Управление персоналом кризисного предприятия

Введение

Тема контрольной работы «Управление персоналом кризисного предприятия» стоит особняком в дисциплине Управление персоналом, так как действовать в условиях кризиса может только очень опытный и грамотный менеджер. Если предприниматель (менеджер) отчетливо представляет себе сущность кризиса, его причины и последствия, то существует большая вероятность, что есть все основания для преодоления негативных последствий этого явления. Можно ли предвидеть кризисы и пытаться их прогнозировать? Возможно ли предвидеть последствия и какими они будут? Современные менеджеры часто сталкиваются с такого рода проблемами и их задача вовремя среагировать и принять верное решение, для того чтобы нивелировать последствия того или иного кризиса.

«По данным исследователей, средний срок жизни предприятий составляет примерно 20 лет, а средний срок жизни транснациональных корпораций – 40 - 50 лет.

Около 40 % американских компаний, составляющих 20 лет назад известный список крупнейших предприятий Fortune 500, в настоящее время прекратили свое существование. С 1970 г. ликвидировано более 60% компаний, входящих в список Fortune 500.

Из 12 крупнейших и наиболее успешных компаний, работавших в 1900 г., на сегодняшний день существует лишь Дженерал Электрик, которая и сейчас показывает свою способность быстро реагировать на происходящие изменения.

Некоторые специалисты считают, что «естественный» срок жизни предприятия составляет примерно 200 лет. Это предел, к которому следует стремиться.

В экономиках переходного периода и развивающихся экономиках, отличающихся высокой сложностью и скоростью изменений, их глубиной и непредсказуемостью результатов, потребность в эффективном антикризисном управлении как никогда и нигде высока. Особенно в России с ее огромными ресурсами и территорией, многообразием условий и проблем.

За прошедшие почти два десятилетия лет преобразований в нашей стране накоплен уникальный опыт антикризисного управления, который нуждается в анализе и обобщении». [3]

Цель контрольной работы – рассмотреть антикризисную кадровую политику, снижение сопротивления персонала изменениям и коммуникации в антикризисном управлении персоналом. Привести примеры, сделать выводы.

«Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

Управление персоналом в рамках антикризисного управления предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановка и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера – демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и прочее. Управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией». [6]

Контрольная работа состоит из: титульного листа, содержания, введения, в котором в сжатой форме представлена актуальность темы контрольной работы на сегодняшний день и состояние проблемы; основной части, которая в свою очередь имеет два раздела, в одном из которых (первом) характеризуется теоретическая часть вопроса, а во втором главная проблема иллюстрируется на практике (приведены примеры); заключения и списка литературы.

Управление персоналом кризисного предприятия

1. Кризис, причины его возникновения и последствия

Слово кризис происходит от греческого krisis, что означает решение, поворотный пункт, исход. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всякому резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности, существующей тенденции.

«Дж. М. Кейнс писал о том, что в экономическом цикле есть характерная черта, а именно кризис, который он определил как внезапную и резкую, как правило, смену повышательной тенденции понижательной, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота зачастую не бывает.

При этом происходит обострение противоречий в социально-экономических системах, угрожающее их жизнеспособности. <…>

К. Ф. Херман называет кризисом неожиданную и непредвиденную ситуацию, угрожающую приоритетным целям развития, при ограниченном времени для принятия решений. Это резкий перелом в деятельности, последствия (параметры) которого можно измерить: сокращение объема продаж, падение курса акций, социальные конфликты и т.д.

Кризис – это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития. Кризисы являются основой обучения экономических систем. Кризис открывает то, что в нормальной ситуации невидимо. Он приводит в движение силы, способствующие развитию системы.

А. А. Богданов говорил о том, что для разрешения кризиса экономические системы трансформируются, перестают быть тем, чем они были, соединяясь в новую систему или разъединяясь на отдельные комплексы.

В периоды экономического процветания новое растет, но и старое не разрушается, однако рано или поздно накопление внутренней неустойчивости доходит до кризиса, который обычно раздражается под воздействием внешнего удара». [3]

Под основной функцией кризиса понимается разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны, которые в наибольшей мере организованность целого. Происходит упрощение системы и возрастание ее стройности.

В экономике кризис разрушает множество наиболее слабых и наименее целесообразно организованных предприятий, отбрасывая устарелые способы производства, устаревшие формы организации предприятий в пользу способов и форм, более современных, какие только находятся. Общее крушение увлекает много передовых предприятий.

Большое разнообразие кризисов порождается огромным количеством причин:

- объективные – связанные с циклическими потребностями модернизации и реконструкции экономических систем;

- субъективные – отражают ошибки в управлении;

- природные – характеризуют экстремальные природно-климатические условия;

- внешние – связанные с тенденциями макроэкономического развития;

- внутренние – связанные с внутриорганизационными проблемами;

- случайные – кризис как результат случайных явлений, процессов;

- закономерные – регулярно повторяющиеся, устойчивые прогнозируемые.

Последствия большинства кризисов непредсказуемы, но можно попытаться предположить, что кризисы способны ослабеть или обостриться, выход из кризиса может быть мягким или с некоторыми количественными изменениями, система после кризиса может оздоровиться или, наоборот, разрушиться, изменения могут быть как обратимыми, так и необратимыми, кризис может исчезнуть, а может возникнуть новый.

Ярчайшими примерами производственного кризиса и выхода из него могут служить такие промышленные гиганты как «Крайслер» и «Боинг».

1970-е годы становятся для компании «Крайслер» убыточными: сказался и энергетический кризис, и непродуманная производственная политика. В 1978 руководство отделением «Крайслер Европа» передается концерну «Пежо—Ситроен» (Peugeot—Citroen), но «Крайслер» по-прежнему остался на грани банкротства. Для спасения компании был приглашен известный менеджер Ли Якокка, которому удалось получить крупный заем от федерального правительства, доказав, что закрытие заводов такой гигантской корпорации, как «Крайслер», было бы национальной трагедией Америки. Якокка удалось вывести компанию в ряд прибыльных к 1983.

В 1997 году производственный кризис чуть было не привел Boeing к краху. «В тот момент компания пыталась повысить эффективность всей производственной цепочки, одновременно захлебываясь в потоке новых заказов. Система не выдержала перегрузки, что обошлось Boeing в 2,6 млрд., и впервые за полвека компания закончила год с убытками.

Тогда на сцене появился Алан Малалли, только-только назначенный главой подразделения воздушных гражданских судов. Он быстро устранил причины неприятностей: неэффективные производственные технологии, плохие взаимоотношения с поставщиками, слишком амбициозные сроки ввода в строй новых машин и корпоративная культура, при которой поощрялось затушевывание проблем. Через несколько недель после прихода он впервые за все время существования Boeing сделал производственных менеджеров ответственными за прибыли и убытки. «Мы праздновали каждый сданный самолет и любой прирост производства», - рассказывал Малалли в интервью Business Week в 2001 году. К 1999 году портфель заказов его подразделения почти удвоился, достигнув 620 машин, а операционная маржа возросла впятеро». [5]

2. Кадровая политика в условиях кризиса

Под кадровой политикой понимается обоснованная система целей, задач, ориентиров, приоритетов, форм управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей предприимчивых и с новаторскими задатками. Она должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (филиалы, дочерние фирмы и т.д.), охватывающей все группы персонала и управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса:

- формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

- сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;

- реструктуризация кадрового предприятия по причине: организационных преобразований в ходе реструктуризации, реализации инвестиционных инновационных проектов, диверсификации производства, реорганизация предприятия;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

- обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Формирование антикризисной команды.

Антикризисная команда это руководители и специалисты, объединенные общей целью и интересами, связанные с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленные и способные обеспечить достижение поставленных целей, готовые к сотрудничеству и взаимодействию.

Менеджеры в этой команде должны уметь: легко адаптироваться к любым изменениям; если понадобиться, возглавить любые структурные подразделения; мобилизовать сотрудников на выполнение новых задач антикризисного управления; снимать психологическое напряжение в коллективе.

В такую команду не следует включать людей, которые не идентифицируют себя с общими целями и интересами; профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия; надеются, что легко найдут другую работу.

Руководитель такой команды должен суметь найти подходящих членов, согласовать их личные интересы с целями организации, провести их подготовку для решения конкретных задач оздоровления предприятия, выявить расхождения в профессиональной оценки проблем и способов их решения и найти пути их устранения, мобилизовать членов команды на активную работу.

«Школы подготовки морских пехотинцев становятся все более популярными среди американских менеджеров многие компании направляют на несколько недель своих сотрудников в школу по подготовке офицерского состава морской пехоты.

Там им приходится совершать марш-броски, на практике познавать технику выживания, обходясь без сна и пищи, коллективно таскать бревна и ползать по грязи, находиться под перекрестным пулеметным огнем и стоять навытяжку перед ругающимся сержантом.

Для фирм все более важной становится моральная, и даже идейная мотивация. Воспитание морского пехотинца основывается на четырех основных понятиях – это честь, мужество, солидарность и готовность к самопожертвованию во имя своих идеалов.

Для сотрудников компаний, которые находятся на пороге кризиса или вынуждены преодолевать кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в морской пехоте выучка и система организации. Прошедшие такой курс обучения менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления извне». [3]

Сохранение кадрового потенциала.

Кадровый потенциал характеризует ценность человеческого капитала (ресурсов) предприятия, т.е. самых главных составляющих. Существуют два основных способа стоимостной оценки кадрового потенциала:

- модели активов или затратный подход (учет затрат на человеческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации и списание потерь);

- модели полезности (оценка эффекта (полезности) кадровых инвестиций и оценка экономических последствий изменений в поведении людей после проведения мероприятий (рост производительности труда, качество продаж и т. д.)).

Индикаторами кадрового потенциала могут служить такие показатели, как численность персонала его профессионально-квалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям и т.д.

Для анализа используются и качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные взаимоотношения, социально-психологический климат и другое.

Для анализа можно использовать качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные взаимоотношения, социально-психологический климат и др.

В любом коллективе можно выделить следующие группы, соотношение которых определяет качество кадрового персонала:

· Первоклассные специалисты (имеют изобретения, знающие уникальные технологии и секреты производства, получившие награды различного достоинства);

· Высококвалифицированные работники, которые вносят основной вклад в результаты работы предприятия;

· Разработчики идей с высоким уровнем стратегического и инновационного мышления;

· Управленческая элита;

· Лица, имеющие связи во властных инстанциях и способные отстаивать интересы предприятие в органах власти, СМИ и так далее, они оказывают существенное влияние на ход экономической деятельности предприятия;

· Конфликтные личности, часто вызывающие конфликтные ситуации и ухудшающие морально-психологический климат на предприятии;

· Так называемый кадровый «балласт» (люди, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до необходимого уровня).

Реструктуризация кадрового потенциала

Необходимо сразу определить важные показатели кадрового потенциала: численность высвобождаемых работников и их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями рынка труда, численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты, численность и профессионально-квалификационный состав кадров для новых открывающихся производств.

Затраты на реконструкцию кадрового потенциала складываются из расходов на переподготовку и повышение квалификации, на изучение рынка труда, на высвобождение персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для трудоустройства, социальная защита).

Реструктуризация персонала всегда связана с текучестью кадров. Как текучесть влияет на организацию?

Низкий уровень текучести может означать: сотрудникам явно переплачивают, предъявлены заниженные требования. Все это может привести к застою новых идей и подходов в организации.

Большую текучесть могут позволить себе компании, которые не связаны с интеллектуальными услугами (розничный магазин). Их последствия в данном случае менее ощутимы, так как розничные продажи происходят по определенной схеме и отношения с конечным потребителем не устанавливаются на конкретном сотруднике.

Необходимо добиться такого положения дел, при котором уход сотрудника из организации не приводит к потере знаний и клиентов. Тогда сменяемость будет приемлемой и компания не получит сильный финансовый удар.

«В России в производственной сфере нормальной считается текучесть около 10%.

В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%.

В рознице, у рестораторов и страховщиков текучесть в 30% не вызывает беспокойства, а у некоторых ритейлеров даже текучесть 80% считается нормальной.

В крупных городах средние нормы текучести по всем отраслям колеблются от 10 до 20%. В небольшом провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.

Есть промежуток времени, в течение которого человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Это обычно 1,5 – 2 года. Если человек в течение этого периода не проявил себя в карьерном плане, с ним лучше расстаться.

В производственных подразделениях этот период может длиться 5-7 лет. Здесь уровень текучести ниже – 5-10%.

Каждой компании следует рассчитать свой идеальный размер текучести (смены) персонала. Стоит разделить уход сотрудников на:

- активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию;

- пассивный – связанный с желанием работодателей.

В идеале текучесть должна быть только пассивной. Но под текучестью часто понимают именно уход по собственному желанию». [3]

3. Снижение сопротивления персонала переменам

Кризисная ситуация на предприятии всегда сопровождается изменениями в деятельности персонала, а любое изменение встречает сопротивление. Противоречия между новой стратегией и прежними традициями управления вызывают системное сопротивление, от преодоления которого зависит предупреждение или преодоление кризиса.

Необходимо проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; уменьшить до возможного минимального уровня это сопротивление; упрочить новое состояние.

Формы сопротивления

Обычно анализируются формы скрытого сопротивления, так как открытое сопротивление изменениям сопряжено с риском: отвлечение ресурсов на выполнение других проектов; использование инерции (сотрудники ожидают действий руководителей); расплывчивость и сложность целей (формулируются как можно более абстрактно); ограничение информации; распыление энергии (сотрудники проводят исследования, собирают и анализируют данные, составляют отчеты, проводят собрания и т.д.); ограничение влияния «защитников» изменений, сомнение в их надежности (распространение слухов).

Источники сопротивления

Выделяют индивидуальное сопротивление переменам и антиинновационные барьеры на уровне организации.

Индивидуальное сопротивление переменам наступает тогда, когда человек не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений, страх перед неизвестным). При этом вынужден рисковать (что противоречит его натуре), чувствует себя лишним, не способен выполнять новую роль и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.

Антиинновационными барьерами на уровне организации являются: инертность сложившихся организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям, переменам, навязанным внешними консультантами.

«К. Денис считает, что следует выделять экономические, личные и социальные причины сопротивления персонала переменам:

а) экономические причины: боязнь безработицы, сокращения продолжительности рабочего дня и заработка, снижение статуса и основной зарплаты, интенсификация труда и сокращение прогрессивной его оплаты, т.е. здесь главный мотив – боязнь потери заработка (полной или частичной);

б) личные причины: восприятие критики как обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными, будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что изменения приводят к повышению монотонности труда и уменьшения чувства собственной значимости; нежелание расходовать силы на переобучение, боязнь роста интенсивности труда; страх перед неопределенностью из-за непонимания сути и последствий изменений;

в) социальные причины: нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая обстановка приведет к уменьшению удовлетворенности работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, осуществляющим изменения; недовольство незначительностью своей роли при внедрении нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны предприятию, а не работнику или обществу». [3]

Конфликты

Конфликты вызывают следующие основные факторы: готовность (неготовность) коллектива предприятия к необходимым изменениям; взаимовосприятие (принятие/непринятие) руководителя и работников; особенности организационной культуры предприятия.

Готовность коллектива к изменениям определяется характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетенции. Возникает множество конфликтных ситуаций и их можно классифицировать по-разному. Рассмотрим классический вариант классификации конфликтов.

Ситуация А. Работники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Следовательно, коллектив отличается высокой степенью готовности к изменениям. Но возможны ценностные конфликты, обострено отношение к профессионализму руководителя.

От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Ситуация Б. Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо для этого подготовлены. Здесь на первый план выступают функционально-ролевые конфликты. Стратегическая задача руководителя – организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Возможны трудности с освоением новых ролей и у работников и у руководителя.

Руководству нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, следует переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоления конфликтов для руководителя – инструктаж подчиненных.

Ситуация В. Работники не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На первый план выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя – повысить уровень мотивации работников. Можно прибегнуть к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов.

Руководителю либо удается убедить работников в правильности предлагаемых изменений либо придется избавляться от сопротивляющихся работников.

Ситуация Г. работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально рулевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя.

Рекомендации по управлению работниками на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью приведены в табл. 3.1.

Способы управления людьми на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью.

Таблица 3.1

Люди способны справиться с неизвестностью и неопределенностью	Люди не любят иметь дело с неизвестностью и неопределенностью
Менее структурированная деятельность	Более структурированная деятельность
Меньше писаных правил	Больше писаных правил
Многообразие организационных форм	Большая унификация организационных форм
Менеджеры больше вовлечены в стратегическую деятельность	Менеджеры больше занимаются деталями
Менеджеры более ориентированы на взаимодействие друг с другом и проявляют гибкость в стиле управления	Менеджеры больше ориентированы на выполнение задачи и последовательны в стиле управления
Менеджеры в большей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения	Менеджеры в меньшей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения
Высокая текучесть кадров	Низкая текучесть кадров
Более амбициозные работники	Менее амбициозные работники
Более низкие требования, обеспечивающие удовлетворенность	Более высокие требования, обеспечивающие удовлетворенность

Большую роль играет организационная (корпоративная) культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними.

Методы управления сопротивлением

Основная задача – преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразования.

«Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений:

· Образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний и распространений докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление;

· Участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее экономичной;

· Помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;

· Переговоры и соглашение: цель обмена мнениями – достижение взаимоприемлемого компромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в план изменений; но, договорившись с одними, можно вызвать тем самым претензии у других;

· Манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений;

· Открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки); используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, небольшие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управления сопротивлением». [3]

Весьма популярна и классификация методов проведения изменений, данная И. Ансоффом, который выделяет четыре типа управления преобразованиями и сопротивления персонала:

· «принудительное управление переменами: предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Метод дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дает сокращение времени реагирования, и поэтому его можно использовать в условиях дефицита времени, если неясна природа сопротивления;

· кризисное управление (в условиях кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознают это раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер. Чтобы ускорить этот процесс, до настоящего кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», что снижает сопротивление переменам и увеличивает шансы на успешный вывод из кризисной ситуации;

· адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Сопротивление слабое и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений. Используется, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть и особой срочности нет;

· метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод – с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному. Используется поэтапный подход. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения. Метод достаточно сложен и требует специальных навыков (см. табл. 3.2)». [1]

Сравнение методов преодоления сопротивления.

Таблица 3.2

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптированный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
Управляемое сопротивление	Средняя точность	Слабое сопротивление. Подгонка к моменту	Сложность

Заключение

Выделяют индивидуальное сопротивление переменам и антиинновационные барьеры на уровне организации.

Также рассмотрены методы управления, задача которых преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразования.

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: «Питер», 1999. – 414 с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.

3. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов ВУЗов, обуч. по спец. экономики и управления (060000)/В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.

4. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. – 5-е изд. – М.: Академический проспект: Трикста, 2005. – 560 с.

5. Мак-Грегор Джена. Ford: новый босс// Business Week Россия. – М.: 2006 №34 – с. 14-18

6. Мухачев В.М., Пухов Д.В. Управление персоналом в ситуации кризиса//Научно-практический журнал Северо-Западной академии государственной службы. 2005. №4. с. 164 – 169.

7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 416 с.

Содержание

Введение 3

1.Кризис, причины его возникновения и последствия 5

2.Кадровая политика в условиях кризиса 7

3.Снижение сопротивления персонала переменам 11

Заключение 17

Литература 20

5rik.ru

Материалы для учебы и работы

Управление персоналом кризисного предприятия