Анализ целесообразности расширения рынка (выход на новые сегменты рынка) сбыта организации
Содержание
Стр.
|
Введение__________________________________________________________ |
2 |
|
|
1. |
Маркетинговое описание организации_________________________________ |
3 |
|
2. |
Анализ товара______________________________________________________ |
5 |
|
2.1 Модель трёхуровневого анализа товара_____________________________ |
9 |
|
|
2.2 Портфель товаров ______________________________________________ |
10 |
|
|
2.3 Жизненный цикл _______________________________________________ |
10 |
|
|
3. |
Ценообразование___________________________________________________ |
11 |
|
4. |
Описание рынка и его сегментов _____________________________________ |
12 |
|
5. |
Анализ внешнего окружения _________________________________________ |
13 |
|
6. |
Анализ конкурентной среды (модель Майкла Портера) ___________________ |
14 |
|
7. |
SWOT – анализ организации _________________________________________ |
16 |
|
8. |
Обоснование маркетинговых целей организации ________________________ |
17 |
|
9. |
Определение маркетинговых стратегий ________________________________ |
17 |
|
10. |
Заключение________________________________________________________ |
18 |
|
Список литературы _________________________________________________ |
19 |
|
|
Приложения _______________________________________________________ |
20 |
Введение.
ЗАО НПО «Электропроект» - коммерческая организация, одним из основных направлений деятельности которой является разработка и изготовление электротехнических материалов и оборудования нового поколения в интересах различных отраслей нашей промышленности. Наиболее значимыми работами в этой области являются: электроприводы, трансформаторы, муфты электромагнитные, регуляторы напряжения, тиристорные преобразователи, вентиляторы, выпрямители для гальваники, терморегуляторы, электродвигатели (в частности синхронные гистерезисные электродвигатели (СГД)) и т.д.
СГД успешно прошли межведомственные испытания и рекомендованы к применению в оборудовании на предприятиях по производству химического волокна благодаря своим технико-экономическим показателям и уникальной особенности.
В данном курсовом проекте сделана попытка проведения анализа целесообразности расширения рынка (выхода на новые сегменты рынка) сбыта организации на примере СГД, а также проведено описание внешнего окружения и конкурентной среды организации. Рассмотрен жизненный цикл и принцип ценообразования на СГД. В заключении даны некоторые рекомендации.
1. Маркетинговое описание организации.
Акционерное общество закрытого типа Научно-производственное объединение «Электропроект» действует на основании Устава ЗАО, зарегистрированного 09.05.96 г. за № РАСП500П в Администрации г. Саров, Нижегородской обл.
ЗАО НПО «Электропроект» является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности.
Учредителями ЗАО являются: федеральное государственное унитарное предприятие РФЯЦ-ВНИИЭФ, Администрация города Сарова и коммерческий банк «Нижегородпромстройбанк».
ЗАО является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием и фирменное название.
Форма собственности – смешанная российская без иностранного участия.
ЗАО действует на основе хозяйственного расчёта и самофинансирования.
ЗАО НПО «Электропроект» возглавляет генеральный директор. Назначение заместителя гендиректора и главного экономиста должно быть согласовано с генеральным директором.
Юридический адрес организации:
ü Адрес: 607190, г. Саров, Нижегородская область, ул. Проспект Мира, д. 23;
ü Телефоны: (83130) 2-31-54 – Генеральный директор;
(83130) 2-31-59 – Отдел маркетинга;
(83130) 2-31-61 – Отдел снабжения;
ü Факс: (83130) 3-96-82;
ü E-mail: elektroproject@nexcom.ru
ü Платёжные реквизиты: ИНН 5254026273
Саровский филиал «Нижегородпромстройбанка» г. Саров
р/счёт 40702810900940000088 в «Нижегородпромстройбанке» г. Н. Новгород
к/счёт 30101810200000000772, БИК 042202772
ЗАО НПО «Электропроект» является организацией с централизованной, жёсткой иерархией, чётким распределением задач и строгим контролем, где эффективность заключается в высокой степени организованности и упорядоченности системы. ЗАО относится к организациям среднего размера, в настоящее время оно насчитывает около 300 работников. Производственный персонал распределён по отделам и лабораториям, в зависимости от выполняемых работ.
В списке достижений организации - оригинальные научные разработки, "ноу-хау", патенты. Научно-исследовательский центр определяет техническую и ассортиментную политику организации. Оснащенные по последнему слову науки лаборатории и мобильная маркетинговая служба направляют свою деятельность, знания и усилия на совершенствование качества продукции, освоение новых рынков сбыта.
Оснащённость:
Ø Проектно-конструкторская база КБ – здание по ул. Харитона д.14;
Ø Испытательный центр и экспериментальный цех – цех №8 завода ВНИИЭФ;
Ø Серийное производство – база ЭМЗ «Авангард».
Ø Закуплена современная вычислительная техника и программное обеспечение для ведения конструкторских и расчётных работ.
Основные направления деятельности ЗАО: разработка и изготовление электротехнических материалов и оборудования нового поколения для различных отраслей промышленности. В частности ЗАО специализируется на производстве электрических машин постоянного и переменного тока от долей ватта до 45 кВт для бытовой радиоэлектронной аппаратуры, бытовых электроприборов, станков, автомобильного и железнодорожного транспорта, судостроенния и военной техники. Из всего выше перечисленного можно заметить, что спектр деятельности организации очень широкий. Однако главные разработки ведутся в интересах радиоэлектронной, химической промышленности и станкостроения.
Наиболее значимые работы, введённые в хозяйственный оборот:
Номенклатура выпускаемой продукции (опытное, серийное производство):
1. Электродвигатели и генераторы постоянного тока:
· Электродвигатели и генераторы серии П;
· Электродвигатели КГД;
· Электродвигатель ДП-108.
2. Электродвигатели и генераторы переменного тока:
· Электродвигатели асинхронные серии ДАТ;
· Генераторы синхронные типа ЭГВ;
· Электродвигатели однофазные типа КД;
· Синхронный гистерезисный электродвигатель СГД.
3. Микроэлектродвигатели и электродвигатели малой мощности:
· Микроэлектродвигатели серии ДП;
· Электродвигатели серии ДПМ.
4. Муфты электромагнитные;
5. Электроприводы;
6. Трансформаторы;
7. Вентиляторы осевые;
8. Пуско-наладочные работы.
Рынок сбыта организации:
Основными заказчиками продукции являются:
ü ПО «Уралэлектротяжмаш» (г. Екатеринбург) и АО Энергомехзавод (г. Санкт-Петербург) – электроприводы;
ü АО «Хенкель-Юг» (г. Новомосковск) – микроэлектродвигатели;
ü ОАО ПО «Балаковское химволокно» - синхронные гистерезисные электродвигатели;
ü "Псковский завод электромеханических приводов" – муфты электромагнитные.
Каналы распределения продукции:
ЗАО НПО «Электропроект» разрабатывает конструкторскую документацию (КД и СП) на электрооборудование, которую реализует для серийного производства на различных предприятиях (ПО «Север 2», ПО МЗ «Молния» и др.).
Продукция НПО реализуется заказчикам непосредственно. Доставка продукции потребителям осуществляется ж/д транспортом или автотранспортом.
2. Анализ товара.
Ключевым элементом товарной политики организации является качество. Руководство фирмы убеждено: покупатель должен получить всё, за что он платит, и заплатить за всё, что он получает.
В терминах маркетинга ”товар” – это то, что может предложить организация. Товар должен соответствовать целям организации, соответствующей миссии, определяющей деятельность организации в общем.
Основная цель организации – получение прибыли.
Разработка и производство электротехнических материалов и оборудования нового поколения соответствуют миссии НПО «Электропроект», которую в настоящее время можно сформулировать следующим образом:
развитие деятельности, направленной на обеспечение технологического будущего страны – высокотехнологические разработки для гражданских отраслей экономики.
Одной из таких разработок является синхронный гистерезисный электродвигатель.
Синхронный гистерезисный электродвигатель (СГД) представляет собой машину переменного тока, электромагнитный момент которой связан с гистерезисом активной части ротора. Конструкция СГД выполняется по нормальной схеме, в которой статор располагается снаружи ротора. Быстровращающийся ротор представляет собой вал с посаженным на него пустотелым цилиндром из магнитотвердого материала, а статор ничем не отличается от обычного статора машины переменного тока.
Технические характеристики СГД:
1. Напряжение питания - 365 В;
2. Частота - 200 Гц;
3. Номинальная частота вращения - 6000 об/мин;
4. Номинальный момент - 40 Нм;
5. Коэффициент полезного действия - 80 %;
6. Пусковой ток - 11 А;
7. Масса - 4 кг;
8. Габаритные размеры:
|
170 |
|
Ø 60 |
Современное производство искусственных волокон нельзя представить без высокоэкономичного и высокотехнологичного оборудования, поскольку существующее положение в отечественной экономике ставит перед производителями задачу максимального снижения затрат на выпуск продукции.
Использование в машинах по производству химических волокон данного двигателя позволит снизить не только накладные затраты, но и снизить переменные затраты в части расхода электроэнергии за счет полного согласования режимов работы источника питания с электродвигателем, что в конечном счете приведет к увеличению конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Анализ технического совершенства разработки.
Чтобы определить уровень технического совершенства СГД проведем сравнение его технико-экономических показателей с показателями аналогичных двигателей выпускаемых фирмами-конкурентами. В качестве аналогов выберем СДПМ (синхронные двигатели с постоянными магнитами) фирм «Аэроэлектрик» и «Сименс», которые мы будем сравнивать с СГД по бально-индексному методу и методу Шонфельда.
При этом будем пользоваться следующими показателями уровня технического совершенства:
- Пусковой ток;
- Осевая длина;
- Масса;
- КПД;
- Вероятность невтягивания в синхронизм;
- Вероятность выпадения из синхронизма;
Сравнение по бально-индексному методу
Факторы конкурентоспособности оцениваются 10-бальной шкале экспертным методом. Для каждого фактора назначается коэффициент важности.
|
Факторы конкурентоспособности |
Коэффициент важности |
СГД |
«Аэро-электрик» |
«Сименс» |
Взв. баллы СГД |
Взв. баллы «Аэро-электрик» |
Взв. баллы «Сименс» |
|
1. Пусковые показатели |
0,4 |
||||||
|
1.1 Пусковой ток |
0,3 |
9 |
5 |
6 |
2,7 |
1,5 |
1,8 |
|
1.2 Вероятность невтягивания |
0,1 |
10 |
6 |
6 |
1 |
0,6 |
0,6 |
|
Суммарный балл |
3,7 |
2,1 |
2,4 |
||||
|
2. Рабочие показатели |
0,4 |
||||||
|
2.1 КПД |
0,2 |
8 |
8 |
9 |
1,6 |
1,6 |
1,8 |
|
2.2 Вероятность выпадения |
0,2 |
10 |
6 |
6 |
2 |
1,2 |
1,2 |
|
Суммарный балл |
3,6 |
2,8 |
3 |
||||
|
3. Массогабаритные показатели |
0,2 |
||||||
|
3.1 Осевая длина |
0,1 |
10 |
8 |
9 |
1 |
0,8 |
0,9 |
|
3.2 Масса |
0,1 |
10 |
6 |
7 |
1 |
0,6 |
0,7 |
|
Суммарный балл |
2 |
1,4 |
1,6 |
||||
|
Суммарные баллы |
9,3 |
6,3 |
7 |
Сравнение по методу Шонфельда.
Для более наглядной оценки технического уровня проектируемого изделия и аналогов, а также для большей объективности оценки сравним данные устройства методом Шонфельда.
Суть метода заключается в следующем: в качестве исходных берутся показатели технического уровня и коэффициенты важности каждого показателя для заказчика. Далее, по каждому показателю для каждого изделия экспертным методом по пятибалльной шкале определяется значение в баллах, и определяется обобщающий показатель качества - как сумма произведений оценки (в баллах) и коэффициента важности для каждого изделия. Чем больше обобщающий показатель качества, тем лучше данное изделие по техническому уровню.
Показатели аналогичны факторам конкурентоспособности бально-индексного метода. Вместо наименования показателей используется нумерация из предыдущей таблицы.
|
Коэффициент важности |
0,3 |
0,1 |
0,2 |
0,2 |
0,1 |
0,1 |
1 |
|
Показатели |
1,1 |
1,2 |
2,1 |
2,2 |
3,1 |
3,2 |
Обобщающий показатель |
|
СГД |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4,5 |
|
«Аэроэлектрик» |
2 |
3 |
4 |
3 |
3 |
3 |
2,9 |
|
«Сименс» |
3 |
3 |
5 |
4 |
3 |
3 |
3,6 |
Сравнение показало, что уровень технического совершенства СГД не только не уступает аналогам, но и несколько превосходит по ряду показателей.
Процесс создания синхронного гистерезисного электродвигателя включает следующие этапы:
1. Обследование объекта (оборудования для производства химического волокна);
2. Разработка конструкторской документации (КД) на узлы и детали, входящие в состав СГД;
3. Изготовление комплектующих и сборка опытных образцов;
4. Проведение испытаний опытных образцов;
5. Корректировка КД по результатам испытаний опытных образцов, присвоение КД литеры «О1» и передача КД в серию;
6. Освоение серийного производства;
7. Поставка СГД на объект;
8. Монтаж/наладка на объекте;
9. Проведение пуско-наладочных работ;
10. Испытания СГД на объекте;
11. Сдача СГД Заказчику (акт сдачи-приёмки работ);
12. Сервисное обслуживание;
13. Гарантийное обслуживание.
2.1 Модель трёхуровневого анализа товара.
Сущность товара |
Фактический товар |
Дополнительный товар |
|
Уникальные достоинства товара |
В данном анализе товар рассматривается не как конкретная единица чего-либо материального, а как некая возможность удовлетворения потребностей, желаний потребителей (заказчиков); возможность решения проблем.
Сущность товара. Сущностью товара является удовлетворение потребностей предприятий химической промышленности в электротехническом оборудовании.
Поскольку резервы снижения затрат на выпуск искусственных химических волокон заключены частично в применяемом оборудовании, то представляется актуальной задача производства электродвигателя обладающего высокими технико-экономическими показателями и низкими стоимостными показателями, который используется для приведения во вращение рабочих органов машин по производству химических волокон.
Фактический товар. ЗАО НПО «Электропроект» является ведущим предприятием в отрасли по исследованию, разработке, подготовке и организации серийного производства синхронных гистерезисных электродвигателей и их составных частей, а также техническому сопровождению изделий при их изготовлении и эксплуатации (КД, лицензии др.).
Оформление, дизайн товара соответствуют мировым стандартам в отрасли, а по некоторым качествам, таким, как технические характеристики, превосходят аналогичные импортные образцы.
Качество выпускаемой продукции обеспечивается Системой Менеджмента Качества, соответствующей стандарту ISO 9001-94.
Дополнительный товар. Дополнительные услуги включают в себя всё, что организация может предложить заказчикам. Потребителю предлагается монтаж оборудования на объекте, пуско-наладочные работы, испытания работоспособности СГД, сервисное и гарантийное обслуживание; сопровождение продукции документацией, содержащей перечень необходимых для эксплуатации характеристик; заключение договоров о сотрудничестве с серийными заводами; предоставление разного рода информации, касающейся работы оборудования и др.
Уникальные достоинства товара. НПО «Электропроект» - монополист в области разработки электрооборудования для предприятий по производству химического волокна. Пока нет зарубежных, а тем более отечественных, аналогов данного оборудования, что позволяет говорить об уникальности его производства. Можно также отметить ещё одно уникальное достоинство СГД, которое заключается в том, что предприятие для каждого конкретного Заказчика проводит полный цикл создания оборудования, начиная с обследования объекта и заканчивая сервисным и гарантийным обслуживанием.
2.2 Портфель товаров.
|
«Звезды» |
|
«Дойные коровы» |
|
Проблемный товар |
|
«Собаки» |
Первые две стадии становления товара (Проблемный товар и «Звёзды») синхронные гистерезисные электродвигатели уже прошли, т.к. весь процесс создания СГД отработан, фирма ЗАО НПО «Электропроект» прошла первые шаги на рынке сбыта СГД, успешно провела испытания оборудования и имеет постоянного заказчика. Сегодня для СГД наступила стадия «Дойные коровы», поскольку фирма перешла к серийному производству двигателей. Имеется постоянный заказчик СГД в лице ОАО ПО «Балаковское химволокно», помимо этого, фирма получила крупный заказ от предприятия ОАО «Рязанское химволокно» и до стадии «Собаки» ещё довольно далеко.
2.3 Жизненный цикл СГД.
Жизненный цикл товара – процесс развития продаж товара и получения прибылей, состоящий из 4-х этапов. Каждому товару, запущенному в коммерческое производство, присущ свой жизненный цикл.
|
Объем продаж |
|
Время |
|
«Внедрение» |
|
«Рост» |
|
«Зрелость» |
|
«Упадок» |
Кривая жизненного цикла СГД.
Две стадии, такие как «Внедрение» и «Рост» СГД прошёл. Был освоен полный цикл создания СГД (от стадии проектирования до запуска двигателей в серийное производство), фирма на данный момент имеет постоянного Заказчика.
Стадия «Зрелость» достигнута, поскольку фирма перешла к серийному производству двигателей. Имеется постоянный заказчик, помимо этого, ЗАО НПО «Электропроект» получило дополнительно крупный заказ на СГД.
Стадия «Упадок» для организации пока не наступила.
3. Ценообразование.
Цены на продукцию в фирме ЗАО НПО «Электропроект» устанавливаются исходя из цены импортных аналогов с использованием коэффициента конкурентоспособности.
Концепция ценообразования:
· покрытие издержек на производство;
· срок окупаемости проекта и возврат инвестиций;
· учет высоких затрат на освоение серийного производства;
· цены установлены в размере 80–90 % от цен на импортную продукцию.
В данный момент на рынке сложились условия, которые благоприятны для развития отечественного производства (рост курса доллара США). Это позволит еще более снизить цены в рублях в пересчете на доллары США.
На уровне правительства необходимо принятие протекционистских мер, направленных на защиту отечественных производителей, в частности, отмена льгот на ввоз высокотехнологического оборудования.
Одним из методов ценообразования на основе издержек является расчёт с обеспечением целевой прибыли, т.е. фирма устанавливает цену, обеспечивающую ей желаемый объём прибыли. В этом случае цена товара будет формироваться как сумма переменных издержек, постоянных издержек и прибыли. Цена СГД определяется по калькуляционным статьям согласно учётной политике организации следующим образом:
Плановая калькуляция на изделие.
|
№ п/п |
Статьи калькуляции |
|
1. |
Материалы и спецоборудование |
|
2. |
ТЗР (17% от п.1) |
|
3. |
ФОТ |
|
4. |
Отчисления на социальные нужды (38,5% от п.3) |
|
5. |
Накладные расходы (70% от п.3) |
|
6. |
Расходы на служебные командировки |
|
7. |
Расходы на контрагентов |
|
8. |
Себестоимость å(п.1÷п.7) |
|
9. |
Прибыль (15% от п.8) |
|
10. |
Оптовая цена å(п.8÷п.9) |
|
11. |
НДС (20% от п.10) |
|
12. |
Отпускная цена å (п.10÷п.11) |
4. Описание рынка и его сегментов.
Маркетинговые исследования показали, что рынок электрооборудования состоит из различных сегментов. Специфика выпускаемой нами продукции (СГД) состоит в том, что эти двигатели лучше всего использовать при работе с высокоинерционной нагрузкой. Это становится возможным благодаря уникальным свойствам механической характеристики двигателя. Работа с высокоинерционной нагрузкой наиболее характерна для предприятий химической промышленности, которые составляют 15 % от общей емкости рынка.
И поэтому все мероприятия по сбыту СГД будут проводиться именно для этого сегмента рынка электрооборудования. Основным заказчиком анализируемого товара для организации выступает ОАО ПО «Балаковское химволокно», в состав которого входят 24 цеха, где находится оборудование для производства химического волокна. Заказчик планирует расширить своё производство, и для этого стоятся ещё 6 цехов. В каждом цехе размещается по 150 станков для производства химического волокна, в один станок необходимо установить 4 СГД. Оборотные мощности нашей организации таковы, что она в год создаёт от 850 до 900 СГД, и за 4-4,5 года организация выполнит заказ в полном объёме.
Предполагаемый объем продаж приводится в таблице:
|
Год |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
|
Объем продаж, шт. |
900 |
900 |
900 |
900 |
Но такая ситуация не совсем устраивает Заказчика, ему бы хотелось, чтобы в год поставлялось от 1200 до 1500 СГД и примерно через 2,5 года заказ был бы выполнен. Помимо основного заказа ЗАО НПО «Электропроект» получило крупный заказ от предприятия ОАО «Рязанское химволокно» на 1000 СГД. Таким образом, чтобы не потерять Заказчиков и завоёванных позиций, необходимо увеличение производственных мощностей. Для этого нужно изыскивать дополнительные средства, дополнительные источники финансирования, дооснащать производство, увеличивать численность работников.
|
1.Сегмент рынка, занимаемый организацией ЗАО НПО «Электропроект» |
|
2. Сегмент рынка, который должна занимать фирма по требованию Заказчика |
|
3.Сегмент рынка, соответствующий дополнительному заказу |
5. Анализ внешнего окружения.
В качестве основных факторов внешнего окружения организации наиболее часто рассматриваются STEEPV – факторы.
S - социальные факторы:
· ЗАО НПО «Электропроект» - фирма молодая, и по возрасту и по составу работников. Постоянно существует приток молодых квалифицированных кадров, и это является одним из достоинств фирмы, т.к. молодые специалисты обладают обширным багажом знаний в различных областях и готовы самосовершенствоваться для повышения своей квалификации, таким образом, они легко овладевают новыми информационными технологиями;
· Средний уровень дохода работников достаточно высокий, что особенно привлекает в фирму людей.
T - технологические факторы:
· Уровень технологического развития фирмы существенным образом влияет на разнообразие и качество предлагаемых товаров;
· Возможность реализации на базе завода ”Авангард” и опытного производства на территории завода РФЯЦ-ВНИИЭФ основных технологических процессов;
· Закуплено современное оборудование для проведения ОКР: вычислительная техника, программное обеспечение; в стадии подготовки – объединение средств ВТ в локальную сеть.
E – экономические факторы:
· Производство электрооборудования ориентировано на сектор рынка, который обладает платежеспособностью;
· Организация, как экономическая единица, сильно зависит от общего состояния страны. Экономическая обстановка в стране позволяет сделать вывод об обоснованности вложений в отечественное производство.
E – экологические факторы:
· Применение новейших перспективных технологий и материалов при создании электрооборудования уменьшает материалоемкость, повышает долговечность работы оборудования, следовательно, уменьшает объём самортизированных технологических ресурсов;
· Угроза глобальных экологических катаклизмов.
P – политические факторы:
· Принятие на правительственном уровне мер, направленных на защиту отечественных производителей;
· От внутренней и внешней политики правительства зависит не только судьба России, но и организации, как составной её части. В условиях обострения политической обстановки спрос на товар может резко возрасти либо резко упасть;
· В правовой сфере на деятельность организации могут повлиять различные законы и постановления в сфере налогообложения;
PV – учет влияния ключевых фигур:
· Влияние городской администрации на деятельность организации.
6. Описание конкурентной среды.
(модель Майкла Портера)
Для описания конкурентной среды возьмём за основу модель Майкла Портера, который считал, что на прибыльность организации оказывают влияние пять основных факторов:
|
Конкуренты - Заменители |
|
Поставщики |
|
Покупатели |
|
Прямые Конкуренты |
|
Потенциальные участники конкурентной борьбы |
|
Прибыльность организации |
Поставщики.
Поставщики – это различные фирмы, которые обеспечивают ЗАО НПО «Электропроект» материалами и комплектующими, необходимыми для производства электрооборудования. Несмотря на кажущееся сегодня многочисленное разнообразие фирм и частных предпринимателей решить вопросы снабжения не всегда удаётся так, как хотелось бы. По некоторым видам материальных ресурсов поставщикам удаётся диктовать предприятию свои условия.
Покупатели.
В настоящее время существует сильная зависимость от покупателя, т.к. одним из основных покупателей синхронных гистерезисных электродвигателей является ОАО ПО «Балаковское химволокно». Но эта зависимость должна ослабнуть, поскольку у фирмы появился крупный дополнительный заказ на этот товар от предприятия ОАО «Рязанское химволокно».
Конкуренты.
Основными конкурентами на рынке сбыта являются фирмы «Сименс», «Бармаг» и АО «Аэроэлектрик». Они выпускают синхронные двигатели с постоянными магнитами (СДПМ), которые также могут использоваться в химической промышленности. Пути улучшения стоимостных и технико-экономических показателей СДПМ практически исчерпаны и поэтому синхронный гистерезисный двигатель, который по качеству не уступает двигателям этих фирм и имеет низкую себестоимость, будет с успехом конкурировать на данном сегменте рынка.
Заменители.
Давление со стороны товаров-заменителей слабое. Хотя и существует целый ряд электродвигателей, подобных СГД, но наша продукция уникальна. Уникальность товара заключена в свойствах механической характеристики двигателя.
Потенциальные участники конкурентной борьбы.
Угрозы со стороны потенциальных конкурентов пока не существует, т.к. по имеющейся информации нет организаций, которые могли бы выпускать электродвигатели на уровне ЗАО НПО «Электропроект» и с техническими характеристиками подобными характеристикам СГД.
7. SWOT – анализ организации.
SWOT – анализ включает анализ сильных и слабых сторон, а также анализ благоприятных и неблагоприятных факторов внешнего окружения и конкурентной среды. Для этого мы можем составить матрицу SWOT – анализа.
|
Сильные стороны |
Организация |
Внешнее окружение и конкурентная среда |
Благоприятные факторы |
|
1) здания, сооружения; 2) новое оборудование; 3) новые технологии; 4) наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области; 5) знание рынка, на котором работает организация; 6) хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих; 7) высокое качество выпускаемого товара; 8) выпуск товара с длительным жизненным циклом; 9) активная маркетинговая политика; 10) завоёванный сегмент рынка производства электрооборудования; 11) близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км, ж/д ветка – через территорию цеха. |
1) своя ниша на рынке сбыта; 2) развитие технологии заставляет развиваться и повышать конкурентоспособность; 3) увеличение заказа на синхронные гистерезисные электродвигатели; 4) высокая конкурентоспособность выпускаемого товара; 5) отсутствие товаров заменителей; 6) сложившийся имидж ЗАО НПО «Электропроект» у потребителей продукции; 7) небольшое количество достаточно сильных конкурентов; 8) проведение реструктуризации на ЭМЗ «Авангард» и высвобождение в результате производственных ресурсов. |
||
|
Слабые стороны |
1) недостаток оборотных средств на расширение производства; 2) в связи с этим, слабые производственные мощности; 3) нехватка высококвалифицированных кадров; 4) незнание желаемого рынка; 5) высокие накладные расходы в организации; 6) затянутость этапа проведения НИОКР. |
1) нестабильность политической и экономической обстановки в стране; 2) зависимость от одного Заказчика; 3) зависимость от поставщиков; 4) угроза проникновения иностранных фирм на российский рынок; 5) нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в РФ. |
Неблагоприятные факторы |
8. Обоснование маркетинговых целей организации.
Цели – это желаемый результат плана, поэтому определение соответствующих целей для фирмы является ключом для разработки успешного плана.
Маркетинговыми целями ЗАО НПО «Электропроект» являются:
- Увеличение объёма сбыта продукции на рынке;
- Сохранение и повышение качества выпускаемой продукции;
- Расширение сегмента рынка для реализации СГД за счёт увеличения производственных мощностей;
- Совершенствование организационной структуры организации;
- Повышение профессионального уровня персонала предприятия.
Главной стратегической целью ЗАО НПО «Электропроект» является желание стать одним из российских лидеров по производству электротехнического оборудования и производить широкий ассортимент продукции высокого качества.
9. Определение маркетинговых стратегий.
На основании маркетинговых исследований можно определить, что в настоящее время ЗАО НПО «Электропроект» занимает определённую позицию на своём сегменте рынка и имеет на нём серьёзные конкурентные преимущества. Но организация не в полном объёме удовлетворяет потребности Заказчика в синхронных гистерезисных электродвигателях, такое положение дел может отрицательно сказаться на взаимоотношениях с Заказчиком, вплоть до разрыва им отношений с нашей организацией. Кроме того, предприятие дополнительно получило крупный заказ на производство синхронных гистерезисных электродвигателей.
Учитывая вышеперечисленные факты, чтобы удовлетворить спрос на товар, нужно избрать следующую стратегию:
1. Необходимо изыскивать дополнительные оборотные средства;
2. Необходимо изыскивать дополнительные источники финансирования;
3. Готовить и защищать проекты и бизнес-планы под эти средства;
4. Увеличивать производственные мощности;
5. Увеличивать численность работников предприятия.
Конкурентная стратегия фирмы умеренно агрессивная, т.е. подразумевается активное проникновение в территориальные и продуктовые ниши рынка, не занятые конкурентами.
10. Заключение.
Данная курсовая работа разрабатывалась с целью доказать, что маркетинговые мероприятия необходимы в деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Даже, если деятельность организации на первый взгляд кажется вполне благополучной, при детальном анализе становятся очевидными слабые и сильные стороны организации, потому что маркетинг затрагивает жизнь каждого из нас.
В представленной работе сделана попытка обосновать необходимость расширения рынка сбыта организации. Анализ показал, что ЗАО НПО «Электропроект» имеет сложившуюся организационную структуру, квалифицированный персонал и необходимый технологический уровень. Рынок сбыта продукции, т.е. синхронных гистерезисных электродвигателей, имеет долговременные перспективы, стабильность основного Заказчика, спрос на товар и тенденцию к его увеличению. СГД обладает высокими функциональными свойствами, длительным жизненным циклом и уникальной особенностью. Всё это доказывает, что у ЗАО НПО «Электропроект» есть реальная возможность расширения рынка.
Список литературы.
1. Иванов И.В., «Маркетинг». Учебно-методическое пособие СарФТИ, 1998г.
2. Иванов И.В., Учебно-методическое пособие по курсу «Маркетинг» (издание 2-ое переработанное и дополненное), 2002г.
3. Хруцкий В.Е., «Современный маркетинг» - Финансы и статистика, 1991г.
4. Ф.Котлер., «Основы маркетинга». – Санкт-Петербург, 1994г.
5. Дж. Р. Эванса, Б.Берман., «Маркетинг». – М., 1990г.
6. Картер Г., Кокэйн Ф. и др., «Управление маркетингом в организации» - МЦДО «Линк», 1997г.
7. Белявский И.К., Курс лекций «Маркетинг», МГУ ЭСИ, 1996г.
8. Е.П. Голубков., «Маркетинг: выбор лучшего решения». – Баку, 1992г.