Управление проектами
Российский университет дружбы народов
Реферат на тему:
Управление проектами
Студентка: Чернышева Наталья
Факультет: Экономический
Группа: ЭУ-202
Москва, 2005
СОДЕРЖАНИЕ
Введение......…………………………………………………………………….3
Проектное управление в организационных структурах разного типа……...4
Планирование…………………………………………………………………..6
а) График Ганта…………………………….…………………………………..6
б) Сетевой график………………………………………………………………8
Управление рисками…………………………………………………………...9
Выводы...............................................................................................................13
Источники литературы.....................................................................................14
ВВЕДЕНИЕ
Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».
Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.
Проект – комплекс целенаправленных, взаимосвязанных и ограниченных во времени мероприятий, в которые вкладываются финансовые и другие ресурсы с целью создания нового товара или услуги и получения прибыли и/или прироста капитала компании. Одной из основных целей компании является получение максимальной прибыли в процессе своей деятельности.
Основную прибыль компании приносят разрабатываемые и сдаваемые заказчику (потребителям) проекты. Разработка проектов ведётся проектными группами, включающими различные роли и представляющих их сотрудников. Поэтому, для успешной работы в современных условиях основной организационной единицей компании должны являться именно проектные группы, приносящие основную прибыль.
Все остальные структуры компании (департаменты, отделы и другие линейно-функциональные подразделения) должны обеспечивать эффективное функционирование проектных групп, то есть являться обеспечивающими структурными подразделениями компании. Организационная структура компании должна быть гибкой, адаптивной относительно текущих и перспективных проектов компании и обеспечивать реализацию проектного управления.
В наибольшей степени этим требованиям удовлетворяют матричная, проектная или смешанная структуры компании.
ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ РАЗНОГО ТИПА
Матричная структура основана на формировании из сотрудников линейно-функциональных подразделений компании (департаменты, отделы и т.д.) специальных проектных групп по каждому из проектов. Матричная структура сочетает традиционные вертикальные связи руководства-подчинения, присущие линейно-функциональной структуре, и горизонтальные связи координации работ по проекту в рамках проектной группы. Управление и координация работ по проекту в этом случае осуществляется дирекцией проекта. Дирекция осуществляет практически полный цикл работ связанный с разработкой, производством и продвижением продукции на рынок. Персонал проекта, в том числе и дирекции, может быть занят в других проектах, а также выполнением своих обязанностей в рамках линейно-функционального подразделения. В матричной структуре члены проектной группы имеют двойное подчинение: линейно-функциональное и проектное. Проект курируется кем-либо из высшего руководства компании.
Проектная структура также основана на формировании из сотрудников линейно-функциональных подразделений компании специальных проектных групп и дирекций по каждому из проектов. В отличие от матричной в проектной структуре персонал дирекции полностью занят реализацией данного проекта. Отдельные сотрудники проекта также могут полностью или частично освобождаться от своей обычной деятельности в рамках линейно-функционального подразделения. Численность и внутренняя структура дирекции зависят от масштаба проекта. Для крупных проектов дирекция проекта может иметь внутреннюю линейно-функциональную систему управления. Для сотрудника компании работа в проектной группе имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической линейно-функциональной структуры подразделений. Как правило, член проектной группы участвует в выполнении только одного проекта или не более двух. Член проектной группы переходит в подчинение руководителю дирекции (проекта). Проект курируется кем-либо из высшего руководства компании.
Смешанная структура предполагает комбинирование матричных и проектных структур в различных проектах. При значительных масштабах, сложности и продолжительности проектов, большом числе участников и высокой степени неопределенности условий реализации проектов целесообразно применять проектную структуру управления.
При любой организационной структуре компании функции всех членов проектных групп должны быть чётко определены и разграничены в соответствии с должностными инструкциями и выполняемыми в проекте ролями, определёнными в приказе по компании о старте проекта. Выполнение членами проектных групп функций и работ, не предусмотренных должностными инструкциями и ролями, не должно допускаться. Изменение ролей членов проектных групп должно оформляться приказом по компании.
Распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством её эффективности.
Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, он ответит: «Обеспечить выполнение работ».
Это действительно важная задача. Одна из важнейших задач руководителя. Однако более полной его задачей является «обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента находятся под постоянным вниманием руководителя проекта:
ü время
ü бюджет
ü качество работ
Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.
В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что управление сроками работ является ключом к успеху по всем трём показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Если сроки выполнения проекта серьёзно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами, основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
ПЛАНИРОВАНИЕ
Проект и план – давние союзники. Проект – сознательно выбранное действие, план – неотъемлемая часть его создания и выполнения. Удобнее всего придавать информации графическую форму, и план проекта – не исключение.
ГРАФИК ГАНТА
Проще всего воспользоваться столбиковой диаграммой или графиком Ганта, разработанным в Америке в 1917 году инженером Генри Гантом. Несмотря на «древность» данного метода, он по-прежнему активно используется для изложения информации по плану проекта. По горизонтали в графике указано время, по вертикали – перечень необходимых действий, и, кроме того, несколько горизонтальных полос, по одной на каждое действие. Длина каждой такой полосы пропорциональна периоду времени, необходимому для завершения данного конкретного действия.
Преимущества графика Ганта:
ü Такой график даёт наиболее чёткое представление о проекте. Именно поэтому он остаётся одной из наиболее популярных форм плана проекта, несмотря на появившиеся более современные и совершенные методы, а также вопреки компьютеризированным сетевым системам планирования проектов.
ü График можно начертить от руки на простой миллиметровке или на бумаге с заранее напечатанными колонками и их использование не требует подготовки.
ü Существуют специальные разновидности графиков Ганта, которые можно крепить на стену с помощью магнитов или специальных приспособлений и на которых можно отобразить сотни различных действий.
Недостатки графика Ганта:
ü Такой график не может ясно и чётко продемонстрировать взаимозависимость действий, которую необходимо учитывать как для эффективного выполнения плана, так и для рационального использования ресурсов. Действительно, в большинстве случаев критический путь представляет собой последовательность взаимозависимых действий.
ü Анализ или изменение действий, корректировка сроков выполнения работ, а также малейшее отклонение от плана для большого графика Ганта требуют времени, что тоже может создавать определённые трудности, особенно если план с внесёнными в него изменениями нужен срочно.
Следовательно удобно применять такие графики скорее для небольших проектов.
СЕТЕВОЙ ГРАФИК
Разрабатываемый план должен быть достаточно гибким, чтобы выстоять под натиском проблем, возникающих в условиях быстроменяющейся ситуации. Для того, чтобы иметь возможность успешно справиться с возникшими проблемами, план должен предусматривать возможности изменить (не теряя из вида конечные цели) результаты проекта или промежуточные цели. Для этих целей график Ганта не очень удобен, и уступает преимущество более гибкому сетевому графику.
Системы сетевого планирования обрели популярность в 1950-ые годы. Первоначально существовали:
ü методы оценки и анализа, применяемые для поиска ответа, будет ли проект завершён к назначенному сроку.
ü метод критического пути, который касался вопросов взаимосвязи затрат и сроков проекта.
С того времени они широко применяются, но появились и новые:
ü графический метод оценки приоритетов
ü узловой график
ü метод графической оценки и анализа
ü метод оценки и анализа деятельности предприятия
Базовой является система сетевого планирования, называемая стрелочным графиком.
Преимущества сетевого графика:
ü Несмотря на то, что сетевой график зрительно воспринимать сложнее, чем график Ганта, он позволяет оценивать результаты возможных изменений (например, в случае увеличения длительности действия) и избавляет от необходимости переделывать весь график.
ü Возможна быстрая оценка взаимосвязи результатов, сроков, затрат и качества.
Недостатки сетевого графика:
ü Для того, чтобы эффективно использовать возможности стрелочного графика, необходимы определённая подготовка и опыт.
Компьютерная форма сетевого графика наиболее часто используется для реализации крупных широкомасштабных проектов и является одной из популярных форм планирования проектов такого типа.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Управление рисками – систематическое средство контроля проектов и снижения степени неопределённости их завершения. Практики управления рисками приложимы как к малым проектам продолжительностью в несколько недель и с бюджетом в несколько тысяч долларов, так и к крупным проектам продолжительностью в несколько лет и с миллионными бюджетами.
Понимая, что управление рисками существенно увеличивает количество управленческой работы, многие менеджеры отказываются от подобных практик или игнорируют их внедрение. Однако управление рисками в связи с его неопровержимыми преимуществами давно было неотъемлемой частью процессов управления проектами.
Управление рисками в известном смысле представляет собой попытки предсказания будущего. Так или иначе, оно сводится к пониманию степени воздействия различных событий на будущее проекта. Идеальным управлением рисками считалась бы практика, которая смогла бы однозначно отсеивать «провальные» проекты от «реальных». Правильная техника управления рисками позволяет менеджеру контролировать проект, а не наоборот, что бывает, к сожалению, отнюдь не редко.
Понятно, что под управлением рисками подразумевается идентификация и минимизация факторов риска.
Идентификация риска включает в себя определение следующих риск-факторов:
ü Вероятность того, что риск или возможность появится
ü Его влияния или последствия, воздействие на проект
ü Ожидаемое время появления, т.е. когда риск может возникнуть
ü Определение частоты, с которой риск может возникать снова.
Часто риски путают с фактами. В списки рисков пытаются включить уже известные проблемы с ресурсами для определённых частей проекта или недостаток времени для завершения проекта. Известные недостатки – это факты, а не риски. То, что случается с вероятностью 100%, является не риском, а фактом, который должен быть учтён в плане проекта, а не в плане управления рисками. С любыми недостатками необходимо иметь дело до начала проекта. Менеджера проекта имеет смысл назначать в зависимости от показателей общего риска проекта, сравнивая их с аналогичными показателями риска для других проектов, находящихся в работе или уже завершённых. Проект с большим риском требует менеджера с большим опытом и по возможности большую степень поддержки со стороны управления компанией.
При работе с рисками следует помнить следующее:
ü Уровень риска и предпринимаемые меры должны соответствовать друг другу. Как ни странно, но часто происходит так, что меры по предотвращению риска приводят к большим затратам, чем сам риск, если он возникает.
ü Действия желательно планировать таким образом, чтобы каждое мероприятие работало на снижение вероятности или упразднение более, чем одного риска.
Процедура управления состоит из нескольких этапов:
1. Сбор информации
2. Планирование процедур управления рисками для данного проекта
3. Идентификация рисков: определение специфических рисков для каждого проекта и каждой задачи. Составление полного списка рисков, включающего в себя, как правило, сотни рисков.
4. Качественный и количественный анализ рисков, выявленных на предыдущей стадии и составление списка основных, наиболее опасных рисков. На этой стадии вероятность риска и степень влияния рисков на результат проекта определяются качественно. Здесь часто помогает опыт ведения похожих проектов.
5. После выделения наиболее опасных рисков принимается решение произвести их количественную оценку. Выводится общая оценка рискованности проекта и вероятность того, что требования проекта будут выполнены.
6. Планирование минимизации рисков, процедура risk response planning. Определение возможностей сократить общий риск проекта.
* Практика выделения резервов проекта
ü Резерв проекта – 10%
Распространённый приём создания резервов проекта – добавление 10% ко времени выполнения и стоимости проекта в качестве резервного как для известных неустранимых, так и для неизвестных рисков. Величина 10% возникла на основании средних величин резервов различных проектов. Данный способ усреднённый и не является предпочтительным так как не принимает во внимание риски конкретного проекта. Тем не менее такое «угадывание» необходимого количества резервного времени и средств допустимо. Резерв, созданный таким способом, лучше, чем отсутствие резервов вообще.
ü Ожидаемое значение для резерва проекта
Если риски анализировались количественно, для вычисления величины резервов необходимо взять общую стоимость всех задач проекта и ожидаемую величину всех рисков. Эта сумма и будет величиной резервов для всех известных рисков. Затем следует добавить 5% от общей стоимости проекта для неизвестных рисков. В сумме получится стоимость резервов. Этот метод является самым предпочтительным и, как правило, не вызывает у управляющего комитета проекта никаких проблем.
7. Мониторинг и контроль рисков. Под этим подразумевается постоянное отслеживание ситуации с проектными рисками. Управление рисками – не одномоментное мероприятие. Оно производится периодически, по мере того как изменения произошли или проблемы обнаружены.
Существуют и более глубокие уровни управления рисками, применяемые для крупномасштабных или требующих больших финансовых вложений проектов: оценка ошибки понимания, допущений, предвзятостей, воздействие рисков на качество, удовлетворённость клиентов и т.д.
ВЫВОД
Проект – это средство преобразования. Его результаты могут быть материальными и нематериальными. Проекты могут быть большими и маленькими, иметь любое количество участников и иметь сроки реализации, измеряемые днями, годами или десятилетиями.
Но все проекты в своей основе содержат действия, получающие поддержку за счёт управления, планирования, контроля и проверки. Все проекты имеют следующие характеристики: они представляют собой единовременное явление, которое включает в себя последовательность взаимосвязанных действий, предпринимаемых в ограниченный период времени и нацеленных на достижение уникального, но чётко определённого результата.
Проекты имеют жизненный цикл, включающий в себя четыре этапа:
ü технико-экономическое обоснование
ü планирование и разработка
ü производственный этап
ü этап завершения
Точные оценки – залог успеха проекта. Однако их подготовка не должна быть продиктована личными соображениями или интуицией. Она – результат логических рассуждений, основанных на имеющейся информации, которая касается планируемых результатов проекта и деятельности, необходимой для их достижения.
Изучение возможностей минимизации потерь и рисков при реализации проекта является необходимым условием для успешного выполнения всех стадий проекта и его завершения с необходимыми результатами, поэтому наука управления проектами в последнее время приобретает всё большее значение.
ИСТОЧНИКИ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Управление проектом. Фил Бэгьюли. Изд-во «Торговый Дом ГРАНД», «Фаир-пресс». М, 2002.
2. Intelligent. 2005, №№ 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
3. Результаты интервью с руководителем проектов ЗАО «НЦИТ «ИНТЕРТЕХ» В.Е. Горским
4. Источники Интернета