Мотивация персонала организации

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Волжский политехнический институт (филиал)

Волгоградского государственного технического университета

Кафедра социально – гуманитарных дисциплин

РЕФЕРАТ

по психологии

Тема: «Мотивация персонала организации.»

 

Выполнил:

студент гр. ВАУ - 426

Анжауров И. А.

Проверил: преподаватель

Самойлов Л. П.

Волжский-2005 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .3

1. Управление человеческими ресурсами фирмы.         .        .5

2. Мотивация как процесс      .        .        .        .        .        .        .6

3.Теории мотивации.

3.1.   Теория мотивации Тейлора Ф. У.        .        .        .        .        .7

3.2.   Теория мотивации Элтона Мэйо .        .        .        .        .8

3.3    Теория мотивации Маслоу А.Х. .        .        .        .        .9

3.4    Теория мотивации Херцберг Ф.  .        .        .        .        10

3.5    Теория мотивации МакГрегора           .        .        .        11

3.6    Теория мотивации МакКлелланда                .        .        .        13

3.7    Теория ожиданий Врума В          .        .        .        .        .        14    

3.8    Теория справедливости      .        .        .        .        .        15    

3.9    Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера .        .        15    

3.10 Теория мотивации Выгодского.  .        .        .        .        15    

4. Критерии мотивирующие организацию труда.   .        .        16

5. Положительная оценка коллектива и своего

         места в нем      .        .        .        .        .        .        .        .        17    

ЗАКЛЮЧЕНИЕ .        .        .        .        .        .        .        .        .        19

ЛИТЕРАТУРА   .        .        .        .        .        .        .        .        .        21

Введение

Внутренний мир человека имеет свое специфическое содержание, свои законы формирования и развития, которые во многом (хотя не полностью) независимы от мира внешнего. Человек подвержен логике удовлетворения актуальных потребностей  и его поведение сводится к реагированию на стимулы и удовлетворению сиюминутных мотивов. Как точно заметил Гегель, обстоятельства и мотивы господствуют над человеком лишь тогда, когда он сам позволяет им это.

У человека можно выделить три группы потребностей: биологические( сон, пища, секс), социальные(деньги, уважение, признание и.т.д.) и психологическими(потребности в суждении, воображении и символизации). Первые две из них вполне традиционны и отмечаются большинством психологов.

В концепции американского психолога Сальвадоре Мадди описано два типа развития личности в зависимости от того, какие потребности выходят у нее на первый план. В одном случае у человека безраздельно доминируют биологические и социальные потребности, а психологические очень слабы. В этом случае человек воспринимает самого себя как не более чем воплощение набора биологических нужд и социальных ролей и ведет себя сообразно им, то есть в соответствии с логикой, которую мы можем назвать логикой удовлетворения актуальных потребностей. Мадди называет этот путь развития личности конформистским.

При другом, индивидуалистском, пути развития личности главенствующее положение занимают психологические потребности, и это играет ключевую роль в изменении всей логики поведения. Человек выходит за пределы биологических нужд и социальных ролей, преодолевает ситуативность своего поведения именно благодаря суждению, воображению и символизации. С их помощью он строит не только картину мира как он есть, но и картину желательного мира и картины других возможных миров; он связывает в сознании актуальную ситуацию со многими другими обстоятельствами, которые не присутствуют в ней непосредственно, в том числе с ее отдаленными причинами и последствиями; он обретает целостность картины мира во временной перспективе, становится способным планировать свои будущие действия и оценивать смысл любого своего действия либо внешнего обстоятельства в контексте не сиюминутной ситуации, а всей своей жизни, а порой и в более широком контексте.

Среди всех понятий, которые используются в психологии для объяснения побудительных моментов в поведении человека, самыми общими, основными являются понятия мотивации и мотива.

Слово "мотивация" используется в современной психологии в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность. Представление о мотивации возникает при попытке объяснения, а не описания поведения. Это - поиск ответов на вопросы типа "почему?", "зачем?", "для какой цели?", "ради чего?", "какой смысл?...". Обнаружение и описание причин устойчивых изменений поведения и есть ответ на вопрос о мотивации содержащих его поступков. Мотивация представляется как процесс непрерывного выбора и принятия решений на основе взвешивания поведенческих альтернатив.

Мотив в отличие от мотивации — это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий. Мотив также можно определить как понятие, которое в обобщенном виде представляет множество диспозиций. Из всех возможных диспозиций наиболее важной является понятие потребности.

            Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с повышением эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышением уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы, с мотивицией подчиненных.

         1. Управление человеческими ресурсами фирмы.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению,должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчиненный;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

         Все эти факторы зависят от руководителя и ,в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Влиять на работника необходимо при учете его человеческих потребностей.

Целью называют тот непосредственно осознаваемый результат, на который в данный момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей актуализированную потребность.

Мотивационные образования: мотивы, потребности и цели - являются основными составляющими мотивационной сферы человека.

Мотивация поведения человека может быть сознательной и бессознательной. Это означает, что одни потребности и цели, управляющие поведением человека, им осознаются, другие нет. Многие психологические проблемы получают свое решение, как только мы отказываемся от представления о том, будто люди всегда осознают мотивы своих действий, поступков, мыслей и чувств. На самом деле их истинные мотивы не обязательно таковы, какими они кажутся.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремле­ние добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одоб­рением тех, с кем трудится данный человек.

Отрицательная мотивация — связана с применением осужде­ния, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Бо­язнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области

Можно выделить два различных подхода к управлению: первый воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Второй соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

2. Мотивация как процесс.

Мотивация может быть представлена в качестви шести последовательных стадий.

Первая  стадия  -  возникновение  потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что  ему чего-то не хватает. Проявляется она  в конкретное  время и  начинает “требовать” от  человека,чтобы  он нашел  возможность и  предпринял какие- то шаги  для ее  устранения. Потребности  могут быть  самыми различными. Условно можно разбить на три группы:                     

·     Физиологические

·     Психологические

·     Социальные                                                               

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.     

Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:                         

·     что я должен получить, чтобы устранить потребность;                     

·     что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;                     

·     в какой мере я могу добиться того, чего желаю;                          

·     насколько то, что я могу получить,может устранить потребность.                                                                 

 Четвертая   стадия   -   осуществление    действия.   На    этой   стадии человек  затрачивает  усилия  для   того,  чтобы   осуществить  действия, которые   в   конечном   счете   должны   предоставить   ему  возможность получения  чего-то,   чтобы  устранить   потребность.  Так   как  процесс работы  оказывает  обратное  влияние  на  мотивацию,  то   на этой  стадии может происходить корректировка целей.                                    

Пятая    стадия    -    получение    вознаграждения    за   осуществление действия.   Проделав  определенную   работу,  человек   либо  непосредственно  получает  то,  что  он  может  использовать  для  устранения  потребности,  либо  то,  что  он  может  обменять  на  желаемый  для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.                                               

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от  степени снятия  напряжения, вызываемого  потребностью, а  также от того,  называет устранение  потребности  ослабление  или  усиление мотивации деятельности, человек  либо прекращает  деятельность до возникновения новой потребности,  либо продолжает  искать возможности   и   осуществлять   действия  по   устранению  потребности.

Разная  степень  влияния  одинаковых мотивов  на различных людей, различная  степень зависимости  действия одних  мотивов от других делает мотивационный процесс каждого человека уникальным.  Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

3. Теории мотивации.

Деятельность человека непосредственно связана с сис­темой мотивационных сил. Мотивационные факторы, в свою оче­редь, находятся в сложном взаимодействии с другими факторами — ситуативными, индивидуальными. К ситуативным характеристикам относят организационные и социальные условия: количество работа­ющего персонала, структура организации, психологический климат, отношения подчиненных к руководителю и т. п. Кроме того, на трудовую деятельность людей оказывают воздей­ствие системы коммуникаций, иерархия власти и соподчинения, процедура принятия решений, характер взаимодействия членов груп­пы. К индивидуальным характеристикам относятся интересы, склон­ности, желания, установки, знания, умения, навыки, уровень интел­лекта, коммуникабельность. Среди характеристик, обеспечивающих достижение успеха в де­ятельности руководителей и исполнителей, мотивационные являют­ся наиболее существенными.

3.1. Теория мотивации Тейлора Ф. У.

         Одной из наиболее ранних теорий мотива­ции труда является теория Ф. У. Тейлора (пер-вое десятилетие XX века). Ее называли теорией раннего "научного управления". Не будучи ни психологом, ни социологом, Ф. У. Тейлор, опи­раясь на экономическое принуждение, по су­ществу рассматривал действие человеческого фактора в вопросах повышения производительности труда. Он применял один-единствен­ный стимул, не говоря никогда о мотивации поведения работника - денежный, считая его самым естественным в мире. Основное правило его работы — обращение к индивидуальному работнику.

         Ориентируясь на работу политэкономов XVIII — XIX веков, Ф. Тей­лор разработал свою концепцию, которую впоследствии называли "концепцией экономического человека". Ф. У. Тейлор говорил, что "при научном управлении мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадами". Все формы коллективного стимулирования он отбрасывал.

         Им использовалась система индивидуальной дифференциальной сдельщины, отбрасывающей слабых и средних рабочих, которые не могли конкурировать с наиболее сильными и выносливыми. Будучи инженером, Ф. У. Тейлор не принимал упреков психологов и физи­ологов в том, что нужно считаться с особенностями человеческого организма.

         По мнению Ф. У. Тейлора, рабочий есть не что иное как прида­ток работающей машины. Видя в рабочем только исполнителя, он стоял за жесткое разделение труда. Такие явления, как удовлетво­ренность трудом, творчество, эмоции и многие другие, не существо­вали для него, когда речь шла о работнике.

         Он игнорировал психологические последствия разделения тру­да. Тейлор полностью отвергал психологические и социально-психологические факторы повышения трудовой активности работ­ников. Теория Ф. Тейлора является примером ортодоксальной теории трудовой мотивации. Однако ее не следует игнорировать, поскольку  еще используется до настоящего времени на многих предприя­тиях западного типа, о чем свидетельствуют ученые-эксперты, занимающиеся проблемами управления.

3.2. Теория мотивации Элтона Мэйо.

         Оценивая концепцию Ф. Тейлора, Э. Мэйо говорил, что Ф. Тейлор воп­лощал "техническое искусство", но страдал "со­циальной некомпетентностью" . На смену теории Тейлора пришла "концепция человеческих от­ношений", автором которой был Э. Мэйо. По-другому она называ­лась "новым патернализмом". В настоящее время Э. Мэйо считают одним из классиков науки управления. Некоторые авторы опреде­ляют теорию Э. Мэйо как применение научных методов Тейлора к отношениям между людьми .

         Э. Мэйо отмечал, что его теория не имеет ничего альтруистичес­кого, поскольку новые отношения внутри производства помогут Аме­рике опередить своих конкурентов на мировом рынке. Являясь основателем "неопатернализма", Э. Мэйо рассматривал свою концепцию как "совместный плод социологии и психологии". Из этого определения возник термин "психосоциология предприя­тия". Вся работа Э. Мэйо была направлена на достижение согласия рабочего с программой администрации предприятия , а также на снижение недовольства, адаптацию и преодоление отчуждения работника. С точки зрения Э. Мэйо, капитализм и "человеческие отношения" могут благополучно сосуществовать. Определенные надежды Э. Мэйо возлагал на просвещенных адми­нистраторов. Проведенный им эксперимент в Хотторне близ Чика­го показал, что можно повышать производительность труда и без вложения дополнительных денежных средств. "Человеческие отно­шения вскрыли золотую жилу в области стимулирования".

         Психологическим методам в управлении Э. Мэйо придавал пер­востепенное значение, не обращая никакого внимания на классовое Строение общества. Все отрицательные стороны в управлении предприятиями Э. Мэйо относил за счет плохих управляющих. Он возлагал большие надежды на просвещенных менеджеров, которые могли бы смягчить "человеческие отношения" в промышленности. Таким образом, центр тяжести проблем рабочих с хозяевами был перенесен на менеджеров (управляющих), которые были так же, как и рабочие, наемными работниками. И, если возникали конфлик­ты внутри предприятий, то все внимание рабочих можно было об­ратить на менеджеров, которых всегда можно было заменить. В этом многие ученые видят основной смысл теории Э. Мэйо.

        

         3.3. Теория мотивации Маслоу А.Х.

         Абрахам Харольд Маслоу — известный аме­риканский психолог и психиатр, один из осно­вателей гуманистической психологии. Им была создана "Иерархическая модель потребностей" .

         А. Маслоу понимал, что люди имеют множество потребностей, но основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некото­рым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей:

Физиологические потребности (низший уровень). Они вклю­чают, потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу базо­вых, основополагающих. Эти потребности понимают в расшири­тельном смысле: безопасность от физических и психологических угроз, а также уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.

         Социальные потребности (потребности в причастности). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым други­ ми, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке. Эти потребности А. Маслоу относил к потребностям роста.

         Потребности в уважении. Они включают потребности в са­ моуважении, признании. Это также потребность роста.

         Потребности самовыражения (самоактуализации). Это выс­ ший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

         Все указанные выше потребности укладываются в строгую иерар­хическую структуру. С точки зрения А. Маслоу, потребности выше­лежащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т. е. физиологические по­требности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь отно­сительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о твор­честве, креативности, независимости, ответственности и других свой­ствах развитой личности. Теория А. Маслоу имела важное значение для управления орга­низациями. Менеджеры стали понимать, почему работники хотят или, наоборот, не хотят трудиться. Им стало понятно, что мотивация опре­деляется широким диапазоном различных потребностей личности. Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, дать возмож­ность удовлетворять их с тем, чтобы работник стремился выполнять не только личные но и общие цели, которые ставит организация.

Неправильно было бы думать, что у человека есть всегда раз и навсегда данные потребности. В действительности. Они могут изме­няться, развиваться и т. п. Модель иерархии потребностей А. Маслоу в свое время стали подверга­ть критике, однако ею пользуются и сейчас в практических целях управления.

        

         3.4 Теория мотивации Херцберг Ф.

         Ф. Херцберг был специалистом по психиче­ским заболеваниям среди рабочих в промышленности. Им была предложена концепция по стимулированию работников. Свою теорию он назвал "мотивационно-гигиенической" или "теорией обо­гащения работы". Некоторые из ученых противопоставляли тео­рию Ф. Херцберга теории "человеческих отношений" Э. Мэйо.

         Ф. Херцберг классифицировал побуждения к труду по характе­ру их действия, разбив все побуждения на две группы. Первую группу составили "факторы гигиены" — все внешние условия (зар­плата, отношения с коллегами, поведение мастера, физические ус­ловия труда и др.). По мнению Ф. Херцберга, эти факторы наиболее часто вызыва­ют недовольство со стороны работников. Если налицо эти явления, среди рабочих растут прогулы, увеличивается текучесть рабочей силы, растет травматизм, снижается производительность труда, уве­личивается брак в работе и т. д.

         Улучшение внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, затем к ним привыкают как к должному. В результате недовольство работников уменьшалось, но стимулов больше не было. По мнению Ф. Херцберга, — это только "факторы, анало­гичные медицинской гигиене", но их еще нельзя называть стиму­лами. С его позиций "гигиены недостаточно!".

         Главным стимулятором Ф. Херцберг считал саму работу и свя­занные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализацию работника в труде. Ради такой ра­боты люди готовы терпеть и плохие условия, и плохого мастера.

         В отличие от "факторов гигиены", эти стимулы действуют дли­тельное время и являются более надежными. Ф. Херцберг большие надежды возлагал на психологов, которые могли бы подсказать про­мышленности, как нужно действовать. С его точки зрения, боль­шинство выполняемых работ не приносят радости ее работникам.

         В отличие от других исследователей, Ф. Херцберг выявил фак­торы влияющие на удовлетворенность трудом с помощью метода полуструктурированного интервью. Применив контент-анализ полученных ответов, он выделил факторы, приводящее к пере-живанию состояния удовлетворенности трудом:  1) достижения в работе;      2) признание;           3) работа как таковая (скучная, монотон­ная, легкая или трудная, строго регламентированная или свобод­ная и т. д.);        4) ответственность как степень контроля за своей работой и проявления власти над другими работниками;     5) про­движение работника в виде изменения его статуса;     6) возможнос­ти роста, связанные с получением новых знаний, умений, навыков и профессионализма;   7) заработок;    8) межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали;     9) техническое руковод­ство, связанное с компетентностью руководителя;          10) политика компании; 11) условия труда;      12) личная жизнь;       13) гарантия рабо­ты как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне.

         Среди перечисленных им были выделены факторы I и II уров­ней: факторы удовлетворенности (I уровень) и факторы неудовлет­воренности (II уровень). Полученные данные Ф. Херцберг изложил в вышедшей в 1966 году книге "Мотивация и сущность человека". Еще в 1959 г. он пришел к выводу, что факторы, вызывающие удов­летворенность трудом, отличаются по форме от факторов, вызываю­щих неудовлетворенность. Это - два разных состояния, каждое из которых имеет свою шкалу.

         Полное удовлетворение от работы можно получить, по данным Ф- Херцберга, когда достигается поставленная цель и работник по­лучает признание, имеет возможность профессионального роста и т.д. Состояние удовлетворенности трудом появляется, с его точки зрения, когда появляется положительная мотивация к работе. Это имеет место при выполнении ответственной, интересной работы.

         Можно отметить определенную преемственность между теори-ф. Херцберга и А. Маслоу. Например, факторы "гигиены" связаны с потребностями дефицита, а мотиваторы — с потребностями в самоактуализации, т. е. потребностями высшего уровня.

        

            3.5. Теория мотивации МакГрегора .

         Теория трудовой мотивации Дугла­са МакГрегора — профессора Масса-чусетского технологического института была опубликована в 1964 г. в книге "Человеческая сторона предприятия" . По существу эта теория была попыткой соединить тейлоризм с теорией Э. Мэйо. По словам самого Д. МакгГрегора, управление — это искусство строить чело­веческие отношения. Он разделяет две формы этого искусства. Одна из них базируется на теории Ф. Тейлора. Эта теория совпадает с общепринятыми взглядами предпринимателей и управляющих. Та­кую теорию Д. МакГрегор назвал "Теорией X" . Теория Д. МакГрегора — двухфакторная, содержащая в себе, по сути, две противоположные теории: "Теорию X" и "Теорию У". Свою мотивационную теорию Д. МакГрегор применил к промышленным ситуациям. Он сформулировал основные подходы к пониманию при­роды человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекомендации, носящие практический характер.

         Представленная Д. МакГрегором теория пытается соединить раз­нонаправленные подходы. Первая ("Теория X") имеет прямое отно­шение к "экономическому" человеку, а "Теория У" —к "социально­му" человеку. В этом и заключается его попытка соединить концепции Ф. Тейлора и Э. Мэйо.

 "Теории X" соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют при­казы "сверху", не проявляя никакой инициативы.

         Основные поло­ жения "Теории X" сводятся к следующему:

1. Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.

2. Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказания, а также награды.

3. Средний работник избегает инициативы.

         По свидетельству самого Д. МакГрегора, его теория дает опреде­ленные результаты, но является, вместе с тем, антинаучной . Она противоречит современным знаниям, в том числе и науке о человеке. Старые методы управления рождают страх у работников, апатию, а иногда и активное недовольство, потерю интереса к рабо­те, уход с работы, снижение выработки, конфликты и т. д.

         По мнению МакГрегора, люди не таковы, какими их представляют управляющие. Людям свойственны иные качества от природы. Исходя из этого утверждения, Д. МакГрегор строит свою вторую теорию — "Теорию У".

         Основные положения этой теории

1. Физический или умственный труд столь же естественны, как

игра или отдых.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.

3. Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне моти­вации придают слишком малое значение.

         Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчеству. Изоб­ретательность среднего рабочего способна перехитрить лю­бую систему/контроля, придуманную администрацией. Традиционные методы управления подавляют интеллектуаль­ные возможности обычного человека. Большинство менеджеров являются сторонниками жесткой линии в отношении подчиненных. Они не считаются со стремлениями подчиненных к повышению знаний, квалификации, к участию в разреше­нии сложных проблем. Управляющие "привязывают" людей к выполнению простых или ограниченных операций, мешают развитию чувства ответственности, поощряют пассивность, лишают работу ее содержания.

         3.6. Теория мотивации МакКлелланда

         В решении управленческих проблем сыграла свою роль мотивационная теория Д. МакКлел­ланда из гарвардского университета и Д. Аткин­сона из Мичиганского университета. Эти авторы пытались дать объективную оценку научным спо­собам измерения мотивации, выделив три фактора: а)стремление к успеху, б) получение признания и в) стремление к власти (1970 г.).

         Стремление к успеху они рассматривали как стремление выделить­ся, получить доступ к жизненным ценностям. Человек, стремящийся к успеху, любит решать проблемы, ставит и решает сложные задачи и хочет получить позитивные отзывы о своей деятельности.

         Стремление к власти, с точки зрения Д. МакКлелланда и Д. Аткин­сона, — это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать. Стремящийся к власти человек хочет управлять другими, влияя на других и радуясь своему могуществу.

         Жажда получить признание представляет собой стремление ус­тановить дружеские отношения с окружающими. Такой человек  хочет работать в сотрудничестве с другими людьми, стараясь под-  держивать необходимые для этого отношения.

         Менеджеры должны видеть желания других сотрудничать на  коллективной основе. В подобных случаях менеджерам необходимо распознать, чего хотят подчиненные, и предоставить им на законных основаниях проявить это стремление. Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь peaлизовать свои возможности в процессе работы. Таких людей считают находкой для организации.

         Движущие силы человеческого поведения заложены в сложной структуре человеческой деятельности, детерминированной различными мотивационными факторами в зависимости от особенностей личности человека. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или неосознанно и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы, под действием которых совершаются поступки.

         Для адекватной оценки мотивации поведения необходимо правильное понимание психологической сущности личности. На основе этих знаний можно прогнозировать поведение человека. Личность активно участвует в формировании мотивации. Человек с низкой самооценкой ищет неудачу в самом себе. И, наоборот, человек с высокой самооценкой видит неудачу вне самого себя — в руководстве, в других людях или обстоятельствах.

         Желание достичь успеха у руководителя проявляется в инициативном поведении, в стремлении к соревнованию и разумному. И, наоборот, в случае преобладания тенденции боязни неуспехи руководитель уклоняется от участия в деятельности, связанной необходимостью проявлять инициативу и ответственность, постоянно выбирает линию поведения, сводящую к минимуму вероятное нанесения ущерба собственному престижу.

         Для того чтобы деятельность руководителя была эффективной он должен владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и в этом смысле быть ответственным за любой побочный результат.

         Жесткое обращение может улучшить до некоторой степени мо­тивацию подчиненного. Однако не все работники одинаково реаги­руют на такое обращение. Некоторые выказывают агрессивность, враждебность. Другие чувствуют страх порицания и наказания, что отрицательно сказывается на их работе и состоянии.

            3.7. Теория ожиданий Врума В.

         Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

  Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:                    

·     руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;                                    

·     сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                        

·     сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;                                      

·     сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                        

         Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.         

         Исходя  из  теории  ожиданий  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.                 

        

        

         3.8.Теория справедливости. 

         Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.                                                                                                  

         Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а  другой  на старом , у одного было одно качества заготовок,  а другого  - другое. Или например  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.                                         

         3.9.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

         Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

         Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

         3.10. Теория мотивации Выгодского.

         Теория  Выгодского утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.                                              

  Например,  если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                          

         Исходя из  системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает  решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответвественно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

4. Критерии мотивирующие организацию труда.

         В конце 60-х начале 70-х гг. Ф>. Херцберг, а также Роберт Н. Форд и другие специалисты-эксперты независимо друг от друга пришли к выводу, что каждый, занимающийся проблемами управ­ления на производстве, сталкивается с трудностями, которые коре­нятся в том, что в большинстве случаев выполняемая работа являет­ся для исполнителей алопривлекательной.

Были выделены 15 пунктов, признанные наиболее важными для выполнения работы на предприятиях.

            15 критериев мотивирующей организации труда

1. Каждое действие требует осмысления. Это относится к управ­ляющим и всем другим, кто требует действия от других.

2. Радость от работы связана с причастностью к результатам деятельности, к работе с людьми, Исполнители хотят, чтобы их работа была значимой для других лиц.

3. Каждый работник хочет показать свою значимость и проявить свои способности. Он хочет принимать участие в решениях, в которых компетентен именно он.

4. Каждый работник хочет выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это "что-то", по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится как к отдельному работнику, так и к группе.

5. Каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализовать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются.

6. Там, где управление не на высоте, преуменьшается значимость работника. Он хочет ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализован-

ные цели.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хо­рошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на призна­ние и поощрение (материальное и моральное).

9. Быстрота получения информации сотрудниками является ме­рилом их значимости в глазах управляющих. Затруднения в получении информации принижают их и снижают готовность к труду.

10. Сотрудники отрицательно относятся к принятию различных изменений в их работе без их участия.

11. Каждый работник хочет получить информацию о качестве сво­его труда. Им это нужно больше, чем начальству. Она должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы в свои действия.

12. Любая работа будет лучше выполняться при наличии самокон­троля. Контроль со стороны действует неприятным образом.

13. Большинство работников стремится в процессе работы полу­чить новые знания. К повышенным требованиям работники относятся лучше, чем к заниженным.

14. Работники болезненно реагируют, если при получении хоро­ших результатов их еще больше загружают работой. Этим спо­собом убивают инициативу.

15. Работники стремятся лучше рабо­тать из-за самореализации. Большой проблемой является возможность для работников иметь условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения индивидуальной ответственности в системе "затраты — результат".

            5. Положительная оценка коллектива и своего места в нем.

         Любая организация имеет свои традиции. Соблюдение лучших традиций является значимым психологическим фактором, положительно мотивирующим сотрудников.Такой мотивирующий элемент нужно использовать везде, где только возможно. Гордость за свой коллектив как мотивация широко практиковалась в советский период развития нашего общества.

         Важнейшим мотивирующим свойством является самореализация работника. Это в большой степени зависит от руководителя если он умен и понимает, что правильно мотивировать своих подчиненных необходимо.      Каждый руководитель просто обязан находить такие задания для своих подчиненных, которые могли бы помочь им самореали­зоваться. Это является источником инициативы в работе, творчес­кого подхода, желания принять на себя ответственность в труде, что полностью согласуется с известными мотивационными теори­ями X и У МакГрегора.

         От руководителя полностью зависит, будет он поддерживать инициативу своих подчиненных или, наоборот, будет подавлять ее. По этому поводу С. Ковалевски говорит, что "Нет более эффек­тивного способа подавить инициативу и раз и навсегда заткнуть рот подчиненным, чем отвергнуть их предложение, с тем чтобы по прошествии некоторого времени самому его внести (с возможны­ми незначительными изменениями) и выдать за свое.

         Подобный поступок с точки зрения интересов учреждения явля­ется уничтожением самого ценного его достоинства — морального духа коллектива. С точки зрения этики данный поступок следует рассматривать как кражу в буквальном смысле слова" .

         Мотивационная система является высшей формой детермина­ции человеческого поведения. Современные экономические и соци­альные условия вынуждают нас обращаться к прикладному аспекту исследований в области мотивации.

         В целях повышения эффективности управленческого труда необ­ходимо определить через систему побуждений средства управляю­щего воздействия на личность, к которым относятся интеллектуаль­ные, эмоциональные, психологические, социально-психологические, нравственные и др.

         Эффективный руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных не только в настоящее время, но и в будущем. Это — основная часть его работы. Важнейшей управленческой задачей руко­водителя является развитие своих подчиненных. Это требование от­носится и к самому руководителю. Основное направление здесь — личностный рост руководителя и подчиненных.

        

        

                                      ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

         Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

         Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей ,менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей ,тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.

         Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

n признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

n применять программы обогащения труда и ротации кадров;

n использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

n устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

n предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

         На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

         Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

         Мероприятия по поддержанию мотивации при выполнении основных организационных целей.

         1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и горизонтальное перемещение по службе. Гори­ зонтальные перемещения должны быть престижными. Пере­ мещения "вниз" по служебной иерархии также должны но­ сить престижный характер.

         2. Мероприятия по обогащению содержания труда.

         3. Структурное планирование организации и применение гибких

организационных форм.

         4. Развитие организационной деятельности, включающее ценность

творческого подхода и обучения персонала и руководителей. Развитие стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей.

                           

                                                        

                            Литература

1. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997

3. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -     М.:Дело, 1992. - с. 373

4. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менджмента. -      М.:Дело, 1992. - с. 373

5.  Головин С.Ю. “словарь практического психолога” 1998 г.

6.  Герчикова И. И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки и биржи,     ЮНИТИ, 1995.

7.  Морозов А.В. “Деловая психология” курс лекций,     "Издательство Союз" Санкт-Петербург 2000 г.

8.  Розанова В.А. “Психология управления” учебное пособие,          Москва ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез" 2000

9. Самоукина Н.В. “Психология и педагогика профессиональной дея” учебник М. 1999 г.