Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами "сознательно координируемое" понимается управление, под "социальным образованием" ‑ то, что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой. Модели взаимодействия, которым следуют лица, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации.

Таким образом, фирма - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

При внимательном рассмотрении поведения “долгоживущей” фирмы можно заметить, что процессы, в ней протекающие, развиваются циклически. Собственно говоря, этот вывод не является неожиданным. Если мы приглядимся к формам неживой, живой и общественной материи, то либо обнаружим цикличность в чистом виде, либо увидим, что формы материи развиваются в основном поступательно и это развитие идет по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в конечном итоге. Но что такое эти витки раскручивающейся спирали? - Последовательно сменяющие друг друга циклы.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Чтобы определить, на каком этапе жизненного цикла находится компания в данный момент, знать, какие возможности и подводные камни появляются в этом периоде, и понимать, как избежать роковых ошибок, необходимо проанализировать, что же происходит с компанией на каждом отрезке ее жизни. Процессы роста и старения компании проявляются в двух критериях: гибкость и контролируемость. Молодая компания может легко перестраиваться, быть более гибкой, но менее контролируемой. Старая компания более контролируемая, но менее гибкая, более инертная. Если удается достичь баланса между гибкостью и контролируемостью, то компанию можно привести и удерживать в Зоне максимальной эффективности достаточно долго. Именно в этом состоит основная задача менеджмента компании ‑ как можно дольше удерживать компанию в периоде Расцвета. Цель управления ‑ обеспечить сбалансированный рост и омоложение компании для достижения Зоны максимальной эффективности и нахождения на этом этапе.

Как жизнь человека полна проблем, так и каждая компания сталкивается с проблемами, характер которых также помогает понять, на каком этапе находится компания. Условно проблемы можно разделить на нормальные и ненормальные. Нормальные проблемы ‑ это случаи и переходные проблемы, типичные для данного этапа жизненного цикла и исчезающие с переходом на другой этап жизненного цикла. Ненормальные проблемы ‑ это сложности, повторяющиеся из раза в раз и требующие постороннего вмешательства, например, консультанта. Есть еще и патологии ‑ редкие глобальные проблемы, которые приводят компанию к фатальному исходу. Принято считать, что избавиться от указанных проблем можно путем внедрения технологий. Но зачастую это не приносит желанного результата, поскольку нельзя внедрять технологии ради самого их внедрения.

Этапы развития

Выхаживание

Как любая беременность, этот этап может иметь нормальное и ненормальное течение. Каковы признаки нормального выхаживания? Происходит много шума, но мало дела. Основатель компании бегает со своей идеей, обсуждает ее с соратниками и напоминает самолет на взлетной полосе: двигатели работают, машина дрожит в состоянии готовности, но тормоза еще не отпущены. Компания еще не создана. На этом этапе возбужденный идеей основатель тестирует реальность: он размышляет, нужна ли его идея рынку. Выхаживание протекает нормально, если основатель компании реалистичен и обязателен по отношению к идее. Он понимает, что зарождающаяся компания потребует от него многого: времени, денег, силы, жизни, он готов к риску. Доминирует ориентация на продукт, поскольку основатель уверен, что его продукт или услугу будут покупать, и он готов научить этому рынок. Он держит процесс под контролем, и пока это игра одного актера. Но беременность идеей может протекать тяжело и не закончиться появлением компании на свет, если основатель не анализирует рынок и относится к бизнесу как к развлечению, если он не готов нести ответственность и взять на себя риски и обязательства. Фанатичность, ориентация на возврат инвестиций и быструю прибыль в ущерб развитию самой идеи и компании, задержка со спуском компании на воду (слишком много шума в воздух, а силы уже ушли) приводят к смертельному исходу еще до рождения организации. Выживают приверженцы идеи, а не возврата инвестиций.

Младенчество

Этап начинается с момента появления новорожденной компании на свет. Пока это малая группа людей, связанных едиными целями, объединяющие силы которых чрезвычайно сильны. В младенчестве говорить еще не умеют, поэтому меньше слов, больше дела. Нужно зарабатывать деньги. Риск есть, его понимают. В этот период основатель работает в режиме «24/7» (24 часа в сутки 7 дней в неделю).

При нормальном протекании этап Младенчества не может длиться долго, потому что с таким надрывом работать трудно, но тяжелая работа не уменьшает обязательств, взятых основателем компании. Ярко выражено стремление взять все новые и новые барьеры. Плюс отрицательный приток наличности: затраты очень большие, а прибылей пока нет или почти нет.

Поскольку отсутствует глубинное управление, еще нет иерархической структуры, субординации, все называют друг друга по имени. Полностью отсутствует система бюрократизации ‑ нет прописанных процедур и технологических инструкций. Это не анархия, ведь организация управляема, но ею управляют устно. Отсутствует система делегирования полномочий, все замкнуто на одном человеке-основателе компании. Это шоу одного актера, но этот актер готов слушать чужое мнение. Как прочувствовать, что компания уже начинает сдаваться?

Посмотрите на любую компанию, которая прекратила существование на первом году жизни, едва набрав обороты, ‑ это типичный пример гибели фирмы в Младенчестве. Симптомы ненормального протекания Младенчества проявляются в том, что основатель пасует перед трудностями и не хочет брать на себя ответственность. Кроме того, даже при высокой преданности идее разрушают бизнес неподъемные кредитные обязательства. Опасно раннее делегирование полномочий, если основатель устал и пытается сбросить свои обязанности на кого-нибудь, хотя вряд ли у него это получится, ведь в компании пока нет прописанных правил игры, системы политик и процедур. Если основатель теряет контроль над ситуацией, не желает слушать других, то этап затягивается и команда теряет энтузиазм. И самый опасный подводный камень: он считает, что не делает ошибок.

Этап Быстрого роста

В периоде Выхаживания была идея, в периоде Младенчества она принята в работе. Теперь же удалось преодолеть отрицательный приток наличности, бизнес заработал, объемы продаж потихоньку растут. Но тут возникают первые проблемы. Дают о себе знать высокомерие и надменность основателя компании, его чувство непобедимости, а значит пробы и ошибки, невнимательность к инвестициям. Скажем, фирма занимается строительством. А директор буквально по дороге в офис может купить супермаркет, ткацкую фабрику или мини-пекарню. Он считает, что раз он успешен в одном виде бизнеса, то теми же методами добьется успеха и в любом другом. Заработанная тяжким трудом прибыль необдуманно растрачивается по пустякам. Есть поговорка «за двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь», но при этом компания забывает, что она не только может остаться без прибыли, а и очень рискует попасть в беду. Девиз этого времени «Давай-давай!», когда люди хватаются за все и безоглядно верят в свои силы. Слишком много приоритетов. Имеется большой территориальный разброс, много офисов в разных концах страны.

На этом этапе компания переходит от ориентации на продукт к ориентации на продажи. Теперь объем продаж считается эквивалентом успеха. Но никто не задумывается о том, что продажи могут быть убыточными: слишком большие скидки, слишком большие затраты на предпродажном этапе. Господствует реактивная, а не проактивная маркетинговая ориентация ‑ извлекается максимум из тех продуктов, которые были сгенерированы на предыдущем этапе.

Ненормальное течение: рост затрат начинает «съедать» прибыль. Налицо хаос решений: непонятно, кто что делает и за какую плату, сотрудники одинаковой квалификации зарабатывают совершенно разные суммы. Множественность подчинения, прыжки с задачи на задачу. Компания живет сегодняшним днем, краткосрочными интересами, ставятся близкие цели. Бизнес организован вокруг людей, а не вокруг задач и управляется возможностями, а не управляет ими. Скажем, появился шанс что-то продать ‑ все бросаются продавать, но никто не занимается анализом рынка, чтобы отследить тенденции изменений. На этом этапе приходит осознание необходимости правил и политик, понимание, что и как делать и почему.

Компания рискует попасть в «ловушку основателя компании и семьи», если не уделяется внимание административной системе. Почему так бывает? По мере развития компании основатель все меньше контролирует процессы внутри организации. Поэтому он пытается делегировать полномочия своим подчиненным, дает им возможность принимать решения так, «как будто их принимал бы он сам». На самом деле это не делегирование, это ‑ непроизвольная децентрализация. Делегирование ‑ процесс передачи задач вниз по иерархии и создание чувства ответственности у исполнителей. А децентрализация подразумевает, что инициатива принятия решения передается вниз. В компании периода Быстрого роста не может, по сути, быть работоспособной децентрализации, пока нет набора политик и процедур, обеспечивающих контроль над системой. В какой-то момент эта ситуация начинает пугать собственника, он замечает, что решения, принятые подчиненными, его не устраивают. И тогда он отнимает полномочия у сотрудников, в компании вновь наступает централизация. Потом он опять устает и опять пытается делегировать, и процедура повторяется. Компания живет, как на качелях: отдал полномочия ‑ отнял их ‑ отдал-отнял и так далее. И теперь вместо того, чтобы принимать решения, сотрудники начинают следить за бровью основателя компании.

Ввиду постоянного стресса возникает еще одна ловушка ‑ основатель компании может потерять интерес к бизнесу и отойти от него. А при отсутствии процедур передачи компании «из рук в руки» бизнес может погибнуть сразу после ухода основателя. Сейчас в СНГ многие основатели компаний уходят в политику именно на этапе Быстрого роста, а это очень опасно для жизнеспособности компании. Как и маленького ребенка, компанию нельзя бросать на полпути, пока она не выросла хотя бы до периода Юности. На этапе Быстрого роста еще не хватает многих вещей, которые делают компанию сильной и самостоятельной.

Еще одна ловушка ‑ передача управления некомпетентному члену семьи, который в два счета может погубить организацию. По этому поводу есть поговорка: «Отец купец, сын транжир, внук нищий». Возможен кризис, возникающий из-за высокомерия, чувства вседозволенности, быстрого неконтролируемого роста, отсутствия системы администрирования, централизации принятия решений. Интересно, что кризис на этапе Быстрого роста будет лекарством, которое усилит иммунитет компании, чтобы выжить и сделать скачок на следующий этап. Если компания переболеет, она выйдет из кризиса и перейдет в этап Юности.

Этап Юности

Очень конфликтный период. Воюют «старожилы» против «новичков», основатель и менеджер, центральный офис и регионы. Противоречия в организационных целях и системе оплаты труда. Возникает потребность в реальном делегировании полномочий, но оно не проходит гладко. Власть не всегда отдается легко, и основатель часто не выполняет установленные правила игры. Он руководит составлением политик и процедур, но первый же их нарушает. И причины не только в двойных стандартах. В свое время на ранних этапах руководитель принимал решения самостоятельно, а уже затем и по привычке переносит старый сценарий на этап Юности. Руководители компании понимают, что от стиля «одинокого рейнджера» пора перейти к специализации и делегированию, но без потери контроля, и, устав от собственных неверных действий, они начинают искать наемного менеджера.

Происходит изменение антрепренерского стиля руководства на профессиональное управление. Этап Юности проходит успешно, если наемный менеджер ‑ лидер и не становится марионеткой, нанятой для исполнения данных ему указаний. В периоде Младенчества нужен был человек, ориентированный на результат, в периоде Быстрого роста необходимо было еще и видение перспективы, в периоде Юности актуален человек системы: приверженец правил, политик, процедур, технологических инструкций. Возникает жесткая потребность в разработке системы администрирования, пересмотре ролей и зон ответственности работников, формализации системы оплаты труда. Поэтому нужно меньше интуиции, больше изощренного анализа рынка и управления возможностями. Какие трудности связаны с вступлением в управление наемного менеджера? Самое главное ‑ он не похож на основателя. Он более четок в использовании рабочего времени, сидит за компьютером и с бумагами, он не очень открыт и не склонен быть слишком дружелюбным, а самое главное, он является определенным тормозом, потому что знает и говорит, о том, что не нужно делать. Основатель начинает чувствовать, что менеджер не похож на него и приходит к выводу, что тот не вписывается в организацию. Включается синдром «вращающейся двери» для наемных менеджеров: они не устраивают собственника и сменяют один другого.

Самое сложное на этом этапе ‑ осознать, что компании не нужен человек, похожий на основателя, а нужен администратор, который сможет дополнить его стиль, при этом осознавая, что оба стиля будут находиться в конфликте друг с другом. Принципиальная разница заключается в следующем. Внимание наемных менеджеров обращено внутрь организации. Они концентрируются на людях, на их способностях, потребностях, целях и так далее. Все это важно для них, поскольку дает каждому возможность высвободить свой потенциал и уникальные способности для достижения результатов, ведущих к благосостоянию предприятия. Внимание основателя ‑ за пределами организации. Он смотрит в будущее организации, оценивает ее конкурентоспособность, возможные пути развития. Он действительно должен обладать даром интуиции, способностью увидеть в будущем то, о чем другие еще и не подозревают. Трудно переоценить роль основателя для организации. Но роль менеджера не менее важна, так как эффективность работы людей зависит от него. И если сотрудники увольняются с работы, то будьте уверены, что ушли они не потому, что организация плохая, а в первую очередь из-за того, что они не нашли общего языка, не сработались со своим непосредственным менеджером. Как определить тот самый момент передачи власти наемному менеджеру? Лучше всего сделать это, когда дела компании идут хорошо. Но в реальности же дела чаще всего передаются в период дезорганизации и путаницы.

На данном этапе отсутствует управленческая глубина, система оплаты все еще беспорядочна и построена на лоскутных договоренностях, имеются обязательства основателя компании перед старожилами, на которых все держится. Конфликт между новым менеджером и старейшинами, которые пытаются ввести «своих» людей. Основатель часто сам нарушает установленные правила, а старожилы ждут момента, чтобы подставить под удар наемного менеджера и выжить его. Происходит смещение целей.

Компании, успешно прошедшие через этот этап, начинают понимать, что нужно работать не больше, а умнее. Надо не просто бегать по рынку в поисках клиентов, а пытаться спрогнозировать этот рынок. Возможны проблемы при безоглядной погоне за ростом объема продаж из-за увеличения прямых и косвенных затрат и демпинга. Лучшие сотрудники компании разочаровываются и уходят. Собственник пытается их удержать при помощи взяток в виде премий, бонусов, необоснованного подъема заработной платы, допускает в долю. Теперь сотрудники чувствуют себя соучредителями и начинают контролировать основателя. Итак, в организации множество конфликтов:

1.     между старожилами и новичками,

2.     между основателем и профессиональным менеджером,

3.     между основателем и компанией (компания хочет играть по правилам, а основатель не умеет),

4.     между корпоративными и индивидуальными целями (эту проблему мы решаем, увязывая между собой стратегический план и должностные инструкции).

Если у истоков стояло несколько основателей, то возможен конфликт между креативным основателем и «человеком системы», причем, как правило, выигрывает «человек системы». Креативный основатель компании уходит или создает собственный бизнес. Соответсвенно многие «разводы» между основателями компаний происходят не только из-за того, что кто-то что-то не поделил, но и зачастую из-за нестыковки в системе методов управления. Если подобные нестыковки случаются, наступает преждевременное старение компании и она не переходит в период Расцвета.

В результате нормальное течение этапа Юности представляет собой следующее. Конфликты между партнерами и людьми, принимающими решения, между административным и антрепренерским характерами ‑ это нормально, с этим можно жить и развиваться. Вместе с тем существует временная потеря перспективы ‑ все думают только на шаг вперед. Система стимулирования вознаграждает плохую работу ‑ несправедливость в оплате. Наконец-то основатель признает организационный суверенитет и начинает играть по правилам. Но делегирование власти и полномочий «тяни-толкай», система качелей на этапе Юности продолжаются. Начинают разрабатываться политики, которым не следуют.

На указанном этапе важно добиться баланса между людьми, которые разрабатывают политики и процедуры, финансистами, бухгалтерией и теми антрепренерами, которые находятся в отделе маркетинга, в техническом отделе, в производстве. В случае возникновения конфликтов совет директоров использует момент для укрепления собственной власти.

Ненормальное течение этого периода, когда основатель попадает-таки в ловушку ‑ он устает от собственной недальновидности на этом этапе и от «качелей» полномочий. Если он сломлен, то для компании возможен возврат назад, в период Быстрого роста. Антрепренеры уходят, администраторы берут власть в свои руки. Основателя выдавливают из компании. Наступает паралич во времена передачи власти. Падение взаимного доверия и уважения. Совет директоров увольняет руководителя антрепренерского склада. Нарушается баланс между системой и антрепренерством. Работники получают бонусы за индивидуальную работу в то время, как компания теряет деньги. Это одна из основных причин, почему многие американские компании используют не ежемесячную и даже не ежеквартальную систему премирования, а годовую.

Зона максимальной эффективности

Функциональные структуры организационной системы в наличии. То есть политики и процедуры есть и, главное, им следуют. Есть установленное видение перспективы и креативности. Имеет место ориентация на результаты, компания удовлетворяет потребности клиента, а не отгораживается от него. Организация разрабатывает планы и следует им. А это большое достижение.

Большинство компаний на этапе Быстрого роста очень хорошо пишут стратегические планы, но не могут точно установить сроки выполнения мероприятий. Они делают их слишком ранними, не рассчитав свои силы. Достаточно набраться опыта, и компания предсказуемо достигает вершин результатов работы. Тогда уже работа планируется и выполняется в срок. Организация может позволить себе рост в объемах продаж и в прибыли, основатели запускают новые проекты периода Младенчества. Компании, находящиеся в Зоне максимальной эффективности, знают, что делают, куда они идут и как туда попасть.

По сравнению с компанией периода Быстрого роста, которая знает, почему она зарабатывает деньги, компания периода Расцвета знает еще и то, как она собирается их зарабатывать. Именно для этого и нужна система стратегического планирования.

Для периода Расцвета характерно наличие агрессивного бюджета при небольшом разбросе «план-факт», планы по бюджету практически полностью выполняются. Таким образом, имеется видение перспектив и агрессивность периода Быстрого роста, но подконтрольность и предсказуемость, обретенные в периоде Юности. Проблемы в Зоне максимальной эффективности. Самая патологическая проблема на указанном этапе ‑ благодушие. Счастливая иллюзия о том, что все хорошее, характерное для периода Расцвета, будет длиться вечно. Недостаточная квалификация персонала, которую все признают. Основная задача ‑ остаться в данном периоде.

Стадии старения

Этап Стабилизации

Компания еще сильна, но начинает терять гибкость. Объемы продаж начинают падать. Почему? Потому что доминирует подход: «Если это еще не сломалось, не пытайся исправить!». Растет приверженность предыдущему опыту и уровням иерархии. Все смотрят на главного, принимают его сторону.

У компании стабильная позиция на рынке. Развивается чувство безопасности, которое необоснованно. Люди любят пребывать в офисе, а не у клиента. Исчезает чувство срочности. Долгие совещания. Уменьшаются ресурсы на исследования в пользу модернизации существующих продуктов. Доминируют решения, ориентированные на краткосрочную прибыльность. Люди из области финансов становятся для компании более важными, чем работники из подразделений маркетинга, исследований и разработок. Возврат на инвестиции — основной критерий. Организация предпринимает меньше риска, истощается дух антрепренерства. «Мы и так имеем большой опыт. Зачем нам еще напрягаться!» Компания снижает собственные ожидания по темпу роста, захвату новых рынков и технологий. Подозрительность к изменениям, ко всему новому. Вознаграждают тех, кто хорошо исполняет только то, что велят делать. Девиз — «Не высовывайся!». Люди заинтересованы в хороших отношениях в коллективе больше, чем в рисках и конфликтах ради дела. Все — nice! (приятны во всех отношениях). Именно здесь начинается размывание точек перехода из этапа в этап. Этапы роста очень легко отделить друг от друга, этапы старения очень сильно пересекаются, границы между ними размыты.

Этап Аристократизма

Деньги тратятся на системы контроля и управления, гарантии компенсации, здания и сооружения. Внимание уделяется тому, как вещи делаются, а не тому, что и почему. Форма превалирует над содержанием. Если обманываешь красиво и не создаешь волны, можно выжить и даже продвинуться по служебной лестнице вне зависимости от того, что ты реально произвел. Существует формальность в одежде и традициях. Именно на этом этапе персонал начинает одеваться в темные одежды. Работники волнуются о жизнеспособности организации каждый в отдельности, но как группа они выражают настроение «У нас все хорошо, не создавай волны, это нормальные огрехи бизнеса». Мало внутренних инноваций. На этом этапе чаще всего и происходят слияния и поглощения в попытке оживить компанию, но это не дает никаких результатов. Деньги никуда не тратятся, много наличности, поэтому организация становится потенциальной мишенью для захвата. Снижается фактическая способность компании достигать результата.

Доминируют цели краткосрочного масштаба с относительно гарантированным результатом и сеются семена посредственности. Лучше сделать небольшой план, но гарантированно. Постепенное устаревание продуктов. Все об этом знают, но мало кто делает выводы. Никто первым не хочет делать шаг вперед в целях сохранения своей шеи. Многие работники уходят, а те, кому некуда идти (посредственные), начинают обвинять ушедших в отсутствии лояльности к компании. Господствует чувство обреченности, руководство пытается перевернуть ситуацию через раздачу орденов и медалей. Сотрудники активно посещают за счет фирмы дорогостоящие семинары, на которых больше отдыха, чем работы. Такие компании ‑ как раз золотое дно для псевдотренинговых компаний, которые вывозят на Кипр для изучения, например, основ бюджетирования. Почему никто не предпринимает меры? Все надеются, что беда пройдет стороной. Конкуренты могут уйти с рынка, клиенты изменятся, вкусы у людей станут другими, то есть внешняя среда начнет благоприятствовать сама по себе.

Есть известная притча о говорящем ишаке. Один из приговоренных к смерти арабов пообещал шейху за 5 лет научить разговаривать его ишака. Когда у него спросили, каким образом он собирается это осуществить, тот ответил: за 5 лет или власть поменяется, или ишак умрет, или он таки научится говорить. Компания не прилагает усилий для «выруливания» ситуации, потому что будущие проблемы не давят сейчас. Компания еще ликвидная и прибыльная, поэтому действия здесь и сейчас будут означать создание волны и вовлечение в политическую драку, которая имеет цену сегодня. Но цена генерации волн сегодня выше, чем текущая цена решения проблем завтрашнего дня. Следовательно, никто не хочет подставлять свою шею под удар.

Теряется чувство контроля над ситуацией, которое сменяется надеждой на то, что кто-либо придет и решит все проблемы. И вот тут наступает время консультантов. Их зовут для того, чтобы они сказали то, что менеджеры не хотят говорить сами. Другими словами, чтобы каштаны из огня голыми руками хватали другие. Что происходит? Консультанты ставят диагнозы и пишут отчеты, руководство их читает, и… ничего не делается до начала периода Ранней бюрократизации — только тогда, когда уже надо срочно действовать, ведь будущие проблемы стали настоящими.

Этап Аристократизма характеризуется потерей доли рынка, снижением доходности и прибыли. Имеется отрицательный денежный поток. Растет текучесть кадров, отток хороших сотрудников. Начинается стремительный вход в этап Ранней бюрократизации. Цены на продукцию поднимаются, количество продаваемого товара снижается. На какое-то время доход увеличивается за счет повышения цен, но затем из-за снижения объема продаж доходы резко падают. Наступает день расплаты, когда невозможно уже легко поднимать цены и быстро и свободно поглощать имеющиеся на рынке компании, ‑ так поток наличности иссякает. Достаются индивидуальные ножи и начинается борьба за индивидуальное, а не корпоративное выживание. Добро пожаловать в период Ранней бюрократизации!

Период Ранней бюрократизации

Внимание уделяется тому, кто создал проблему а не тому, что делать с этой проблемой. Высокая конфликтность среди персонала. Паранойя буквально замораживает организацию, все стараются лечь на дно. Имеет место концентрация на внутренних войнах, а внешние клиенты являются источником неприятностей. Поиск крайнего, на жертвенный алтарь приносятся последние ростки креативности. Кого в жертву богам приносили первобытные люди в первую очередь? Или самую красивую девушку, или самого сильно мужчину. В организации же начинают выбивать самых креативных. Кто это? Начальник отдела маркетинга. Ведь кто же еще перед лицом руководства ответит за то, что мы работаем в неправильном рынке, да еще и с плохими продуктами? Директор по развитию. Ведь кто ответит за то, что у нас неверная стратегия? Начальник отдела разработок. Ведь кто ответит за то, что наши технологии отстали? Людей увольняют, как будто это они ‑ причины проблемы. Никто не знает, кого уволят следующим. Если в периоде Аристократизма еще имело место затишье перед бурей: люди были настроены дружественно и улыбались друг другу, то в периоде Ранней бюрократизации плохие результаты уже очевидны, и менеджеры начинают бороться друг с другом, прикрывая свои спины. Типична дача искусственных и натянутых объяснений тому, что происходит. А происходит падение продаж и ухудшение результатов. Отсюда два выхода: банкротство либо национализация и/или субсидирование, то есть искусственное продление жизни организации в новом наступившем для нее периоде ‑ периоде Полной бюрократизации.

Период Полной бюрократизации

Как выглядит организация в этом периоде? Единственный упор на правила и процедуры без очевидной ориентации на результат. Бумажки есть, но для чего они и что с ними делать, никто не знает. Организация не ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов. Много систем с минимумом функциональной ориентации, много администрирования, но оно нерационально. Организация не объединяется с внешней средой, а концентрируется в основном на самой себе. Нет чувства комфорта в коллективе. Чтобы успешно контактировать с такой организацией, клиенты и партнеры начинают разрабатывать обходные пути, для прохода через систему (примером этого является любая государственная структура).

Очень мало значимого доводится до конца. Компания на этом этапе функционирует как сломанная пластинка с набором фраз типа «Подождите», «Кто-нибудь скоро вас информирует», и вы никогда не получите реального ответа и четкой информации. Менеджеры очень милы, соглашаются с вами, но ничего не делают. Поклонение письменному общению, работники знают правила, но не знают, почему они существуют. Создаются барьеры для тех, кто пытается пробиться в фирму, для клиентов. Например, в США в некоторых городах невозможно дозвониться в иммиграционную службу. В стране давно существуют многоканальные телефоны, но в налоговой службе специально создается всего одна линия, по которой никак нельзя дозвониться ‑ она всегда занята. Это типичная бюрократическая организация, где бюрократизм искусственно поддерживается в целях политики. Ритуалы и процедуры заменяют конкретные действия.

Здоровье организации на данном этапе очень хрупкое. То, что на первый взгляд выглядит как мощный и опасный монстр, можно легко разрушить. Внезапные изменения могут убить организацию, а когда компанию заставляют идти на реорганизацию, она часто не выживает. Продолжительная реорганизация в такой ситуации малоэффективна, а от быстрой ‑ компания просто рассыпается. Данный этап может длиться достаточно долго в случае монополии или если это правительственная структура. Никто не желает ликвидировать организацию, которая создает рабочие места и платит людям зарплаты.

Смерть

Смерть как этап жизненного цикла организации наступает тогда, когда никто не несет перед данной организацией обязательств, в первую очередь политических.

Ни одна организация не минует в своем развитии указанных этапов жизни. Не бывает, чтобы компания только открылась с нуля, а у нее уже были готовы нужные политики и процедуры, сотрудники умели им следовать. На начальном этапе развития на это просто нет времени. Кроме того, не следует думать, что компания здесь и теперь обеими ногами находится на одном строго определенном этапе жизненного цикла. Чаще всего она растянута по жизненным этапам, но у нее есть черты, которые доминируют. Поэтому и принято говорить, что она принадлежит к данному этапу больше, чем к другим. У каждой компании индивидуальная длительность каждого этапа, но обычно этапы длятся по 2-3 года. Возникает вопрос, каким образом существуют организации, которым по несколько десятков лет. Они задерживаются в периоде Аристократизма или Ранней бюрократизации. Желание здравомыслящего руководителя ‑ оттащить организацию назад, к Зоне максимальной эффективности, и как можно дольше подержать в ней, так как это самый доходный период в жизненном цикле организации.