Потребности безопасности и физиологические  являются первичными потребностями (или потребностями низшего уровня). Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными (или потребностями высшего уровня). Согласно теории Маслоу, существование двух потребностей разного уровня у одного человека, говорит о том, что преобладать в его поведении будет потребность более низкого уровня. Все потребности высшего и низшего уровня постоянно расширяются и мотивация поведения человека через потребности бесконечна. Но «Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека».[20] Один сотрудник заинтересован в самовыражении, а другой, похожий, в признании или в безопасности.

Теория потребностей МакКлелланда:

МакКлеланд выделил три вида потребностей высшего уровня: власти, успеха и причастности.

Потребность власти: желание воздействовать на других людей. Люди, желающие власти, как правило, энергичны, напористы и уверены в себе. Их привлекает любая руководящая должность, т.к. позволяет проявить себя в полной мере.

Потребность успеха: удовлетворение процессом успешного завершения работы. Таким людям нравится решать разрешимые проблемы, но и вознаграждение за достижения должно быть ощутимым.

Потребность причастности: потребность ощущать себя членом какой-либо группы, общение, зависимость и поддержка общества.

Двухфакторная теория Герцберга:

«Согласно теории Герцберга, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

1.      Факторы - мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой (возможность достижения успеха, ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост);

2.      Гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой (управление и политика администрации, условия труда, межличностные отношения, заработок, влияние работы на личную жизнь)».[21]

Теория Герцберга имеет свои недостатки: сотруднику нравится его работа, но он может слишком много времени потратить на общение с коллегами. Тогда удовлетворенность работой будет получена, но производительность труда может снизиться.

Факторы – мотиваторы Герцберга совпадают с высшими потребностями по Маслоу, а гигиенические – с низшими потребностями. Единственная разница между этими теориями заключается в том, что по Маслоу удовлетворения первичных потребностей работника ведет к повышению производительности труда, а если верить Герцбергу, то работник обращает свое внимание на гигиенические факторы тогда, когда считает их реализацию несправедливой.

Теория человеческого фактора Д. Мак-Грегора:

Эта теория основана на крайностях. Мак-Грегор делит отношения руководителя и подчиненного на два типа:

1.   1.Властный руководитель, который относится к подчиненным согласно теории Х;

2.   2.Либеральный руководитель, который относится к подчиненным в соответствии с теорией Y.

Суть теории Х заключается в следующем:

Ø люди со средними способностями испытывают неприязнь к работе и стараются от нее избавиться;

Ø из-за нежелания людей работать, их нужно контролировать и принуждать к работе;

Ø человек со средними способностями предпочитает, чтобы им руководили, у него слабо развито честолюбие и чувство ответственности.

Суть теории Y выражается в следующем:

Ø для человека естественно прилагать умственные и физические усилия;

Ø если человек осознает необходимость достижения цели, то он проявляет самоконтроль;

Ø люди со средними способностями привыкают брать на себя ответственность и стремятся к ней;

Ø способность яркого воображения и склонность к творчеству при решении возникших проблем – очень распространенная черта.

Концепции Э.Шейна:

Концепция рационального экономического человека выражена в следующих положениях:

Ø Люди будут делать то, что принесет им наибольшую экономическую выгоду;

Ø Поскольку экономические побуждения контролирует организация, а люди пассивны, отсюда следует, что организация должна ими руководить, контролировать их и стимулировать;

Ø Организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла контролировать чувства людей.

Концепция социального человека:

Ø Основная мотивация человека заключается в социальных потребностях;

Ø Человек должен искать удовлетворение в социальных взаимоотношениях на работе;

Ø Человек наиболее подвержен социальному влиянию равных ему, чем на воздействия, исходящие от руководителя;

Ø Отзывчивость на распоряжения руководителя напрямую зависит от удовлетворения социальных нужд подчиненных.

Концепция сложного человека:

Ø Человек сложен и изменчив;

Ø В процессе работы человек приобретает новые стимулы, мотивирующие его поведение;

Ø В разных структурах мотивы поведения людей разные;

Ø Реакция на одинаковые методы управления в разное время различна.

Теория Z У.Оучи:

     Теория Z дополняет теории Х и Y. Она отражает специфику отношения к персоналу японскими менеджерами. Ее сущность заключается в заботе руководителя о каждом сотруднике. Руководитель заботится о качестве жизни подчиненных и обеспечивает им необходимый уровень заработной платы. Сотрудник должен быть заинтересован в успешном будущем предприятия, а предприятие демонстрирует свою заинтересованность в сотруднике путем пожизненного найма. Также организация дает возможность работнику найти наиболее удобный вид деятельности за счет постепенного перемещения кадров. [22]

Процессуальные: в этих теориях анализируется то, как человек распределяет усилия и выбирает линию поведения для достижения целей. Мы рассмотрим три основные процессуальные теории: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума:

     Ожидание – оценка человеком вероятности наступления какого-либо события.

Модель мотивации по Вруму:

 SHAPE  * MERGEFORMAT

     «При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением)»[23] Согласно этой теории, сила стремления работника к достижению цели зависит от ценности вознаграждения и от степени достижимости цели. Опираясь на прошлый опыт, работник формирует представление о достижимости цели. Этот опты может быть положительным и отрицательным. Если он был положительным, то мотивация усиливается, если же был отрицательным, то мотивация ослабевает. Отношение затраты труда - результаты – это сравнение полученных результатов с затраченными усилиями. Результаты – вознаграждение – это ожидание достойного вознаграждения за полученные результаты. И, наконец, валентность – это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, которая возникла вследствие получения вознаграждения. У работника не должно возникать сомнений в том, что он получит вознаграждение, поэтому поставленные цели должны быть выполнимыми.

Теория справедливости:

     В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Некоторые организации решают проблему несправедливости оценки труда подчиненными при помощи сокрытия сумм выплат. Но недостаток этого метода в том, что сотрудники предприятия могут подозревать несправедливость там, где ее нет. Строить свои отношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости основывается на своеобразном восприятии всего происходящего каждым человеком. Нужно завоевывать доверие подчиненных, т.к. доверие – основа любых взаимоотношений. Если руководитель хотя бы один раз потерял доверие работника, то завоевать его повторно будет очень сложно. Также руководитель должен учесть, что любой сотрудник, приходящий на предприятие, имеет определенные надежды, и если они не оправдались, то у работника, скорее всего, возникнет чувство обиды на организацию.

Модель Портера-Лоулера:

 SHAPE  * MERGEFORMAT

     Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. «Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворения и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы».[24]

4.Стимулирование.

     Стимулирование – это взаимоотношения между членами коллектива, которые побуждают их выполнять необходимую работу. Второе определение стимулирования – совокупность действий руководителя, которые побуждают людей делать то, что он считает нужным. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция  обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е.  выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива  (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы  побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт, вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, и какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении правил, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы  из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

5.Учет и контроль.

     «Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями».[25] Эффективность контроля зависит: от принятых теоретических подходов к контролю, как функции управления, от методов организации функции контроля и от полноты анализа причин возникновения ошибок. Контроль может быть предварительным, текущим и последующим. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Средством такого контроля является реализация правил и  процедур, что позволяет обеспечить выполнение поставленных планов. Текущий контроль, осуществляется по ходу проведения работ, и его объектом являются сотрудники организации. Регулировка работы этих сотрудников помогает исключить изменение намеченных планов. Суть последующего контроля заключается в сравнении фактически полученных результатов, с требуемыми. Руководитель организации может использовать функцию последующего контроля для планирования, если подобные работы будут проводиться в будущем.

«Типы нормативов, используемых при контроле:

1.      Натуральные, которые используются на производственном уровне организации и характеризуют количественные аспекты деятельности…и качество используемых и производимых товаров.

2.      Затратные, которые также используются на производственном уровне организации и характеризуют финансовые критерии эффективности производства…

3.      Капитальные, которые используются на уровне инвестиционной деятельности и характеризуют эффективность капитальных вложений (например, прибыль на инвестиционный капитал).

4.      Доходные, которые используются на уровне организации в целом, характеризуют эффективность использования средств предприятия…

5.      Программные, которые используются при выполнении разовых программ и характеризуют успешность их выполнения (например, срок выполнения или использование выделенных средств).

6.       Нематериальные, которые используются в том случае, когда невозможно использовать натуральные и стоимостные показатели…

7.      Целевые, которые характеризуют достижение конкретного результата и используются на уровне организации или ее подразделений».[26]

     Одновременно с контролем осуществляется учет. Учет – это подведение итогов краткосрочной деятельности. Например: В строительно–монтажной организации ООО «Бест-Строй» к предварительному контролю относится расчет времени выполнения монтажа на каком-либо объекте, количество рабочих, которые непосредственно будут выполнять монтаж. Текущий контроль будет осуществлять прораб или бригадир, отвечающий за производство работ на этом объекте. Наконец, последующий контроль, поможет избежать каких-либо недоработок и упущений при последующей работе.

6.Анализ.

     Анализ – это обработка, сбор, хранение и использование информации в целях управления. Он связан со всеми функциями управления. «В управленческом цикле анализ играет тройственную роль: с одной стороны, он предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей; с другой стороны, он позволяет определить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана; с третьей стороны, он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений»[27] Анализ внутренней среды предприятия заключается в сборе общих сведений об организации (отрасль деятельности, кадры, фонды и т.д.), в оценке материальных и производственных потоков, в оценке экономической ситуации (свободные ресурсы, доходность, рентабельность) и системы управлений (закрепление функций за департаментами, стиль управления), также важна оценка персонала организации (навыки и квалификация сотрудников, их интересы и возможности). Провести анализ внутренней среды организации помогают источники информации. Они делятся на объективные и субъективные. Преимущество объективных источников информации основано на возможности объективно проанализировать результаты производственной деятельности. К субъективным источникам относятся: результаты тестирования, анкетирования. Они помогают выявить проблемы различных отделов и служб предприятия. Основным недостатком этих источников является маленькая степень достоверности. С целью анализа в крупных организациях создаются специальные фирмы (отделы, лаборатории).

7.Связующие функции

     Чтобы эффективно формулировать цели и достигать их, руководство любой организации должно выполнять следующие функции: коммуникации и принятия решений.  

      «Коммуникация – это обмен информацией между людьми».[28] Информация имеет большое значение как для внутреннего управления фирмой, так и для внешних контактов, и особенной для принятия решений она является важным ресурсом активности любой организации. «Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются:

Ø количество информации(полнота);

Ø ее  значимость;

Ø точность;

Ø надежность;

Ø понятность (например, отсутствие семантических ошибок);

Ø актуальность;

Ø гибкость;

Ø экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее);

Ø учет защищенности информации.

Информационные технологии достаточно разнообразны. При их выборе следует учесть:

Ø когда, как часто, как долго осуществляется связь;

Ø кто с кем связывается;

Ø как связаны участники ("звезда", "круг", "колесо", "цепь", "селектор");

Ø что является предметом и чем она осуществляется».[29]

Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом:

     Шум – это любое искажение информации.

 SHAPE  * MERGEFORMAT

Например: «Внутрифирменные коммуникации не менее важны для развития бизнеса. Сама постановка задач осуществляется в тех или иных языковых формах. В языковых формах описываются стратегии достижения целей, бизнес-логика, которой должна придерживаться фирма. Даже если вы ведете бизнес единолично, вам неизбежно придется структурировать и прописать цели и средства, определив их с помощью языка».[30]

«Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы».[31]  Способность принимать решения приходит с опытом. Каждый руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации в целом. Он должен четко понимать, что его решения влияют на всех сотрудников фирмы и на каждого в отдельности.

Подходы к принятию решений:

Интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения его правильности. Руководитель, принимающий решение может не вникать в суть проблемы, он делает выбор, опираясь на интуицию.

Решения, основанные на суждениях – выбор альтернативы на основе знаний и опыта. В одной организации часто повторяются некоторые ситуации, и если принятие решения положительно сказалось на ее разрешении, то почему бы ни использовать повторно то же самое решение.

Рациональные решения – обосновывается с помощью объективного анализа. Руководство предприятия должно заботится о последствиях такого решения. Понять, что существует какая-то проблема можно исходя из несоответствия достигнутых целей. Для решения таких проблем, нужно выявить причины их возникновения. В этом поможет сбор и анализ информации. Затем руководство фирмы должно определить суть ограничений, мешающих решению данной проблемы и сформулировать ограниченное число альтернатив (от 3-х до 5-ти). На следующем этапе нужно оценить каждую из альтернатив и принять окончательное решение, наиболее благоприятное для общих последствий. Еще одной очень важной фазой процесса принятия решений является установление обратной связи. Здесь оцениваются последствия принятого решения и сравнение полученных результатов с желаемыми.   

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

     Мы пришли к выводам и доказали на некоторых примерах, что функции управления занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности любой организации. Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления. Для наиболее эффективного управления они должны образовывать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления. В этой связи не очень правильно говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления: в разное время при разных обстоятельствах различные функции управления могут доминировать над другими. Все функции управления применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. Например: регулировка уличного движения, учет денежного обращения в государстве, анализ макроэкономических показателей и т.д. Так же функции управления применимы и к самим функциям управления, как к специализированным видам деятельности. Например: организация контроля производственной деятельности, планирование учета расходных материалов. В таких случаях, первое понятие объясняет целеполагание, а второе – содержание деятельности.

     Между функциями управления нет четких границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может иметь признаки двух или даже нескольких функций управления. Владение каждой из функций требует формирования определенных качеств руководителя. Современному менеджеру необходимо глубокое знание макро- и микроэкономики, которые соединены со знанием культуры, обычаев, религии, психологии, философии и этики. Эти знания помогают формировать социальное общение и общение на уровне индивидов. Менеджмент, как синтез науки и искусства требует непрекращающейся работы над своим интеллектуальным уровнем. Поэтому так важна систематическая работа, которая обогатит личность не только научными знаниями, но и духовными представлениями, которые помогут сформировать профессиональный стиль мышления, выработать характер новатора и бойца.

Список использованной литературы:

Учебники:

1.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- 2-е изд.-М.: Дело, 2004.-800с.

2.     Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб.пособие.-Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999.-239с.

3.     Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка/ Под общ. ред. Н.П. Тихомирова – М.: Издательство «Экзамен», 2003.- 320с.

4.     http://aup.ru/books/m31/2.php

5.     http://aup.ru/books/m26/3.php

Периодические издания:

6.     «Top-Manager», ноябрь 2004.- 176с.

7.      «Яппи», ноябрь 2004 (№15). – 104с.

8.     «Карьера», № 9, сентябрь 2004. – 112с.

9.     «Деловой Петербург», №220, 23 ноября 2004. – 36с.

10.                       «Деловой Петербург», №222, 25 ноября 2004. – 24с.

Энциклопедии:

11.                        http://www.rubricon.com/bse_1.asp