Управление рабочим временем

ВВЕДЕНИЕ

   Резервы времени абсолютно ограниченны, поэтому встаёт вопрос о его рациональном использовании, экономии. От способности это делать во многом зависит успех любого работника и руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо изучение затрат рабочего времени. Исходя из информации, получаемой в его результате, решается большинство задач, связанных с организацией труда и его нормированием.

Исследования проводятся с целью определения структуры операций, затрат рабочего времени, рационализации приемов и методов труда, выявления причин невыполнения норм, нерациональных затрат и потерь рабочего времени, получения данных о факторах, влияющих на время выполнения элементов операций, разработки нормативных материалов, оценки качества норм и нормативов, а также для решения других задач.

Исследование трудового процесса предполагает анализ всех его характеристик, которые влияют на затраты труда и эффективность использования производственных ресурсов. Оптимальным является минимум суммарных затрат, связанных с получением необходимой информации и ее последующим использованием.

Наибольшее значение имеет решение двух задач, связанных с исследованием трудовых процессов. Первая связана с определением фактических затрат времени на выполнение элементов операций. Вторая - с установлением структуры затрат времени на протяжении рабочей смены или ее части.

Определение продолжительности элементов операции необходимо для разработки нормативов времени, выбора наиболее рациональных методов труда, анализа норм и нормативов. Структура затрат рабочего времени используется при разработке нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места, оценке эффективности использования рабочего времени, анализе существующей организации труда.

ТРУДОВОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО РОССИИ О РАБОЧЕМ ВРЕМЕНИ

  Под рабочим временем понимается срок, в течение которого работник в соответствии с законодательством, правилами внутреннего распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности.

  Этот срок измеряется длительностью рабочего дня, рабочей недели, рабочего дня, рабочего года и обычно регулируется национальным законодательством, определяющим его предельную величину за календарный период, каковым чаще всего является неделя.

  Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Она сокращается для отдельных категорий персонала (несовершеннолетних, инвалидов, а также лиц, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, педагогических, медицинских и некоторых других категорий работников).

  По соглашению между работником и работодателем могут устанавливаться неполный рабочий день или рабочая неделя с оплатой пропорционально отработанному времени или в зависимости от выполненного объёма работ (при сокращённом рабочем времени заработная плата выплачивается полностью).

  Время с 22 ч до 6 ч считается ночным, что предполагает уменьшение продолжительности работы (смены) на один час (кроме лиц, которым установлена сокращённая продолжительность рабочего времени, а также для работников, принятых специально для работы в ночное время, если иное не предусмотрено коллективным договором).

  К работе в ночное время не допускаются беременные женщины и несовершеннолетние, за исключением лиц, участвующих в создании и (или) исполнении художественных произведений.

  Занятость за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (но не свыше 16 ч в неделю) может по инициативе как работника (совместительство), так и работодателя (сверхурочная работа).

  Режим рабочего времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели (пятидневная с двумя выходными днями, шестидневная с одним выходным днём, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику), работу с ненормированным рабочим днём для отдельных категорий работников, продолжительность ежедневной работы (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих и нерабочих дней.

  Ненормированный рабочий день - особый режим работы, в соответствии с которым отдельные работники могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего времени.

  Режим гибкого рабочего времени означает, что начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня, место и время выполнения работы определяется по соглашению сторон в рамках предусмотренного законодательством общего количества рабочих часов за соответствующий период.

  Такой режим предполагает возможность сотрудникам использовать:

1       скользящий график (разрешается менять время начала и окончания работы, но работать 8 ч);

2       гибкий график (работа строиться вокруг определённых (присутственных) часов в середине дня и пределах, установленных руководителем; работники сами определяют сроки начала и окончания работы в соответствии с условиями функционирования транспорта, детских учреждений и проч.); при определении работником ещё и периода работы в подобном режиме речь идёт о гибком цикле;

3       очень гибкий график (требуется присутствие в обусловленное время);

4       разделение обязанностей одной штатной единицы между двумя исполнителями;

5       работы в нестандартные часы (до и после рабочего дня);

6       переменный рабочий день (разрешается менять продолжительность рабочего дня по дням недели в пределах месячной и недельной нормы);

7       гибкое размещение (выполнение обязанностей на дому, в библиотеке и т.п.)

  Такой режим труда целесообразен для людей умственного труда, в тех случаях когда надо рационально использовать ограниченные ресурсы, например, компьютер. Но его нельзя применять там, где имеется взаимосвязь между большими группами работающих, т.е. там, где требуется контроль.

  Гибкий график снижает текучесть, остроту транспортной проблемы, улучшает морально-психологический климат, создаёт удобство для работающих, упрощает организацию досуга.

  Всем этим обеспечивается максимальное сочетание интересов работников и производства: учитываются биологические ритмы человека, снижаются потери времени в результате опозданий, усталости, улучшается его использование, в результате чего достигается рост производительности труда на 3-12%.Правда, одновременно усложняется работа руководителей, увеличиваются управленческие расходы.

  В настоящее время за рубежом всё шире внедряется сжатая рабочая неделя, предполагающая 3 выходных дня, но она вызывает повышенную усталость работников.

  К гибкому режиму рабочего времени относится также работа по вызову, вахтовая и сезонная работа.

  На тех работах, где это необходимо вследствие особого характера труда, законодательство допускает раздробленный (одним большим или несколькими малыми перерывами) рабочий день с тем, чтобы общая продолжительность рабочего времени не превышала установленной продолжительности ежедневной работы. Он применяется обычно в ситуации, когда в течение его имеют место несколько «пиковых» периодов интенсивной работы, например, на предприятиях пассажирского транспорта или в животноводстве.

  Сменная работа-работа в две, три или четыре смены (в соответствии со специальным графиком)- вводится в тех случаях, когда длительность производственного процесса превышает допустимую продолжительность ежедневной работы, а также в целях более эффективного использования оборудования, увеличения объёма выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Но работа в течение двух смен подряд запрещается.

  Работники чередуются по сменам равномерно в соответствии с графиком, утверждённым администрацией с учётом специфики работы и мнения коллектива.

  Существуют разные варианты такого чередования, но с физиологической точки зрения наиболее приемлемым считается прямой, т.е. когда за первой сменой следует вторая, за ней - третья. При этом минимальная продолжительность ежедневного отдыха должна быть не меньше двойной продолжительности предшествующей отдыху смены, а при возможности - компенсироваться иными предусмотренными законодательством способами.

   Ряд категорий работников, в том числе беременные женщины, матери, имеющие детей до трёх лет, лица моложе 18 лет, не должны привлекаться к работе в ночную смену даже в тех случаях, когда на указанные часы приходится только её часть.

   В настоящее время в зарубежных фирмах распространяется модульная система организации гибкого режима сменной работы. Всё рабочее время разбивается на модули с разной «ценой» с целью устранения физических и социальных неудобств работы в сменном режиме. Например, час работы в самый неблагоприятный период ночной смены приравнивается к нескольким часам утром. За определённый период работники должны набрать необходимое число условных рабочих часов, которое будет меньше числа астрономических. Таким образом, денежная компенсация заменяется пропорциональным снижением рабочего времени.

  Труд исполнителей должен быть организован так, чтобы каждую неделю или в среднем за предусмотренный графиком период соблюдались установленная законом продолжительность рабочей недели и годовой баланс рабочего времени, исчисленный по календарю шестидневной рабочей недели. 

  В непрерывно действующих организациях, подразделениях и на отдельных видах работ, где не может быть соблюдена установленная для данной категории работников продолжительность рабочего времени, допускается его суммированный учёт, с тем чтобы продолжительность рабочего времени за соответствующий период не превышала установленной законом нормы.

  Чаще всего суммированный учёт устанавливается по просьбе работников, заинтересованных в уменьшении числа выходов на работу.

  Ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего дня при этом может в определённых пределах отклоняться от норм, а недоработка и переработка балансируются, но максимальная длительность рабочих смен всё же ограничивается 10 или 12 ч. Переработка сверх установленной продолжительности смены не может компенсироваться  за счёт уменьшения другой и считается сверхурочной работой.

  В течение рабочего дня (смены) работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания не более 2 ч и не менее 30 мин, который в рабочее время не включается. На отдельных видах работ предусматривается предоставление специальных перерывов, обусловленных технологией и организацией производства и труда.

  Время начала и окончания ежедневной работы предусматривается правилами внутреннего распорядка и графиками сменности в соответствии с законодательством и с учётом таких обстоятельств, как расписание движения городского и пригородного транспорта, детских и культурно-бытовых учреждений, обслуживающих данную организацию.

  Работа в выходные и нерабочие праздничные дни, как правило, запрещается. Исключения с письменного согласия работников допускаются в тех же случаях, что и сверхурочная работа.

ДИАГНОСТИКА ВРЕМЕНИ

    Резервы времени абсолютно ограниченны, поэтому встаёт вопрос о его рациональном использовании, экономии. От способности это делать во многом зависит успех любого работника и руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что тратится время, и тратить на то, на что надо, делать всё как можно быстрее.

    Первым шагом на этом пути является «инвентаризация» времени, осуществляемая с помощью хронометража (фотохронометража), фотографирования, самофотографирования.

Выбор метода зависит от её задач и масштабов.

    Под хронометражем понимается измерение затрат рабочего времени на осуществление повторяющихся элементов основной работы и ряда подготовительно-заключительных операций или обслуживания рабочего места.  Его проводят, как правило, на работах, которые характеризуются частой повторяемостью и постоянством степени влияния факторов на время их выполнения. Цель хронометража - анализ приёмов труда, разработка нормативов, определение причин отклонения от норм. Психологически он неприятен, но играет очень важную роль в деле НОТ, в том числе управленческого.

Хронометраж разделяют на индивидуальный и групповой (бригадный) в зависимости от численности наблюдаемых рабочих.

С помощью индивидуального хронометража определяют затраты времени отдельными исполнителями, что позволяет изучить работу с максимальной степенью ее детализации.

При групповом хронометраже один наблюдатель изучает работу группы рабочих, выполняющих одну производственную операцию. Его применяют для изучения состава группы и рационального распределения в ней работы между рабочими. Для достижения большей точности ставят двух хронометражистов, ведущих наблюдение независимо друг от друга, а по окончании работы сверяют данные полученные каждым из наблюдателей.

    Хронометраж  может быть непрерывным (от начала до конца операции с фиксацией каждого её элемента), выборочным (для отдельных элементов операций через 1-2) и цикловым (применяется при наблюдении за сверхкороткими элементами - 3-5 с - путём объединения их в группы в разной комбинации).

  Существенно влияет на качество хронометража подготовка к нему - исследуемую операцию разделяют на элементы- комплексы приёмов, действия, движения- и устанавливают их границы, определяемые фиксажными точками- резко выраженными моментами начала и окончания, определяют необходимое количество наблюдений.

  Хронометраж рекомендуется проводить через час после начала работы и за 1,5-2 ч до её окончания. Необходимая точность фиксации элементов 0,1-0,2 с.

  Наблюдения фиксируют в наблюдательном листе. Затем сведения обрабатывают, исключают дефектные замеры и определяют среднюю продолжительность каждого элемента операции. В результате делают расчёт той или иной операции по формуле:

                                                                                 Продолжительность всех операций

Средняя продолжительность всех операций =              Число операций

  Знание средней продолжительности операции и её отдельных элементов помогает совершенствовать её структуру, оптимизировать затраты времени.

  Метод упрощенных наблюдений, в отличие от хронометража, допускает использование обычных часов. Он предполагает фиксацию времени, затрачиваемого на определённую операцию средней сложности в условиях работы, близких к обычным, в течение 30-40 мин. При наличие отклонений в 10 % наблюдения повторяют с цель выяснить их причины. По итогам необходимые нормы устанавливают с помощью арифметических операций с учётом условий работ, вида и сложности документа.

  Фотографирование рабочего дня (индивидуальное и групповое, сплошное и выборочное) предполагает наблюдение и фиксацию всех без исключения затрат   времени работником в течение определённого периода для выявления и устранения его потерь, недостатков в организации труда и производства, структуры рабочего дня, установления норм обслуживания и нормативов численности. Оно наиболее целесообразно при обследование большой группы исполнителей, осуществляющих идентичные работы или решении специальных проблем. При умелом, широком и систематическом применении фотографирования руководитель предприятия всегда будет иметь ясное представление о работе и простоях рабочих и оборудования, о причинах потерь рабочего времени.

  Фотографирование проводится планово 2-3 раза в год в течении 2-3 недель ( по 5-7 дней в каждой декаде месяца в периоды с наиболее типичным составом работ) при участии специальных людей- нормировщиков, мастеров и т. п. Средняя точность замеров- 0,5-1 мин., а в отдельных случаях -1с. Все работы разделяют на группы: требующие квалификации инженера, требующие квалификации техника, не требующие специальной квалификации на основе квалифицированных характеристик. Определяют соответствующее время на них.

  Основными документами при этом являются карта фотографирования, содержащая название подразделения, дату, сведения о наблюдаемых, характеристики рабочего места и оборудования и наблюдательный лист, отражающий время начала и окончания отдельных операций, их продолжительность, совмещения, результаты, примечания ( толкования неясностей), с которым работника знакомят.

  В результате проделанной работы cоставляют две таблицы, в одной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй - потери времени , их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место. На их основе проводят анализ, в рамках которого определяют величину и удельный вес полезных затрат времени, зависящих и не зависящих от исполнителей потерь; продолжительность маршрутов; определённых операций (творческих, логических, вспомогательных и проч.); что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.

   Разновидностью фотографирования является метод моментных наблюдений, при котором фиксирует не затраты времени в течение определённого периода (от 20 до 180 мин), а данные о том, чем работник занимался в определённые, случайно выбранные моменты. При этом различают индивидуальные, групповые и маршрутные наблюдения (за объектом, перемещающимся по определённому маршруту, или за несколькими объектами, расположенными далеко друг от друга, так что наблюдатель должен перемещаться).

   Метод моментных наблюдений обеспечивает высокую точность результатов при относительно небольших затратах, но его использование требует высокой квалификации, поэтому чаще он применяется руководителем в порядке контроля при обходе рабочих мест подчинённых.

   Моментные наблюдения сложно применять при исследовании управленческих процессов и распределении затрат рабочего времени самих руководителей, так как их работа разнообразна и не ритмична.

   Разновидностью фотографирования является самофотографирование - фиксация того, что работник делал, с кем контактировал, сколько времени затратил, что позволяет выявить проблемы, с которыми тот не может справиться самостоятельно.

   При этом используется лист самофотографирования, который содержит следующие сведения: ФИО работника, должность, стаж работы по специальности (в том числе на данном предприятии), перечень элементов затрат рабочего времени, затраты времени по дням недели (в том числе две подграфы - число наблюдений в день и суммарные затраты), анкету с пожеланиями.  

Образец краткого листа самофотографирования рабочего дня

Организация___________________________________________________________________

ФИО__________________________________________________________________________

Должность_____________________________________________________________________

Дата___________________________________________________________________________

  В результате определяют продолжительность рабочего дня (в том числе перерывы и потери времени), отдельных видов (элементов) работ. Затем составляют сводные таблицы по должностям, по видам работ, по стажу, на основе которых выявляют потери времени, связанные с недостатками в организации и обслуживании рабочих мест, нерациональным использованием технических средств.

 Самофотографирование не даёт точных результатов (фиксируется только треть затрат времени), отвлекает от работы и связано с трудностями в обработке материалов.

   Разновидностью самофотографирования является дневник рабочего времени руководителя или специалиста, анализ которого позволяет экономить до 50% рабочего времени. Работы и затраты времени на них в нём записываются в той последовательности, в которой выполняются. Существует книжная, реестровая и карточная форма ведения такого дневника.

   Дневник может иметь следующий вид.

   Менеджерам целесообразно вести личный учёт расходования времени, записывать, что, где, когда, почему делается. Нельзя пренебрегать мелочами, ибо дело часто в них. Надо подумать, можно ли избавиться от мелких привычек, связанных с заведёнными порядками

   Для анализа затрат времени на выполнение отдельных видов работ используются опросы, которые могут быть устными и анкетными. Последние сложнее. Но позволяют получить более надёжные ответы.

   Анкеты, заполняемые по группам должностей, должны содержать личные сведения о работнике - возраст, стаж и т.п., быть понятными, целенаправленными, краткими, доступными машинной обработке, удобными для заполнения. Вопросы формулируются чётко и недвусмысленно, а в случае оценочных - определяются их границы.

Анализ использования рабочего времени.

   На основе изучения данных получить несколько полезных показателей:

_______ ПЗ+ ОП + ОМ + ОЛН, мин_____   

Коэффициент использования рабочего дня =        Продолжительность рабочего дня, мин.

Где  ПЗ - подготовительно-заключительное время;

       ОП - оперативное время;

       ОМ - время обслуживания рабочего места;

       ОЛН - нормативное время на отдых и личные надобности.

Коэффициент потерь      общее количество дней, потерянных по причине отсутствия

времени                        = Среднее количество работников  X число отработанных дней

Коэффициент потерь рабочего времени      ____________ПР - ОЛН, мин____________

по вине работника                                      =      Продолжительность рабочего дня, мин

где ПР - перерывы, зависящие от работника.

Коэффициент потерь рабочего времени,                                   ПН, мин_______________                       

не зависящих от работника                         =     Продолжительность рабочего дня, мин

где ПН - потери рабочего времени, не зависящие от работника. 

Коэффициент выполнения    Затраты времени на выполнение несвойственных работ, мин

несвойственных работ         =                 Продолжительность рабочего дня, мин

     Можно также исчислять коэффициент дисциплинированности работников

                                                     Потери времени по вине работника          

                             Кдисц.=  1 -               Общее время работы

    На основе знания данных показателей можно определить коэффициент возможного повышения производительности труда за счёт устранения потерь времени

                                                               ПР - ОЛН + ПН

                                           КППТ =                ОП

     При анализе использования рабочего времени целесообразно сравнивать динамику часовой, дневной и годовой выработки. Если индекс годовой снижается, то надо искать потери.

                                                            Количество работников, хотя бы один раз

                                                                           не вышедших на работу______________                     

Коэффициент вовлечённости =                       Среднее количество работников

Коэффициент средней                                        Общее число потерянных дней

продолжительности отсутствия на =          Количество случаев невыхода на работу

рабочем месте

    Неявки целесообразно анализировать по причинам, которые можно объединить в две группы: разрешённые законом и относящиеся к потерям рабочего времени (простои, прогулы, отпуска с разрешения администрации).

    Люди могут отсутствовать по болезни (подтверждаются документами). Причинами отсутствия могут быть отгулы, забастовки, особые случаи, по семейным обстоятельствам, в связи с опозданиями, без разрешения (прогул). Причинами прогулов являются плохая организация работы, монотонность, нехватка оборудования, несправедливость руководства, его некомпетентность, авторитарные методы, агрессивность, жесткость, личные конфликты, неспособность выполнить работу, недостаток общей культуры. С прогульщиками обязательно беседуют, выявляют причины отсутствия. Борьбе с прогулами могут помочь премии за присутствие (но они вынуждают больных не брать больничные листы), улучшение графика работы.

    Эффективность использования рабочего времени характеризуется с помощью следующих коэффициентов:

                                                                                        _О + П_     

                   К_{экстенсивного использования рабочего времени} =   1-         Д

 Где О - число случаев опозданий и нарушений режима;

        П - число прогулов;

        Д - число отработанных дней.

                                                                                       __ПН__     

                   К_{интенсивного использования рабочего времени} =   1-        НЧ

Где ПН - непроизводительные потери по вине работников, в ч;

       НЧ - число часов по норме.

Произведение экстенсивного и интенсивного коэффициентов даёт интегральный коэффициент использования рабочего времени.

Дополнительно можно осуществлять анализ затрат времени на выполнение свойственных и не свойственных должностным обязанностям функций, а также долю затрат времени на творческую, организационно - административную, формально - логическую и исполнительскую деятельность по отдельным группам работников и на этой основе рассчитывать степень рациональности разделения труда внутренних структурных подразделений.

Распределение времени

Таблица для анализа использования времени

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как показывают исследования, таких бывает до 25%), которые могут (возможно с большим успехом) выполнять другие лица, которые отнимают время у других, называется диагностикой времени. Для облегчения последней время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:

1       обдумывание проблем, выработка решений, подготовка документов;

2       руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, оценка их работы, разрешение конфликтов);

3       прогнозирование и планирование на перспективу;

4       подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;

5       контроль подчинённых;

6       осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, обмене опытом, конференциях).

После группировки работ им даётся оценка на предмет необходимости, целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат времени.

 Оценку затрат времени можно проводить, учитывая следующие моменты:

1       общий перечень выполняемых работ;

2       перечень и удельный вес работ, свойственных данной должности;

3       перечень и удельный вес повторяющихся работ;

4       перечень и удельный вес планируемых работ;

5       перечень и удельный вес нормируемых работ;

6       перечень и удельный вес нестандартных и творческих работ.

В процессе анализа определяется, какие факторы обуславливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми дорогостоящими, например визиты, встречи, телефонные разговоры, приём посетителей, встречи с подчинёнными и т.п. Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая в наибольшей степени способствовала бы достижению целей, и обуздать самых злостных его расхитителей.

Опыт показывает, что даже если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась, то он не доверяет подчинённым; если момент начала работы был определен спонтанно или на неё затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами, то в организации плохо поставлено планирование.

Основными причинами потерь времени являются:

1       нечёткое определение целей и приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя слишком много либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

2       неудовлетворительная организация планирования, не позволяющая менеджеру справиться с распределением времени на выполнение своих дел;

3       неорганизованность и недисциплинированность подчинённых, приводящая к многократной переделке одной и той же работы;

4       отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;

5       нерешительность руководителя, неумение работать с партнёрами, подчинёнными, посетителями, проводить собрания и совещания.

Контроль рабочего времени

 Учёт использования рабочего времени организуется таким образом, чтобы обеспечить контроль за своевременным началом и окончанием работы за правильным использованиям рабочего времени в течение всего рабочего дня (смены). Этот контроль осуществляет руководители. Его объектами являются:

1       своевременная явка рабочих и служащих на работу, выявление всех неявок и опозданий

2       нахождение работников в рабочее время на своих рабочих местах, а также своевременность их обеденного перерыва

3       своевременность ухода сотрудников с работы по окончании рабочего дня или смены

4       фактически отработанное ими время, время простоя и другие виды недоиспользования рабочего времени по разным причинам.

Контроль за своевременной явкой рабочих  и служащих на работу и уходом с неё осуществляется по одной из следующих систем:

1       карточной - с помощью применения контрольных часов;

2       жетонной - с применение табельных жетонов или марок;

3       пропускной - посредством сдачи рабочими и служащими и выдачи им пропусков;

4       рапортно-ведомственной - с использованием рапортов или табельных  ведомостей, получаемых от руководителей подразделений, производителей работ, мастеров, бригадиров;

5       с помощью контрольно - пропускных устройств и др.

Допускается использование комбинированных систем учёта прихода и ухода работников в зависимости от условий производства.

Для ведения учёта отработанного времени каждому работнику присваивается табельный номер, приводящий во всех документах по учёту труда и заработной платы. В случае увольнения или перевода работника в другое подразделение прежний табельный номер должен оставаться свободным не менее полугода, а в отдельных случаях до 12 лет.

Табель представляет собой именной список персонала подразделения (раздельно по рабочим, служащим и т.д.) в пределах отдельных категорий работников, составленный в порядке возрастания табельных номеров или алфавита. Он составляется ежемесячно ответственным лицом, назначенным приказом руководителя, за 2-3 дня до начала расчётного периода на основании табеля за прошлый месяц и других документов.

Табель заполняют на списочный состав работников (постоянных, временных, сезонных, принятых на работу на срок одного дня и более). В конце периода по табеля определяют число отработанных дней.

Заполняемый табель и другие документы в конце месяца сдают в бухгалтерию для начисления заработной платы.

Существуют несколько официальных  форм этого документа: типовая форма Т-13, форма для учёта рабочего времени работников с твёрдым окладом Т-14 и проч.

Управление рабочим временем руководителей и специалистов

Дефицит рабочего времени руководителей и исполнителей -серьёзная управленческая проблема. Он ведёт к перегрузкам, стрессам, отсутствию порядка в действиях, слабой проработке вопросов.

Обычно коэффициент занятости руководителя (соотношение фактической и нормативной) равен 1,2-1,6. Полезно при этом используется  70-80% времени.

Иметь время для руководителя - это:

1       выполнять все важные дела в течение 4-6 ч;

2       выделять 1 ч в день для собственной важной работы;

3       твёрдо знать, что в данный момент нет срочных дел;

4       иметь возможность за счёт резерва всегда выполнять срочное дело;

5       избегать стрессов.

Поскольку временем как таковым управлять невозможно, управление рабочим временем, или тайм - менеджмент, является понятием довольно условным. Речь идёт об организации деятельности людей, позволяющей его успешно экономить.

Такая организация может быть:

1       составным элементом системы управления фирмой, за который «отвечают» всеобщее управление качеством, реинжиринг бизнес - процессов, проектный менеджмент и т. п. По руководящим должностям целесообразно создавать примерные нормативы времени на осуществление управленческих функций. Следствием является эффективное использование времени каждого отдельного работника;

2       областью самоменеджмента, который человек осуществляет по собственному почину.

  Самоменеджмент представляет собой совокупность приёмов эффективного управления собственной трудовой деятельностью - планирование рабочего времени, постановки задач, определения приоритетов. Он сосредоточен на проблемах рационального использования рабочего времени, организации рабочего места, хронометража, умения слушать, быстро читать, вести беседы и проч.

  Управление рабочим временем требует высокой самодисциплины, ломки старых привычек, формирования новых стереотипов, изменения поведения людей, с которыми придётся вступать в контакт. Для распределения времени надо знать приоритеты работы (её главную цель, требуемые действия, ожидаемые результаты).

  В компании необходимо создание такой обстановки, попав в которую люди могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют своё и чужое время.

  Начав считать затраты личного времени, человек быстро понимает, что его потери напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления, что может быть подготовкой почвы для организационных преобразований, рационализации работы фирмы в целом. Это путь медленных, эволюционных, рассчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.

  На практике планирование времени сводится к его распределению по видам работ. Укрупненно этот процесс регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учётом распорядка дня высшего руководства, учитывает периодичность выполнения отдельных работ и осуществляет их увязку.

  Кроме того, составляются:

1       единый распорядок рабочего дня, отражающий время начала и окончания работ;

2       распорядок работы руководителей и подразделений.

  Тайм-менеджмент как элемент самоменеджмента основан на тщательном планировании руководителями и специалистами своего рабочего времени. Такое планирование позволяет руководителям и специалистам:

1       критически осмыслить собственные цели, найти более эффективные способы работы, позволяющие не только своевременно справиться с существующими проблемами, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных;

2       сконцентрироваться на важнейших вопросах с учётом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки каждой работы с точки зрения её необходимости, последствий в случае отказа от выполнения, оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышение реальной отдачи;

3       сформулировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

  Предпосылками планирования времени является его тщательное документирование и контроль использования, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять на осуществление тех или иных работ, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами.

 Планирование времени начинают с постановки задач. Составляют список дел за период и препятствий, которые могут возникнуть. Эти списки регулярно дополняют и пересматривают.

Затем осуществляют анализ АБВ - анализ задач, в результате которого они разделяются на 3 категории:

1       А - важнейшие (обычно их доля составляет до 15% общего числа, но вклад в достижение целей - 65%);

2       Б -  важные задачи (соответственно 20% и 20%)

3       В - несущественные задачи ( соответственно 65% и 15%).

Необходимо также анализировать задачи, выделяя:

1       Приближающие к цели;

2       Позволяющие одновременно решить несколько проблем;

3       Вносящие максимальный вклад в деятельность предприятия;

4       Имеющие негативные последствия.

Надо иметь в виду, что с повышением уровня руководства сокращается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растёт на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

На практике существует несколько видов планирования времени:

1       С помощью долгосрочных планов распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет;

2       Среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют прежде всего распределение времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера;

3       Краткосрочные планы, детализируют предшествующий (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной).

В конце планового периода целесообразно сравнивать намерения и реальные результаты. Если времени тратилось больше, чем намечалось, надо искать причину.

Уже в месячных планах надо учитывать критические дни и личные биоритмы. На положительные фазы этих периодов планируют дела, требующие повышенной нагрузки. В понедельник и в пятницу лучше не проводить серьёзных встреч и совещаний, поскольку это период врабатываемости. Учёт принципа повышенной трудоспособности происходит в дневном плане. У большинства людей в течение трудового дня имеется 2 её пика - с 9 до 13 (11-12) и с 16 до 18 ч (16-17). Вне рамок обычного рабочего дня такими периодами считаются 5-6; 20-21; 24-1ч. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу. Кроме того, выделяют периоды спадов работоспособности: 2-3; 9-10; 14-15; 18-19; 22-23.

Время на планирование своего рабочего дня жалеть нельзя. Это позволяет экономить его в период реализации планов.

Дневной план должен включать не более десятка проблем, в том числе не более трёх первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Их, а так же самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их завершить. Однородные задачи группируют в дневном плане работы блоками, что позволяет не перетаскивать с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.

Как любой другой план, дневной план должен быть гибким, жестко в нем регламентируются вопросы, связанные с приглашением людей.

Его составление начинается на кануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются задачи, в которые включают перенесённые из месячного и недельного (декадного) планов, переходящие из плана предыдущего дня, не решённые к настоящему моменту, не планируемые заранее вследствие повторяемости, могущие возникнуть внезапно. После этого планируют наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня - лёгкие. Затем ещё раз уточняют приоритетность задач; выделяют из них, за которые настала пора решительно браться и уточняют, кому из подчинённых что можно поручить.

Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчинённые обычно приходят с просьбами о помощи  и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине дня лучше заниматься несложными делами, например просмотром почты или решением проблем появившихся с утра.

В дневном плане предусматриваются «окна» на случай возникновения неожиданных проблем и 10-минутные перерывы после каждого часа работы.

Утром составленный план работы ещё раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарём, чтобы учесть внезапно появившиеся обстоятельства, например поступившие документы.

Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы, поэтому при планировании времени составляют реальный точный срок завершения работы. Для облегчения работы задачу лучше разбить на подзадачи. Если в данный срок она может быть не выполнена, то в плане предусматривают возможность перенесения её на более поздний срок.

Обычным планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное время резервируют на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, и т.д.), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.

Считается, что рабочий день нужно начинать в одно и то же время, ибо человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовать принцип «Человек хозяин работы, а не работа хозяйка человека».

Предпочтительно, чтобы руководитель приходил на работу в одно и то же время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если подытожить всё выше сказанное, то можно сделать вывод, что все применяемые методы изучения затрат рабочего времени взаимосвязаны и дополняют друг друга. В зависимости от цели исследования предпочтение отдается тому или иному виду.

На любом предприятии, в любой организации, независимо от формы собственности, большое значение имеет эффективность производственного процесса, т.е. его осуществление с наименьшими затратами рабочего времени и оборудования. Главное условие рационализации производственного процесса - систематическое изучение затрат рабочего времени и использование материалов наблюдения. На их основе делают выводы о наличии «узких мест» на предприятии, о причинах и размерах потерь рабочего времени, намечают мероприятия по совершенствованию труда и производства.

Совершенствование трудового процесса предполагает рациональное сочетание во времени всех элементов труда, а также установление взаимосвязи участников производства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2007

2.     Гупалов В. К. Управление рабочим временем на предприятии. М.: 1991

3.     Комисарова Т. В. Управление человеческими ресурсами. М.: 2002

4.     Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород.:2005

5.     Кричевский Р.Л.  Если вы руководитель…  М.: Дело 1996

6.     Таранов В.В. Золотая книга руководителя. М.: 1994