможность того, что какие-либо секреты твоей фирмы (особая бизнес-схема или что-либо другое) станут известны конкурентам.

Овладение искусством менеджмента за­ключается в умении выбрать из образцов наилучший вариант, применить его в других условиях, учитывая их специфику [2].

И следующее, что следует рассмотреть - это ситуационный метод, широко используемый за рубежом и известный как кейс-метод (case-study method - метод анализа конкретных ситуаций).  Этот метод используется как элемент различных программ обучения базовой подготовки менеджеров и краткосрочных интенсивных курсов повышения квалификации управленческого персонала.

Анализ конкретных ситуаций с вопросами, что и представляется собой этот метод, дает возможность закрепить теоретические зна­ния и показать, каким образом они исполь­зуются в управленческой практике.

Для работы с кейсами формируются небольшие группы из 3-5 участников. Методика обу­чения предусматривает индивидуальную ра­боту с кейсами, дискуссии в группах, пред­ставление разработанных вариантов реше­ний и их обсуждение. Каждый участник получает текст с описанием ситуации, ко­торую он должен изучить. Дополнительные вопросы позволяют сосредоточить внимание на ключевых моментах, помогают лучше ос­мыслить ситуацию, не упустить из виду не­обходимые детали, рассмотреть проблемы с точки зрения человека, который должен принять решение. Эту работу каждый уча­стник выполняет самостоятельно, используя полученные на лекциях теоретические зна­ния [2].

Следующий этап - работа в группе, ре­зультатом который должен стать ответ на вопрос: какое бы вы приняли решение в данной ситуации. Для этого необходимо об­судить все варианты, предложенные члена­ми группы, оценить их положительные и отрицательные стороны, а также эффектив­ность решений. Дискуссия в группе дает возможность использовать знания и опыт каждого участника для выработки совмест­ного решения, позволяет соединять раз­личные точки зрения, различное понимание ситуации и подходы к ее оценке; происхо­дит активный обмен мнениями, улучшается взаимопонимание. В результате обсуждения в группе каждый участник обогащает и уг­лубляет свои знания.

На заключительном этапе разработан­ные в группах решения представляются на совместное обсуждение всем участникам учебного процесса. Основная цель такого разбора ситуации - охватить и рассмотреть все многообразие подходов, точек зрения, различных вариантов решения проблем. Суть дискуссии в том, чтобы научить ее участников правильному подходу к разра­ботке управленческого решения. Слушате­ли узнают, с чего начинать работу, что необходимо при этом рассмотреть, какие аспекты не упустить из виду, как обосно­вать предполагаемое решение, что является важным и обязательным в процессе подго­товки решения.

Обучение, основанное на использовании кейс-метода, является эффективной фор­мой овладения искусством менеджмента.

У этого метода есть и ряд недостатков:

типовые наборы кейсов довольно быс­тро устаревают и не вызывают у слушате­лей ощущения реальности проблем;

преобладание в обучении не связанных единством места и времени кейсов не по­зволяет сформировать необходимые для ме­неджера навыки сопоставления и обобще­ния, без которых нет базы для интуиции;

для зарубежных управленческих ситуа­ций не всегда можно найти отечественный аналог, а при описании наших ситуаций за­рубежными специалистами ощущается "непривычный" угол зрения.

Вывод по этому методу. У него существуют как плюсы, которые были уже названы – это развитие необходимых способностей, приобретение таких качеств как самостоятельность, инициативность, умение осуществлять поставленные перед собой цели и т.д. Но также существует ряд недостатков, а скорее проблем, связанных с использованием этого метода в России: недостаточность оборудованности аудиторий, некоторая неадаптация кейсов под нашу ситуацию и как следствие отстраненность их от действительности.

Также существует такой подход к освоению искусства управления как «самоменеджмент», а точнее «обогащенный самоменеджмент». Этот метод заключается в том, что человек «учится управлять совой и своим временем» [11]. Программу этого курса преследует цели научить слушателей самостоятельно решать вопросы оптимизации таких управленческих навыков, как умение вести переговоры, принимать решения и др.

В заключение этого раздела я считаю нужным привести в пример Игры  для менеджеров, хотя я скорее бы назвала это практическими рекомендациями руководителям, которых следует придерживаться чтобы достичь определенных желаемых успехов в своей деятельности.

Ниже будут приведены игры, каждая из которых соответствует какой-либо определенной ситуации, либо качеству руководителя, либо тому, что он должен знать и уметь делать (например, проведение совещания, делегирование полномочий). Также есть игра в которой приведены психологические качества Босса  (вышестоящего руководителя) и рекомендации по поведению в отношениях с ним. Некоторые игры можно рассматривать как еще один пример к изложенному материалу в предыдущих главах (например игра в лидера).

ИГРА В МЕНЕДЖЕРА [21]

В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая из них возникает в связи с громадной разницей между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительно­сти. Вторая проблема заключается в фундаментальных трудностях работы самой по себе, т.к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознан­ны для стремящихся к успеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных про­граммах, однако, обучение может дать лишь малую часть этих навыков.

Ожидания менеджеров — это те мифы, которые развенчиваются реальностью, что часто приводит к разочарованию, внутренней неудовлетворенности и, может быть, сомнениям в правильности выбранной профессии.

МИФ: Менеджер посвящает значительное время осмысленному принятию решений.

РЕАЛЬНОСТЬ: Большая часть рабочего дня ме­неджера посвящена взаимодействию с другими людь­ми — получению и обмену информацией, убеждению и переговорам.

МИФ: Рабочий день менеджера ясно расписан, логически спланирован.

РЕАЛЬНОСТЬ: Импровизированные, спорадичес­кие и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа менеджера часто является ни чем иным, как «перепрыгиванием» от воп­роса к вопросу и от человека к человеку.

МИФ: Цели и ориентиры, стоящие перед менед­жером, ясны и последовательны.

РЕАЛЬНОСТЬ: Множественность целей в сочета­нии с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям.

МИФ: Решения принимаются рационально, их основой является суждение человека, занимающего правильную позицию, которая дает возможность оце­нить все факторы.

РЕАЛЬНОСТЬ: Решения — продукт сложного посреднического и переговорно­го процесса, занимающего гораздо больше (чем запланировано) времени и вовлека­ющего большое количество заинтересованных сторон.

МИФ: Менеджеры имеют дело с ясно установленными целями, которые под­разделяются на «вехи» (промежуточные цели) и «отправные точки».

РЕАЛЬНОСТЬ: Хотя менеджеры должны разбивать более глобальные задачи, которые необходимо решить в ходе их профессиональной деятельности, на подроб­ные цели и подцели, в действительности, большинство заданий менеджеров не имеет ни начала, ни конца; проблемы идут сплошным потоком, и обычно существует очень мало возможностей «чистого» завершения деятельности или решения органи­зационных проблем раз и навсегда.

Хороший менеджер должен уметь работать на фрагментированной, сложной арене никогда не заканчивающихся задач и бесконечного взаимодействия с другими людьми. Ему необходимы такие поведенческие характеристики, как экстраординар­ное терпение, выносливость и способность думать «на ногах» — заключать спонтан­ные компромиссы, переговариваться на пике момента и переориентировать мышле­ние от предмета к предмету по требованию момента.

Правила игры в менеджера заключаются в том, что:

1) подчиненным необходимо давать ясное понимание их работы и полномочий, однако обязанности разных работников часто дублируют друг друга, а полномочия четко не определены;

2) организации иерархичны, но в больших компаниях менеджеры тратят боль­шую часть своего времени на «побочные» отношения, имея дело с людьми и отде­лами, по отношению к которым они не имеют прямых полномочий;

3) менеджеры должны быть решительными, но очень часто трудно уловить момент, когда решение должно быть принято, и многие решения должны быть переосмыслены и изменены;

4) правила и стандарты важны и не могут игнорироваться; однако они неиз­бежно непоследовательны, и менеджеры должны нарушать некоторые из них, чтобы выполнять другие.

Сама природа менеджмента такова, что он фрагментирован, является постоян­но незавершенной административной работой, которая завтра мало чем будет отли­чаться от сегодняшней.

ИГРА В БИЗНЕС [21]

Правила игры: Эта игра заключается в овладении «тайной», заключенной в пяти секретах. Полученное в результате знание является ключом к рациональным методам управления и стимулирования развития бизнеса, как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения тактики.

Секрет первый: достигнуть рыночной уникальности.

Потребитель всегда думает о фирме в терминах решений, а не продуктов. Ины­ми словами, потребителя интересует, какие конкретные проблемы, существующие у него, может разрешить товар или услуга данной фирмы. Поэтому любой бизнес (особенно малый) должен быть обращен к определенному кругу потребителей, а не ко всем потребителям.

Секрет второй: придерживаться сконцентрированной на рынке стратегии.

Стратегия всегда нацелена на конечный результат, она имеет дело с определением и использованием жизненных ресурсов, необходимых для достижения этого конечного результата. В малом бизнесе стратегия должна быть ориентирована на рынок, а не на фирму. Если фирма обслуживает несколько рынков — для каждого нужна своя стратегия.

Секрет третий: определить формальные цели и разработать план.

Планирование на один год отвечает на вопросы: кто? что? когда? как? Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо разрабо­тать краткосрочные планы и цели, непосредственно связанные с работой отдельного человека или группы внутри данной фирмы. Планы должны быть жизнеспособными, цели — достижимыми. План должен быть мерилом прогресса или отставания на пути достижения целей. Необходимо также создать систему постоянного сбора и обработ­ки данных.

Секрет четвертый: управление ежедневной деятельностью.

Оперативное управление — это исполнение повседневных дел, функциональ­ный мост между планами деятельности и целями. Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо децентрализовать ответственность в управлении, но продолжать осуществление контроля.

Децентрализация ответственности нацелена на расширение базы управления и создание команды менеджеров, контроль — на использование стандартизированных процедур, установленной отчетности и более централизованного контроля за финан­совой и кадровой практикой фирмы. Контроль уравновешивает децентрализацию.

Секрет пятый: создание эффективного контроля.

Это необходимо для получения нужной информации по управлению в качестве базы краткосрочного планирования, внесения корректировок в эти планы, пере­смотра целей и выяснения изменений в производительности. Когда работники дол­жны регулярно отчитываться посредством представления текущей отчетности, они неизбежно улучшают свое рабочее поведение и результаты или же покидают компа­нию.

ИГРА В УСПЕХ [21]

Правила игры: Для того чтобы добиться успеха в работе (и не только), необхо­димо усвоить и применять девять несложных и логичных правил.

1. Откройте шире уши, чтобы уловить идеи, витающие в воздухе вокруг вас. Ис­кренне и внимательно прислушивайтесь и присматривайтесь к людям. Избегайте людей, отвергающих новые идеи.

2. Избегайте мании детализации! Постарайтесь отделить сущность от деталей. Де­тали становятся важны только после проверки жизнеспособности сути идеи. Провер­ка заключается в том, удастся ли вам изложить все достоинства, недостатки, перс­пективы и затраты на реализацию вашей идеи на одной странице. Если нет — лучше с ней не возиться.

3. Пусть другие люди помогают вам. Развивайте делегирование обязанностей и прав. Вначале это займет гораздо больше времени, чем если бы вы делали все сами, но затем ваши по-настоящему хорошие работники останутся с вами и больше будут заинтересованы в своей работе, будут видеть, что вы их уважаете и доверяете им. Сделайте делегирование возможностью, а не ярмом.

4. Лояльность. В большом или малом бизнесе послушание и постоянная лояль­ность по отношению к вышестоящим — лучшая ставка в игре. Будьте внимательны к возможностям, которые помогут вашему шефу. Помните, при продвижении по служебной лестнице человек всегда ищет тех, на кого можно положиться, т.е. «взять с собой». Лояльность часто ценится гораздо больше профессиональной компетенции. Компетентность ценится очень высоко, лояльность — бесценна.

5. Спрашивайте совета. Люди, по самой своей натуре, любят помогать в решении «чужих» проблем. Спросите у кого-либо совета, и вы узнаете о нем гораздо больше, чем когда-либо раньше. Совет, также как и решение, откроет вам золотую жилу идей.

6. Покажите пример — упорно работайте. Покажите, что вы не боитесь тяжелой работы. Ведите своих помощников к возможностям личным примером, и они поне­сут вас вперед на своих плечах.

7. Старайтесь изо всех сил. Секрет получения удовольствия и радости от своей работы — в развитии страсти делать все превосходно просто ради того, чтобы мак­симально реализовать свои способности. Достижение совершенства дает чувство удов­летворения, которое не могут дать ни деньги, ни власть, ни должность. Сделайте стремление к достижению совершенства образом жизни.

8. Стремитесь к своей цели. Ничто не создает таких благоприятных возможнос­тей, как доказательство того, что невозможное может быть реализовано, часто с невероятной простотой и легкостью. Неприятность — это благоприятная возможность «в рабочей одежде». Организуйте свою энергию сообразно своим естественным ин­тересам и упорству, и вы сделаете больше, гораздо больше и намного лучше.

9. Откажитесь от ложной безопасности. Будьте мужественны, чтобы рискнуть своим будущим, когда ваши шансы для выигрыша — наилучшие. Берите на себя тяжелую работу, работу, которую другие не хотят делать, не делают или не могут сделать. Действие — основа для достижений. Достижение — единственная безопас­ность.

ИГРА В ЛИДЕРА [21]

Правила игры: Обычно в провале бизнеса обвиняют всю экономику в целом. Но в восьми из десяти случаев обвинять надо «плохой» менеджмент. Поворот от «плохо­го» менеджмента к «хорошему» означает либо смену тех, кто осуществляет управле­ние, либо менеджеров, меняющих свои подходы к управлению.

Лидерство — первый и наиболее важный фактор, который должен приниматься во внимание при выборе нового «архитектора» руководящей стратегии. Этим «архи­тектором» должен, неизменно, быть личностный лидер, кто-то, отличающийся от всех остальных людей в организации. Его личностные черты должны вселять уверен­ность в конечном выживании и возобновлении деятельности переживающей трудно­сти фирмы. Он должен быть самоуверенным, целостным в стиле действий, опреде­ленным в своем стремлении к целям и достаточно гибким, чтобы изменять свой стиль в зависимости от обстоятельств. Удачливый лидер интуитивно чувствует, какие задачи имеют наивысший приоритет. Он способен взять инициативу в свои руки и посвятить громадную энергию тому, чтобы привести организацию и себя к достиже­нию (выполнению) этих приоритетов.

Основные черты характера, которые обычно проявляются в удачливых лидерах:

1) предпринимательский инстинкт наряду с профессиональной квалификацией менеджера;

2) мастерство проницательного интервьюирования;

3) высокое мастерство ведения переговоров;

4) обширный и всесторонний деловой опыт.

Вокруг такого лидера будут концентрироваться люди, которые могут внести вклад в осуществление требующихся перемен. Когда продажи и прибыли падают, лидер «по­ворота» должен предпринять шаги по улучшению ближайших перспектив и выработке основы для долгосрочных. Эта программа действий должна иметь три цели:

— дать прямое видимое свидетельство действия и перемен, чтобы прояснить, что новый лидер — «за старшего»;

— быстро привести к кратковременным улучшениям: это может быть либо со­кращение издержек, либо рост продаж;

— проделать базовую работу как для создания организационного подхода к решению долгосрочных проблем фирмы, так и для более компактной и совершен­ной системы контроля.

Ключ к успеху — не в сложной системе управленческого контроля, а в быстрых действиях исполнителей, которые доводят до конца несколько простых дел очень хорошо и быстро.

Первый шаг в демонстрации «поворотного» лидерства - привлечение внимания людей. Часто новый лидер вынужден обратиться к шоковой терапии, поскольку до тех пор, пока базовая мотивация людей в организации не изменится с пораженчес­кой на, по крайней мере, скептическую уверенность, сомнительно, что компания сможет стабилизировать свои доходы и вернуться к здоровому росту.

Удачливый «поворотный» лидер должен «атаковать» проблемы, получить то­тальный финансовый контроль, выяснить, что происходит в действительности в организации, «разместить» ключевых менеджеров, собрать все факты, осуществить поиск путей стабилизации прибыли и принять целесообразные решения — все бы­стро, одновременно и правильно.

ИГРА В СОВЕЩАНИЕ [21]

Правила игры: Наиболее эффективным средством управления является пра­вильно спланированное и проведенное совещание с ясно заявленными целями и подготовленными участниками. Это означает, что при подготовке и проведении совещания максимальные усилия прилагаются к тому, чтобы избежать его глав­ных недостатков.

Недостатки групповых совещаний:

1. Синдром «совещание как замена действия».

2. Совещание, как правило, стоит уймы денег.

3. Совещания занимают много времени.

4. Затормаживается работа подчиненных во время присутствия начальника на совещании.

5. Существует, по крайней мере, три ситуации, когда групповое решение неэф­фективно:

— когда никто из присутствующих на совещании не обладает достаточным зна­нием предмета обсуждения, и результат групповой деятельности будет отражать объе­диненное неведение;

— когда один человек или подгруппа имеют большое влияние на группу, или люди больше думают о связях друг с другом, чем о принятии творческого решения, следовательно, затруднен свободный поток информации;

— чрезмерный конфликт может быть разрушительным для отношений и каче­ства дискуссии.

Главное для менеджеров — научиться принимать решение о том, когда нужно проводить групповое совещание, как сделать его эффективным, а когда не проводить совещание, поддерживая эффективные каналы связи.

ИГРЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ И СОТРУДНИКАМИ [21]

А. ИГРА В СОВЕТЫ [21]

Одна из наиболее мощных техник менеджмента заключается в том, чтобы об­ратиться за помощью и советом к своим подчиненным.

Консультанты по менеджменту являются экспертами по сбору данных, их обработке и возврату по обратной связи клиенту интегрированным, методичным и ориентированным на результаты способом. Существенным моментом сбора этих данных всегда является беседа (интервью) с людьми, работающими в организа­ции. К сожалению (и удивлению), эта техника нечасто применяется менеджера­ми.

Четыре преимущества обращения за советом и помощью к вашим подчиненным и сотрудникам:

1) они чувствуют себя как бы частью вашей команды, осознают, что они нужны и желанны;

2) вы можете выявить людей со способностями выше средних, т.к. требование специфических решений автоматически является тестом на максимальный потенци­ал ваших сотрудников;

3) ваши люди получают ощущение важности. Выражая индивидуальное призна­ние, вы даете человеку ощущение собственной важности, которое принесет вам выгоду;

4) на вас будут работать воображение, инициатива и изобретательность ваших сотрудников. Предлагая признание и благодарность человеку, пришедшему к вам с определенным решением определенной проблемы, вы даете понять вашим людям, что их идеи нужны, в них заинтересованы.

Правила игры:

1. Выработайте собственные целесообразные (правильные) рамки мышления: «отбросьте» свою должность менеджера или статус должностного лица, чтобы иметь возможность обратиться к своим сотрудникам за помощью.

2. Создайте «разделяющую проблемы» окружающую среду: сделайте вашу про­блему проблемой ваших сотрудников. Когда вы доводите до их сведения свое неве­жество и просите о помощи или опираетесь на квалификацию и креативность своих сотрудников, они становятся более заинтересованными в решении проблемы, и она становится также их проблемой.

3. Вдохновляйте индивидуальное обдумывание: дайте знать вашим сотрудникам, что вы готовы выслушать их предложения, дайте им для решения конкретные про­блемы и просите специфических решений.

4. Упростите общение: постарайтесь сократить официальные процедуры, правила и запреты вокруг выработки новых идей, поскольку, обращаясь к сотрудникам за их идеями, вы ищете их благосклонности и просите оказать вам любезность. Излишние сложности в представлении этих идей, в конечном счете, приведут к вашему пора­жению.

5. Завершайте идеи: не разочаровывайте представившего идею ее забвением и откладыванием. Попросите кого-либо продолжить работу над ней, оцените ее, посмотрите, будет ли она работать, является ли она «улучшением» или нет. Информи­руйте обо всем представившего идею.

6. Реализуйте принцип поощрения: не медлите с выражением признательности тем, кто подал вам хорошую идею и предложение, представляя сотрудника к под­ходящей награде: бонусу, надбавке, продвижению по службе, благодарственному письму, свободному времени, признанию внутри компании и т.д. и т.п.

Б. ИГРА В ОТВЕТСТВЕННОСТЬ [21]

Очень часто инструментом управления, выступающим в роли «последней на­дежды», становится делегирование, которое, к сожалению, применяется только тог­да, когда менеджер уже перегружен работой. Чтобы стать суперменеджером, необхо­димо научиться делегировать рано и часто.

Делегирование включает в себя раздачу заданий людям и предоставление им необходимых средств для выполнения этой работы. Процесс начинается на самом верху организации. Это делегирование создает цепочку ответственности и полномо­чий, которая распространяется до самого низшего уровня в компании.

Делегирование:

— не означает освобождения от полной ответственности и подотчетности сво­ему боссу;

— дает более высокие результаты, оставляя время для более важной работы;

— создает знающих подчиненных;

— улучшает инициативность, квалификацию и уверенность подчиненных;

— дает возможность наблюдать подчиненных в действии и обучать тогда и там, когда и где это нужно;

— усиливает мотивацию, т.к. новые, бросающие вызов, поручения удовлетворя­ют большие психологические потребности;

— расширяет сферу ответственности сотрудников, т.к. теперь она распространя­ется не только на результаты персональной работы, но и на результаты работы других и, таким образом, ценность такого человека в компании возрастает.

В общем, делегирование улучшает деятельность менеджера и подчиненных.

Правила игры: Для правильного делегирования необходимо знать, что и кому делегировать, каковы объемы полномочий, которые надо делегировать для выполне­ния данной работы и как осуществлять контроль над использованием делегирования.

Необходимо различать те виды работ, которые могут быть делегированы, и те, которые, по тем или иным причинам, делегированию не подлежат. Не могут быть делегированы работы, возникающие в связи с опасностью, моральными проблема­ми, специфические задания, данные вам вашим боссом, работы, которые могут быть выполнены только при вашей квалификации.

Для более эффективного делегирования:

1. Давайте ясные инструкции, чтобы подчиненные точно знали, что от них ожидают.

2. Предоставляйте достаточные полномочия для работы. Трудно требовать ответ­ственности, если исполнитель не имеет достаточных полномочий, чтобы выполнить работу.

3. Выбирайте правильно людей. Убедитесь, что человек не работает выше или ниже своего потенциала.

4. Держите линии коммуникации «открытыми», чтобы существовал двусторон­ний поток информации.

5. Создайте правильную систему контроля, чтобы быть информированным о прогрессе вашего подчиненного.

6. Развивайте уверенность в себе и желание принимать делегирование, награж­дая тех, кто успешно выполняет делегированные задания.

ИГРА В «СЕКРЕТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ» [21]

Правила игры: Неформальная организация компании не так очевидна, как ее формальная сторона, но так же важна. Формальная структура построена вокруг спе­цифической рабочей роли отдельного сотрудника. Но, к сожалению, корпоративная иерархия непроста. Описание работы (должностная инструкция) характеризует рабо­ту, а не человека, ее выполняющего. Человек же исполняет роли, совершенно отлич­ные от предусмотренных должностными инструкциями.

«ВЕРЕВОЧКИ» И «ЛОЖНЫЕ СЛУХИ»: В любой организации люди говорят о важности неких «веревочек», и этим они обозначают неформальную структуру вла­сти. Новичок, приходящий в организацию, вскоре осознает, что проще добиваться каких-то определенных целей, используя «веревочки», чем следуя Уставу организа­ции.

Другой феномен неформальной организации — «ложные слухи» (способ тайно­го сообщения). Распространение информации, в частности слухов, через неформаль­ную организацию происходит очень быстро. Это легче понять, если припомнить все роли, исполняемые каждым членом организации. Из-за своего статуса, являющегося «блоком» между ним и теми, кто ниже его, менеджер почти никогда не подключа­ется к слухам. Он также мало разбирается в «веревочках» в организации, поэтому для него очень важно знать о существовании этого феномена, его причинах и правилах взаимодействия с ним.

Есть несколько причин для существования неформальной организации:

1) прецедент: организация «зреет» и усваивает определенные прецеденты, тра­диции и фольклор так же, как растущий человек. Эти прецеденты, традиции и фольклор могут быть хорошими или плохими;

2) незавершенное планирование: когда формальная структура плохо задумана или плохо действует, группа имеет тенденцию работать собственными методами для достижения своих целей и сама вырабатывает эти методы. При таких обстоятельствах

неформальная организация будет конкурировать с формальной с результатом почти неизбежного конфликта. В таких ситуациях мудрый руководитель видит необходи­мость модификации формальной структуры;

3) референтная группа: люди могут объединяться по национальному происхож­дению, возрастным данным, чувствам по отношению к кому-либо другому и т.п.;

4) обогащенные отношения: многие «дружеские» объединения возникают у людей, работающих в одной организации. Менеджер должен так построить формаль­ную структуру, чтобы она не была в конфликте с неформальной. Когда обе они дополняют друг друга, мощь такой комбинации может быть велика.

Наиболее знакомым примером взаимного обогащения формальной и нефор­мальной структур является команда, участвующая в спортивных состязаниях. Коман­да — высоко структурированная формальная организация, где каждый игрок имеет номер и занимает свое положение. Он знает свое отношение к другим игрокам своей и противоположной команды. Отношения и игры могут быть формализованы, цели ясны. Достижения легко подсчитываются в очках. Эти условия существуют для всех команд, но все они различны по своей эффективности. Именно неформальная орга­низация команды играет решающую роль в управлении ее общей эффективностью. Такие же принципы могут быть применены к организациям в бизнесе.

ИГРЫ С БОССОМ [21]

Правила игры: Чем выше вы поднимаетесь в карьере, тем жестче конкуренция, и тем лучше вы должны быть подготовлены к «самопродаже» многочисленному ок­ружению и тому, кто является вашим боссом. Для этого вам надо знать, какого типа личностью он в действительности является и как лучше иметь с ним дело.

1. АДМИНИСТРАТОР: играет огромную роль в лидерстве, планировании, ко­ординировании и директивах; хочет, чтобы персонал следовал ему в подробностях; его высший приоритет — превысить прошлогоднюю квоту; если вы можете предло­жить улучшения, особенно основанные на успехе других, он сговорчив.

2. ДОМИНАНТНЫЙ БОСС: самоуверенные манеры; принимает быстрые, необъясненные решения; отвергает последующие разговоры и предложения; терпеть не может полуодобрения или «да, но...»; хочет убедительного энтузиазма и полной поддержки.

3. ШКОЛЬНЫЙ УЧИТЕЛЬ: обычно ставит вас на место; мягко принимает ошибки, особенно начинающих; будет скорее хвалить, чем критиковать; может быть либо добродушным, либо жестоким дисциплинаристом, если представится случай.

Хорошие ученики его разочаровывают, поэтому не давайте такому боссу быс­трых ответов. Покажите, что ваши идеи — результат его руководства. Отличный «тренер», он может быть громадной помощью в вашем продвижении, если вы игра­ете роль одного из его учеников.

4. ОБЩЕСТВЕННЫЙ (СОЦИАЛЬНЫЙ) ТИП: иногда заставляет других делать свою работу; тяготится рутинными подробностями, любит встречаться с людьми при всех обстоятельствах; «кого - вы — знаете» для него важнее, чем «что - вы — знаете»; в политике может «по уши» окружать себя своими протеже; часто уходит на длительные обеды и ужины с клиентами, считая похмелье существенной частью работы.

Вы увидите этого босса чаще в отделе продаж и контрактов. Используйте воз­можность узнать все, что сможете; возьмите на себя дополнительную ответствен­ность. Сделайте его своим другом, убедите его, что его способность заводить друзей необходима, и его уважение к вам возрастет.

5. БЕСПОКОЙНЫЙ ЧЕЛОВЕК: отказывается доверять кому-либо свою работу; всегда взвинчен и перегружен, может быть чрезмерным в аккуратности и благоразу­мии; подсознательно чувствует, что его ограничения могут стать очевидными, по­этому отказывается делегировать свои полномочия и ответственность, цепляется за знакомые бюрократические методы; ищет новые способы чувствовать себя важным; постоянно носит набитый портфель и считает тех, кто избегает работы по вечерам и выходным, формально относящимися к своей работе.

Никогда не позволяйте этому боссу подозревать вас в том, что вы пытаетесь взять на себя часть его работы! Делайте, как он, и дайте ему сделать вывод, что вы знаете, как он загружен. Делайте больше того, за что вам платят, чтобы проявить свою приверженность общему делу, и будьте уверены, он это знает.

6. ТИП «СТАРШЕГО»: беспрекословно выполняет все правила; знает работу «сердцем», часто упоминает, как «должна быть выполнена работа», своим по­стом во многом обязан длительности службы, следовательно, он предпочитает орто­доксальность переменам; главные заботы: безопасность, пенсия и отставка; восхища­ется настойчивыми «зубрилами», но не доверяет блеску или сверканию.

Позвольте этому боссу научить вас всему, что вы знаете о фирме — это не причинит вам вреда и может дать много хорошего. Ищите его совета, вдохновляйте на отцовские чувства к вам.

7. ДВУЛИКИЙ БОСС: может помочь вашей карьере, несмотря на периодичес­кое использование сарказма и критики, которые тяжело принимать; ранее сам ис­пытывал недостаток самоуверенности, поэтому может проявлять деспотическое от­ношение к подчиненным и уступать вышестоящим; его «это» создают большие бесе­ды и претенциозность; он хочет доверия без большой ответственности и обуреваем страхом неудачи.

Используйте восхваление этого босса, когда только возможно, чтобы завоевать его доверие и оказать ему поддержку. Скажите ему, как его предложения стимули­руют ваши идеи, оказывая ему доверие, даже когда он не может заслужить его. Покажите ему, что вы его понимаете.

Заключение

Смысл искусства управления я вижу в способности руководителя, его умении творчески применить накопленный им опыт, знания, свою интуицию на практике, в конкретной ситуации, правильно выбрать свой стиль, возможности его изменить при необходимости, а также в его возможности развить в себе качества и умения, необходимые для эффективной деятельности, такие как делегирование полномочий, проведение совещаний и многие другие.

Что относительно сочетания науки и искусства управления, то здесь разные исследователи, теоретики, специалисты имеют разные точки зрения. Одни считают, что искусство управления стоит выше науки, так как оно было всегда и руководителю необходим врожденный талант, а если его нет, то и развить его нельзя. Другие придерживаются такой точки зрения, что наука управления стоит выше, и искусство управления – лишь ее составляющая. Я же придерживаюсь мнения тех, кто считает, что нельзя ни искусство превозносить над наукой, ни науку над искусством, так как именно в сочетании того и другого можно добиться успеха и профессионализма в своей деятельности, причем не только управленческой.

Также я не могу полностью согласиться с тем, что без врожденного таланта, нельзя добиться успеха. Все приходит с развитием и возможно без таланта труднее добиться творческого мышления, но если заниматься по специальным методам, то это возможно. Главное, нельзя говорить себе, что большего ты добиться не сможешь. Нельзя ставить перед собой какой-то верхней планки, считая, что дальше нее нельзя прыгнуть. Лучше всегда себя возможно даже чуть переоценивать, не зацикливаться на нормах и стандартах, тогда будет проще овладеть таким искусством, как искусство управления, стать профессионалом своего дела. Но нельзя забывать и о том, что знания  теории нужны не в меньшей степени, а на том же уровне.

Список литературы:

1.        Щекин Г. «Социальное управление как система» / ж-л «Проблемы теории и практики управления» 1997 г. № 2

2.        Смирнова В. Г. «Менеджмент как искусства» / ж-л «Проблемы теории и практики управления» 1993 г. № 4

3.        Комаров Е. «Ролевой репертуар руководителя» / ж-л «Управление персоналом» 2000 г. № 3

4.        Комаров Е. «Стиль руководителя: концепции и практика» / ж-л «Управление персоналом» 2002 г. № 8

5.        Калашникова Л., Лайфуров С. «Стиль и методы управления в современном бизнесе» / ж-л «Служба кадров» 2002 г. №  10

6.        Комаров Е.И. «Откуда и как появляются профессиональные руководители» / ж-л «Управление персоналом» 2002 г. № 4

7.        Ванирюхин Г. И. «Креативный менеджмент» / ж-л «Менеджмент в России и за Рубежом» 2001 г. № 2

8.        Кирсанов К. «Креативный и эвристический менеджмент» / ж-л «РЭЖ» 1995 г. № 11

9.        Просветов И. «Отказ от амбиций дает замечательные результаты» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 1 (10)

10.    Петрушин В.И. «Психология менеджмента» / Москва 1996 г.

11.    Токарев В. «Профессиональные навыки менеджера (обогащенный самоменеджмент) / ж-л «проблемы теории и практики управления» 2000 г. № 6

12.    Пигарева И. «Фонтан идей» / д. ж-л «Секрет Фирмы» 2002 г. № 6 (15)

13.    Кнорринг В.И. «Теория, практика и искусство управления» / Норма, Москва 2001 г

14.    Аникин Б.А. «Высший менеджмент для руководителя» / Инфа – М, Москва 2001 г.

15.    Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента» / «Остожье», Москва 1999 г.

16.    Урбанович А.А. «Психология управления» / Харвест, Минск 2003 г.

17.    Филонович С.Р. «Лидерство и практические навыки менеджера» / Модульная программа для менеджеров – 9 / Инфа – М, Москва 2000 г.

18.    «Управление организацией» под ред А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина / Инфа – М, 1999 г.

19.    Обухова Н. «Хороший лидер – это плохой менеджер» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 2 (11)

20.    Ипатова Ю. «Тренерская работа» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 2 (11)

21.    Чичмели И.В. «Игры для менеджеров любого возраста» / ж-л «Менеджмент в России и за рубежом» 2000 г. № 1.

22.    «Общее управление организацией: принципы и процессы» / Модульная программа для менеджеров – 3 / Инфа – М, 1999г.

23.    Дынин А, Литовченко С, Просветов И. «Портрет лидера» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 5 (14)

24.    Прохоров В. «Строгий, осторожный, справедливый» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 6 (15)

25.    Обухова Н. «Бизнес-методов, которые можно принять за аксиому, нет» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2003 г. № 1 (17)

26.    Ильина Е. «Слово на слово» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002г. № 6 (15)