Выбор стратегии развития бизнеса
Московская финансово-юридическая академия
Калужский филиал
Контрольная работа
По дисциплине: «Разработка стратегии функционирования и политики развития предприятия»
Вариант 4
Тема « Выбор стратегии развития бизнеса»
Выполнил:
студент группы Мс-103з
Специальность Менеджмент организации
Воронин С.В.
Преподаватель: к.э.н. Осипов В.А.
Малоярославец
2006
Выбор стратегии
Особенность: у компании всегда есть альтернативы. Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.
Процесс выбора стратегии:
1. Анализ текущей стратегии.
2. Анализ портфеля продукции компании.
3. Выбор стратегии фирмы.
4. Оценка выбранной стратегии.
Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализ факторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии:
Внешние: - размах деятельности фирмы, степень ее диверсифицированности деятельности;
- общий характер и направление деятельности компаний за текущий период; возможности, на которые компания ориентировалась в последнее время; отношение к высшим угрозам.
Внутренние: - цели компании;
критерии распределения ресурсов внутри компании;
оценки существующих рисков и отношение к ним со стороны руководства;
- уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР;
- стратегии отдельных функциональных подразделений.
Этап 2: Анализ портфеля продукции. Основная цель: рассмотреть структуру организации подразделений. Объект исследования: стратегические единицы бизнеса; стратегические хозяйственные подразделения.
Эти понятия идентичны.
Стратегическое хозяйственное подразделение охватывает отдельные продукты, схожие потребности потребителей и отдельные сегменты рынка.
Нельзя заменять анализ стратегических подразделений функциональными подразделениями. Фиксируются или продукт, или потребитель.
Этапы анализа портфеля:
1. Отбор уровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сегмент).
2. Фиксация единиц анализа.
3. Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров: размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы роста рынка, исследование доли рынка по отношению к ведущим компаниям).
4. Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметров во взаимозависимость.
5. Анализ построения моделей: исследование текущего состояния; прогнозирование будущих изменений:
определение сценария с помощью экстраполяции;
изменение на основе благоприятного изменения внешней среды;
- изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды; наиболее показательный вариант развития.
Параметры формализованных моделей, которые рекомендуется рассмотреть:
включает ли данный портфель достаточное количество видов деятельности в привлекательных отраслях;
имеется ли в данном портфеле достаточное количество подразделений, генерирующих доходы;
- насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативных тенденций; велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентном отношении.
Модели, которые чаще применяются при анализе стратегий
При больших убытках - сокращение или ликвидация производства. Если убытки имеются, то они невелики, необходимо увеличить производство за счет вложения дополнительных средств.
При больших прибылях - увеличение производства.
3. Биологическая классификация стратегий. Выделяют четыре типа компаний по отношению к конкурентной борьбе:
1. Компании виоленты - крупные компании, опирающиеся на массовое производство; являются доминирующими в олигополии. Компании весьма устойчивы, они имеют довольно высокие доходы, в связи с чем они могут проводить научно-исследовательские работы. Для них актуальны стратегия экономии на издержках; качество продукции - среднее.
2. Компании патиенты - не фиксированы по размеру, но деятельность их специализирована. Средний размер позволяет иметь довольную устойчивость. НИОКР носят прикладной характер (узкая тематика). Всегда отдельный рыночный-сегмент, устойчивость ниже, чем у виолентов.
Особенности: ассортиментная политика (распыление допустимо), ограничение масштабов производства в соответствии с границами сегмента, поддержание имиджа товара.
3. Компании коммутанты - мелкие фирмы, действующие в традиционных сферах. Имеют локальное значение и низкую устойчивость. Мелкое, недисциплинированное производство. Характерная высокая зависимость от колебаний внешней среды. Основной капитал небольшой; за счет этого большая приспособляемость. Низкие расходы на маркетинг, управление, рекламу.
4. Компании экслеренты. Компании, которые занимаются инновационным бизнесом. Компании без товара, оборота, прибыли. Цель: создание нового сегмента рынка. Работают на завтрашний потенциал. Очень низкая устойчивость, высокий уровень рисковых капиталовложений, почти полное отсутствие прибыли в настоящем.