Управление предприятием
Управление предприятием (менеджмент)
Практика управления так же стара, как и организация. Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким, сложным, а сами организации становились все более сильными и более устойчивыми. У нас была плановая экономика, и она из зарубежного опыта принимала только организационную сторону управления – структуру, распределение функций, контроль, организационное моделирования, определенный аспект информационного обеспечение управления.
Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.
В понятие менеджмента так же входит постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка (а результаты этой деятельности проявляются уже на рынке в процессе обмена) и необходимость использования современной информационной системы с компьютерной техникой.
Знать менеджмент в полном комплекте его проблем и признаков потребовалось только тогда, когда экономические реформы в нашей стране получили направленность на развитие рыночных механизмов управления. Именно в это время и вошло в обиход понятие менеджмента как типа управления, преимущественно опирающегося на рыночные механизмы.
В целом ситуация в Украине позволяет сказать, что оформляется философия управления, разрабатывается его новая структура. Если общество и рынок будут способны осуществить принцип «минимакс», т.е. обеспечить минимальные потери при максимально неблагоприятных для деятельности предприятия условиях, то в Украине появятся предпосылки для развития менеджмента. Менеджмент, а также стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности.
Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии:
· стратегическое управление (включает в себя выработку цели менеджмента, прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели);
· оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер);
· контроль (включает анализ достигнутых результатов - обратная связь - и выступает как исходный пункт нового цикла управления).
Слово "стратегия" широко используется в военной науке. Стратегия затрагивает интересы любой организации, определяя главные направления ее развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям.
В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.
На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества по сравнению с конкурентами.
PRIVATE "TYPE=PICT;ALT="Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.
Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.
Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвестиций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.
Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.
· Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.
· Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.
· Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.
· Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.
Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.
В данной работе мы рассматриваем швейную фабрику «Заря» - предприятие, которое находится на гране банкротства. Основной целью фабрики является выход из сложившейся неблагоприятной ситуации. Последние два года стали для швейной фабрике «Заря», расположенной в г. Первомайске, Луганской области, временем значительных потрясений. Из-за финансовых трудностей фабрика позволила перекупщикам скупать имеющиеся ресурсы. Вынужденные простои привели к снижению заработной платы, сокращению сменности работы, массовым увольнением квалифицированных кадров.
В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.
Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.
Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета.
Оценка и контроль завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии.
Важно также провести анализ влияния внешних факторов на деятельность фабрики.
Влияние на предприятие внешней среды
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда огранизации является источником ее внутренней силы. Она заключает в себе тот потанциал, который дает возможность огранизации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потанциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обезпечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. На них притендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поетому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешне среды. Это может ослабить ее потанциал, и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддержывать ее потанциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потанциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией.
Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большенстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.
Это связанно как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потанциале организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предпологает анализ таких характеристик, как величена валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень эконамического развития, добываемые экономические ресурсы, климат, тип и уровень развитости канкурентных отношений, структура насиления, уровень образованности рабочей силы и величенв зарабатной платы.
Анализ прававого регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает возможность организации определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлимые методы отстаивания сваих интересов. Изучение прававого регулирования не должно сводится только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты прававой среды, как действенность прававой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая састовляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помошью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно канцентрироваться на выяснении того, какие программы пытаються провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отнашению к различным отраслям эклномики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих эконамические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики полетической системы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны опозиционные политические структуры, чтобы используя это недовольство, захватить власть.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то онн прнподят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.
Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потен-. циальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
· анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
· участие в профессиональных конференциях;
· изучение мнения сотрудников организации;
· проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружеиня и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Анализ покупателей как компоненты непосредственого окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя(потребителя) может быть составлен по следующим характеристикам:
· географическое месторасположение покупателя(потребителя);
· демографические характеристики покупателя(потребителя), такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
Основные потребители продукции швейной фабрики «Заря»:
· Киев и Киевская область
· Грузия и Армения
· Торги пяти областей юго-восточного региона.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должет искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Основные поставщики продукции швейной фабрики «Заря»:
· Херсонский АБК – 50% поставок
· Ивановский текстильный комбинат - 30% (Россия).
· Курган-Тюбинский комбинат – 20% (Туркменистан)
Все связи с поставщиками сложились давно. Но за последнее время они усложнились и начали нарушаться.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
· стоимость поставляемого товара;
· гарантию качества поставляемого товара;
· временной график поставки товаров;
· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Швейной фабрике «Заря» следует пересматреть своих поставщиков. Ивановский и Курган-Тюбинский комбинат находятся за пределами Украины, а это лишние затраты на перевозку сырья через границы. Херсонски АБК постовляя половину требуемого сырья ставит фабрику в некоторую зависимость. Можно выбрать три-четыре подобных комбината на теретории нашего государства и поравну распределить между ними поставки сырья.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Оснавные конкуренты швейной фабрики «Заря» - это подобные фабрики, находящиеся на Украине и вновь созданные малые предприятия кооперативного типа.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Фирмы существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.
Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.
В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:
· невыгодность содержания складов;
· изменение отношений заказчик-изготовитель
· потребитель диктует поставщику;
· ужесточение конкурентной борьбы;
Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия «звучат» как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам. Это и произошло со швейной фабрикой «Заря».
Коротко эти требования таковы:
· постоянное отслеживание ситуации во внешней среде
· немедленная реакция на изменения внешней среды
Большое значение имеет внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы.
Сущность конкретной ситуации на швейной фабрики «Заря»
В Украине произошел переход от плановой экономики к рыночной. В условиях нестабильной экономики, высокой инфляции, политической неопределенности, недостаточной квалификации менеджеров предприятия, швейная фабрика «Заря», лишилась государственной опоры. Как следствие это выразилось в свободном выборе поставщиков ресурсов, потребителей продукции, в установлении свободных цен на сырье, материалы, готовую продукцию, а также отмены льгот.
В нынешней ситуации движущей силой становятся клиенты, а не источники сырья, как это было при плановой экономике.
Существование фабрики в рыночной экономике полностью зависит от продажи товаров потребителям и оплаты товаров потребителями. Если потребители отказываются от покупки продукции, фабрика должна перейти на выпуск другой продукции. Если она не сможет перестроиться, она закроется.
В настоящее время руководители украинских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий Украины существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
В сложившейся ситуации Директор фабрики выбрал неверное направление. Прежде чем принимать именно это решение следовало разработать стратегический план на несколько лет и детальный план на год. Основой должны быть маркетинговые исследования и анализ возможностей фабрики. Планировать работу по различным направлениям: финансовым и экономическим показателям, ассортименту продукции, структуры управления, сбытовой деятельности и развитием корпоративной культуры. Ключевым вопросом должен быть поиск продукта, с которым фабрика могла бы выйти на рынок. Провести маркетинговые исследования, учесть человеческие ресурсы, а также технологические и финансовые возможности фабрики.
Предложения, обьясняющии возможные действия руководителей предприятия по выходу из конкретной управленческой ситуации.
Наилучшим выходом из сложившейся ситуации для фабрики «Заря» было бы перейти на выпуск товаров потребительского назначения. Например униформы, спец костюмов. Желательно выбрать такой продукт, который не представлен на рынке другими фирмами, а если он и производится, то в недостаточном количестве для удовлетворения потребителя.
Оставаясь небольшой по размерам, швейная фабрика «Заря» может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециализированной продукции, общий спрос на которую вообще невелик. Смысл этой стратегии состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции.
Небольшую рыночную нишу швейная фабрика «Заря» способна заполнить товарами в масштабах страны, а то и всего континента. Например, средняя американская фирма «Грейт лейк кемикалз» является крупнейшим производителем брома. А мелка норвежская фирма «Камева» удовлетворяет 30% (почти одну треть) мировой потребности в гребных винтах для военных кораблей. Не каждая фирма с нишевой специализацией может стать мировым лидером, но любая имеет весьма специфический козырь, сферу, в которой ее позиции очень сильны.
Такая продукция как детские и мужские брюки, куртки детского ассортимента, школьная форма, имеет большой спрос и производится многими конкурентами. Из за того, что швейная фабрика «Заря» потеряла свои преимущества спрос на школьную форму и курток детского ассортимента снизился до 20%. Сбыт брюк мальчиковых уменьшился во всех регионах и особенно в Грузии и Армении. Сбыт брюк мужских – сохранился на уровне 60%. Это произошло прежде всего по причине сокращения вмешательства государства в деятельность швейной фабрике. Это выразилось в следующем:
· Установлении свободных цен на сырье, материалы и готовую продукцию.
· Свободном выборе поставщиков ресурсов
· Свободном выборе потребителей продукции
· Отмены льгот для предприятия, выпускающего товара народного потребления.
Стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями сваей отрасли заставляет рассматриваемую фабрику узко ограничить производственную программу. Борьба с гигантами в хорошо налаженном производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал, так как на выпуске массовых товаров более эффективно крупное производство. Однако, что касается специальных запросов потребителя, преимущества на стороне той фирмы, которая сосредоточила свою деятельность на их основательном изучении и удовлетворении.
Для швейной фабрики «Заря» имеет смысл полностью отказаться от выпуска нерентабельной продукции, или же сократить его.
Чтобы понять клиентов фабрики, ее конкурентов, дилеров и т.п. швейной фабрике «Заря» не обойтись без маркетинговых исследований.
Маркетинговые исследования – это систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах.
Предприятия могут заказать проведение маркетинговых исследований несколькими способами. Многие крупные компании (более 73%) имеют собственные отделы маркетинговых исследований. В таком отделе может быть от одного до нескольких десятков сотрудников. Среди сотрудников отдела – разработчики планов исследований, статистики, социологи, психологи, специалисты по моделированию.
Мелкая фирма может обратиться к студентам или преподавателям местного учебного заведения с просьбой спланировать и провести такое исследование, а может и нанять для этого специальную организацию. Для швейной фабрики «Заря» в связи с тяжелым финансовым положением можно прибегнуть к помощи студентов специализирующихся на маркетинге. Управляющий, прибегающий к маркетинговым исследованиям, должен быть хорошо знаком с их спецификой, чтобы получить нужную информацию по приемлемой цене. В интересах швейной фабрики «Заря» получить информацию которая позволит принять правильное решения: на какой вид продукции следует перейти.
Швейная фабрика «Заря» может использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности).
В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии:
· контроль над затратами;
· стратегия дифференциации;
· фокусирование.
Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для появления новых конкурентов.
Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов (например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.
Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентрировать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах.
Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.
Нужно уточнить окончательный план сбыта. Как правило, сбыт планируется по месяцам и неделям. Годовой план сбыта влияет на план производства. Процесс производства протекает параллельно сбыту.
Производственные мощности. Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер. Они касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако, на фирме может проходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности.
Вывод:
Швейная фабрика «Заря» для реализации всех предложенных мер по стабилизации ситуации должна следовать по плану:
· Провести маркетинг рынка
· Отказаться от нерентабельных продуктов
· Оценить спрос.
· Принять решение о производстве новой продукции
· Спланировать уровень производства.
· Подсчитать требуемый объем сырья и других ресурсов.
· Изменить производственные мощности для удовлетворения спроса.
· Следить за изменениями спроса.
Литература:
1. Филип Котлер. Основы маркетинга –М.: Прогресс, 1990.
2. А.В. Шегда. Основы менеджмента: Учебное пособие. К.: Товариство «Знання», 1998.
3. О.С. Виханский., А.И. Наумов. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.-М.: Гардарика, 1998
4. Интервью генерального директора АО "Орентекс"(на долю "Орентекса" приходится 13 % росийского рынка тканей) Андрея Аникеева(интернет)