Организация производства

ВВЕДЕНИЕ

Каждый человек в течение всей своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в них или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций по­всеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организа­ций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Организация — сложный организм. В нем переплетаются и ужи­ваются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное твор­чество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репу­тация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стра­тегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Не познав сущности организаций и не поняв закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни использовать их во благо каждого человека и в интересах всех, ни переходить в их деятельно­сти на современные технологии. Зачем организации нужны, как со­здаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются, какие возможности открывают, почему их участники действуют так, а не иначе, — ответы на эти вопросы призвана дать теория организаций, опирающаяся на обобщение новейшего миро­вого опыта.

СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни — общества в целом, экономики, науки, культуры, образования, обороны, даже личной жизни. Теория организаций призвана ответить на вопросы: зачем организации нужны, как они создаются, функционируют и изменя­ются, почему члены организаций действуют именно так, а не иначе. Овладение знаниями об этом позволяет обоснованно и профессио­нально подходить к формированию организаций, к пониманию и регулированию протекающих в них процессов, к определению курса действий и руководству его реализацией в интересах достижения поставленных целей.

Организация представляет собой сознательно координируемое соци­альное образование с определенными границами, функционирую­щее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами "сознательно координируемое" понимает­ся управление, под "социальным образованием" — то, что органи­зация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих меж­ду собой. Модели взаимодействия, которым следуют лица, явля­ются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп долж­но быть сбалансировано и предполагает необходимость в коорди­нации.

Организация имеет относительно определенные границы, кото­рые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в дости­жение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, коопера­тивные системы поведения.

Определение организации предусматривает необходимость фор­мального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирую­щие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны ком­плексность, формализация и определенное соотношение централи­зации и децентрализации.

Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень террито­риального распределения частей организации.

Под формализацией понимаются заранее разработанные и установ­ленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартны­ми директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать.

Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленче­ские решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений очень централизован, действия по разрешению проблем предпринимаются высшими руководителями, в других слу­чаях принятие решений децентрализовано, ответственность делеги­руется вниз по иерархии. Принятые соотношения централизации и децентрализации определяют характер и тип устанавливаемой орга­низационной структуры управления.

Важно подчеркнуть, что организации заранее проектируются, моделируются для формирования структуры, подчиненной интере­сам достижения установленных целей. При проектировании органи­зации используется представление о ней как об организме, действу­ющем рационально и целенаправленно, имеющем априори установ­ленную цель и совершенствующем методы достижения цели. Проек­тирование в современных условиях вызвано к жизни увеличиваю­щейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функ­ций управления и специализацией управленческого труда. Этот под­ход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций — таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, их замена, улучшение тех или иных организационных процедур.

Следует видеть различия между теорией организаций и катего­риями дисциплины организационного поведения. Макроуровень — организация в целом и ее основные части - объект изучения теорией организаций, сфокусированной на условиях и предпосылках поведе­ния организации, ее общей эффективности, имеющихся возможно­стях для адаптации и достижения целей. Эта дисциплина имеет как описательный, так и нормативный аспекты. Она описывает, как ор­ганизации фактически устроены структурно, и предлагает, как они могут быть созданы для эффективного функционирования.

Организационное поведение как научная дисциплина имеет сво­им объектом микроуровень — поведение индивидуумов и групп. Поведение индивидуумов обычно изучается с позиций восприятия ценностей, профессионального образования, мотивации и личных особенностей. При рассмотрении поведения групп внимание уделя­ется ролям, статусу, руководству, общению и конфликтам. В круг изучения входит производительность труда работников, текучесть кадров, удовлетворение работой.

Необходимо подчеркнуть, что теория организаций и органи­зационное поведение весьма близко соприкасаются, дополняют друг друга при изучении проблем поведения организаций. Иссле­дуя конфликты, дисциплина организационного поведения сосре­доточивается на межличностных и внутригрупповых столкновени­ях, которые происходят из-за разнообразия личностных особен­ностей и недостаточной коммуникации. Конфликт же, когда он изучается теорией организаций, связан преимущественно с про­блемами внутренней координации. В одном случае конфликт рас­сматривается как проблема, возникающая между людьми. В дру­гом — как столкновение в результате имеющихся недостатков в построении организации. Теория организаций и организационное поведение охватывают различные уровни и аспекты анализа орга­низационного процесса. Каждая организация имеет свое предназ­начение — миссию, во имя которой люди объединяются и осуще­ствляют свою деятельность. Миссия — понятие неоднозначное. Осуществляя свою миссию (предназначение), организация доби­вается достижения определенных целей — выживания, роста, до­ходности. Она выпускает определенную продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т.д.

Примерная характеристика предназначения организации в обоб­щенном виде включает:

- предлагаемые продукты или услуги;

-  место и роль в системе рыночных отношений;

- цели организации (выживание, рост, доходность);

- технологию (процессы, инновации);

-  философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);

-  внутреннюю концепцию (источники силы, степень конкурентоспособности, факторы выживания);

- внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).

Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, осла­бевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немно­гие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без из­менений. Новые организации формируются ежедневно. В то же вре­мя каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умею­щие адаптироваться процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль ру­ководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определен­ной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют неко­торые исключительные характеристики, которые требуют определен­ной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие времен­ные отрезки предусматривает следующие этапы.

/. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели явля­ются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, про­движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ре­сурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процес­сы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Комму­никации и структура в рамках организации остаются в сущности не­формальными. Члены организации затрачивают много времени и де­монстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации ста­билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де­лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонента­ми организации. Возрастает роль высшего руководящего звена орга­низации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специ­альностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К ру­ководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задер­жать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизо­ван.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рисунке. Показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозна­ченный ниспадающей кривой.

Стадии развития органи­зации приводятся достаточно развернуто в образной форме; дана характеристика основных свойств организации на каждом времен­ном отрезке ее развития. Рассмотрим характерные черты каждой из названных здесь стадий развития организации.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворен­ные требования потребителя или социальные нужды. Целеустрем­ленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие.

          Зрелость

                    Упадок

        Рост

                           1                              2                      3                                     4                            5

1. Этап предпринимательства

-         Нечеткие цели

-         Высокие творческие возможности

2. Этап коллективности

-         Формализация правил

-         Высокие обязательства

3. Этап формализации и управления

-         Формализация правил

-         Стабильная структура

-         Упор на эффективность

4. Этап выработки структуры

-         Более сложная структура

-         Децентрализация

-         Диверсифицированные рынки

5. Этап упадка

-         Высокая текучесть кадров

-         Возрастающие конфликты

Детство. Это — опасный период, поскольку наибольшее количе­ство неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпе­тентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти пред­приятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода — быстрый успех. Цели — здоровое существование и разви­тие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успе­ха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руко­водителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост органи­зации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; ор­ганизация все больше набирает силу, однако координация проводит­ся ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним соста­вом Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

 Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экс­пансия дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуют­ся структурные подразделения, результаты деятельности которых из­меряются полученной прибылью. Используются многие общепри­нятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, эксперти­за организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализа­ция Принимается концепция структурных подразделении, результа­ты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более от­точены С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возмож­ности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнориру­ются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководст­во организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются надолго организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, не­эффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, за­крытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вы­нуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погиб­нуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.    Абрамова Н.Т. Целостность и управление. – М.: Наука, 1974.

2.    Аграновский А. Порядок. – М.: Советская Россия, 1976. – 128с.

3.    Долбаев В.Л. Теория организаций: Учебное пособие. – М.: Институт молодежи, 1995. – 174 с.

4.    Мильнер Д.З. Теория организаций. – М, 1998.

5.    Пригожин А. И. Социология организации – М.: Наука, 1980. – с.253