Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг

Р.А. ИСАЕВ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГ

Москва ИНФРА-М 2011

УДК 650 ББК 65.290

И85

И85 Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 400 с.

ISBN 978-5-16-004926-7

Настоящая книга содержит методики и успешные практики их применения по основным областям банковского менеджмента и бизнес-инжиниринга: стра-тегическое управление, управление бизнес-процессами, управление организа-ционной структурой и персоналом, менеджмент качества и стандарты ISO 9000, управление проектами, разработка банковских продуктов и многое другое. Каждая методика подкреплена большим количеством бизнес-моделей, решений и реальных примеров из банковской отрасли. В конце книги представлены образцы наиболее важных банковских и проектных документов.

Книга написана словами практика. Это означает, что все предложенные методики и материалы служат исключительно для решения практических задач банка, успешно апробированы и используются в различных банках, а также на консалтинговых проектах.

Книга предназначена для банковских специалистов и руководителей, а также для специалистов по бизнес-инжинирингу и различным областям ме-неджмента, преподавателей вузов и студентов.

Особую ценность и интерес книга представляет для следующих подразде-лений банка: управление бизнес-процессов, методологии, информационных технологий, стратегического и организационного развития, качества и стан-дартизации, служба персонала, служба внутреннего контроля.

УДК 650 ББК 65.290

ISBN 978-5-16-004926-7 © Р.А. Исаев, 2011

Подписано в печать 25.03.2011 Формат 60 × 90/16. Гарнитура Newton. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 25,0. Уч.-изд. л. 29,25. Тираж 500 экз. Заказ № Цена свободная.

ТК 150600-9920-250311

Издательский Дом «ИНФРА-М» 127282, Москва, ул. Полярная, д. 31в Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43. Факс: (495) 363-92-12 E-mail: books@infra-m.ru http://www.infra-m.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Данная книга является 2-й из серии «Секреты успешных банков» и продолжает 1-ю книгу, которая имела название «Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке». Она вышла в свет в конце 2009 года и активно продвигалась на рынке в течение всего 2010 года.

Как и ожидалось, 1-я книга стала востребованной среди банковских специалистов. И во всех банках, куда автор приезжал для проведения семинаров, презентаций и реализации проектов, она уже лежала на столе (со множеством закладок) в отделах методологии, банковских технологий, службе персонала и др.

В виду ограниченного тиража 1-й книги и в связи с появлением но-вых материалов было принято решение о выпуске 2-й книги «Банков-ский менеджмент и бизнес-инжиниринг».

Автор желает всем читателям продолжения развития знаний и на-выков в области бизнес-инжиниринга и управления, и самое главное, получения реальных ценных результатов для коммерческих банков и проектов.

Будет очень приятно получить от читателей новые примеры реали-зации описываемых в книге методик, а также вопросы и другую инте-ресную информацию на адрес: isaev.ra@yandex.ru.

С уважением, Автор.

Книга издана при поддержке

-Координационного комитета по стандартам качества банковской деятельности Ассоциации Российских Банков, г. Москва

-Группы компаний «Современные технологии управления», г. Самара

ВВЕДЕНИЕ

В предметных областях менеджмента и бизнес-инжиниринга разра-ботано и успешно используется достаточно много подходов, методик, технологий, стандартов и различных инструментов. Однако при нача-ле работы и реализации консалтинговых проектов в банковской сфере автор столкнулся со следующими проблемами. ƒ Литература по менеджменту и бизнес-инжинирингу содержит общие подходы и методики без их привязки к конкретной отрасли

– в нашем случае банковской. Иначе говоря, отсутствуют специ-фикации, правила и рекомендации по применению методик. А спецификаций и тонкостей для банковской сферы очень много.

ƒ Литература по банковскому менеджменту в основном раскрывает финансовые и общеорганизационные вопросы управления ком-мерческим банком.

ƒ Большинство методик и технологий являются самостоятельными и независимыми, и мало кто говорит, как их интегрировать между собой, реализовать комплексный проект.

ƒ В открытом доступе отсутствует комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка, на которую можно было бы ориен-тироваться и равняться при реализации проектов.

С этими же проблемами сталкиваются и другие специалисты, рабо-тающие по направлениям бизнес-инжиниринга и организационно-корпоративного развития в банках.

Настоящая книга призвана восполнить эти недостатки.

Сразу отметим, что в книге акцентируется внимание не на теорети-ческих основах процессного подхода, системы сбалансированных по-казателей (BSC / KPI), стандартов ISO 9000 и других подходов, а на том, как их применять на практике в коммерческом банке, шаг за ша-гом получая реальные результаты.

Книга основана на практическом опыте автора и коллег по реализа-ции консалтинговых проектов в коммерческих банках России и стран СНГ, а также теоретических разработках и исследованиях автора.

Книга состоит из 8-и Глав и 3-х Приложений. Глава 1 посвящена комплексной бизнес-модели коммерческого банка.

В ней рассмотрены основные понятия бизнес-моделирования, спо-собы и методики по разработке бизнес-моделей. Предложена и де-тально описана авторская разработка – Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка. Она содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям ме-неджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, биз-нес-процессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и докумен-тооборот, системная архитектура, многое другое. Применение данной комплексной типовой бизнес-модели в банке может значительно со-кратить временные и финансовые затраты на реализацию проектов организационного развития и решения актуальных банковских задач (реализация стратегии, разработка продуктов, открытие новых филиа-лов и др.), а также повысить их эффективность.

В главе приводится большое количество примеров банковских биз-нес-моделей.

Глава 2 посвящена бизнес-архитектуре и системам управления бан-ка по основным объектам менеджмента: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструкту-рой, управление качеством. Для каждой системы управления рассмот-рены её основные содержательные элементы (бизнес-модели и регла-менты), задействованные в ней подразделения банка, функционирова-ние и автоматизация системы. Для всех подразделений банка, входя-щих в рассматриваемую в книге бизнес-архитектуру, даны детальные описания, критерии результативности и схемы взаимодействия.

Раскрывается понятие интегрированной системы менеджмента (ИСМ) банка, её предназначение, состав и разработка. Особое внима-ние уделено диагностике систем управления в банке, как неотъемле-мому этапу формализации и развития деятельности банка.

Данная глава может оказать значительную помощь не только в по-строении с нуля различных систем управления банком, но также в организации и совершенствовании работы подразделений и бизнес-процессов банка по соответствующим системам управления.

Глава 3 посвящена стратегическому управлению в банке.

В данной главе приводится взаимосвязанная цепочка этапов по по-строению эффективной системы стратегического управления. В неё включены современные подходы и методы по стратегическому управлению: система сбалансированных показателей BSC / KPI,SWOT-анализ, контроллинг и др. Каждый этап сопровождается ре-альными успешными примерами из банковской отрасли.

Глава 4 посвящена управлению банковскими бизнес-процессами, реализации процессного подхода на практике. Подробно рассказыва-ется, как с нуля описать бизнес-процессы в банке, а затем их анализи-ровать и оптимизировать.

Вторая часть главы посвящена построению эффективной системы регламентации банка. Рассмотрены следующие ключевые задачи: раз-работка, согласование, публикация и доведение до сотрудников нор-мативных документов по различным областям (бизнес-процессы, продукты и услуги, структурные подразделения). Система регламен-тации банка тесно связана с системой процессного управления и име-ет большое значение.

Глава 5 посвящена управлению организационной структурой и пер-соналом банка.

Подробно рассмотрены 4 основных темы: описание и оптимизация оргструктуры и работы персонала банка, управление изменениями оргструктуры, территориальная (филиальная) оргструктура банка. Все предлагаемые методики и материалы разработаны на основе реальных проектов организационно-корпоративного развития в банках.

Помимо вопросов управления оргструктурой банка в главе затрону-ты актуальные вопросы по управлению персоналом. Хотя под управ-лением персоналом обычно понимают его бухгалтерскую и админи-стративную составляющие (подбор, прием и увольнение сотрудников, расчет зарплаты, HR-технологии), автор предлагает взгляд с точки зрения бизнес-инжиниринга и современных технологий менеджмента.

Глава 6 посвящена рассмотрению основ системы менеджмента ка-чества (СМК) в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2008 применительно к банковской сфере, их практическому применению.

В главе приводится детальное описание и блок-схемы этапов по-строения и организации функционирование СМК банка, цитаты и комментарии по соответствующим разделам стандарта ISO 9001:2008.

Глава 7 посвящена управлению проектами в коммерческих банках. Предлагается методика управления проектами, практические советы и примеры, как организовать проект, осуществлять и контролировать его выполнение, достигать запланированных результатов с учётом специфики банковской сферы. Обращается особое внимание на то, как преодолеть возможные проблемы и «подводные камни». Предла-гаемые советы и рекомендации одинаково эффективны для широкого класса проектов развития.

Уделено внимание основам теории управления проектами, знание которых необходимо для эффективного выполнения данной деятель-ности

Глава 8 посвящена общему рассмотрению программных продуктов бизнес-моделирования. Приведены критерии для сравнения и выбора программных продуктов, а также детальные описания: Business Studio, ARIS, Microsoft Visio, ERwin Process Modeler, Бизнес-инженер.

Обращаем внимание, что книга не претендует на то, чтобы являться универсальным решением и абсолютной истиной по банковскому ме-неджменту и бизнес-инжинирингу. По мнению автора и с точки зре-ния системного подхода, в соответствии с которым написана книга, главное – это видеть и понимать системную картину, а отдельные её элементы (понятия, методы, решения, связи) могут видоизменяться, совершенствоваться и должны подстраиваться под конкретные зада-чи.

Глава 1. КОМПЛЕКСНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Председатель правления банка «А» на одном из совещаний сказал: «Хо-чу, чтобы вся деятельность банка была формализованной, и чтобы по нажа-тию кнопки на компьютере, я мог видеть работу любого сотрудника и любого бизнес-процесса банка: его цели, показатели, технологии, результаты и т.д.».

Такая электронная комплексная бизнес-модель банка была разработана. На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось кра-сивое окно веб-браузера со множеством ссылок, нажав на которые, он мог увидеть всё в деятельности банка, что пожелает. Открыть любой документ, схему бизнес-процесса, узнать ответственных за бизнес-процессы и проце-дуры, статистику по показателям бизнес-процессов и актуальные значения, перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, организационную структуру любого подразделения и многое друге.

Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. Следует только отметить, что работа эта заняла 1,5 года, а Председатель правления стал уже акционером банка. Комплексная бизнес-модель банка позволила реализовать системный подход к управлению банком, быстро проводить любые изменения в работе банка и принимать решения, повы-сить эффективность и качество, как отдельных бизнес-процессов и подраз-делений, так и банка в целом.

1.1. БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕ-ДЕЛЕНИЯ

Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки раз-личных бизнес-моделей предприятия (стратегия, процессы, оргструк-тура, ресурсы и т.п.) с целью формализации и оптимизации его дея-тельности. Сразу напрашивается определение, что такое бизнес-модель.

Бизнес-модель – это формализованное описание (например, графи-ческое или табличное) определенного аспекта или сферы деятельно-сти предприятия. Например, модели стратегических целей и показате-лей, стратегические карты, модели бизнес-процессов, модели орг-структуры, модели библиотек документов и т.п.

Существует 4 основных способа разработки бизнес-моделей. Пере-числим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования бизнес-моделей. ƒ В нотации (правилах) специализированного программного про-дукта бизнес-моделирования: комбинация графики, таблиц и тек-

ста. Более подробно – см. Главу 8 и Приложение 3. ƒ Графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т.п. ƒ Табличный. ƒ Текстовый.

Один из самых распространенных способов построения бизнес-моделей – это дерево (или иерархический список), которое позволяет перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи между ними (подчинение, включение и т.п.) и параметры каждого элемента.

Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы биз-нес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример – это матрица (таблица) распре-деления ответственности в бизнес-процессах.

Наименее эффективным способом построения бизнес-моделей явля-ется текстовое описание. В тексте очень проблематично формализо-вать сложные бизнес-модели, отследить взаимосвязи между их эле-ментами.

Самый оптимальный вариант – это комбинация 3-х способов разра-ботки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реализо-ван во всех профессиональных продуктах бизнес-моделирования.

Если совокупность бизнес-моделей охватывает большинство основ-ных сфер деятельности и систем управления в банке, то такая сово-купность называется Комплексной бизнес-моделью банка.

Комплексная бизнес-модель банка, которая содержит типовые ус-пешные практики и решения, типовые модели, документы, регламен-ты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в бан-ке, называется Комплексной типовой бизнес-моделью банка (более подробно см. [1]).

1.2. РОЛЬ, ЗНАЧЕНИЕ И ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ БАНКА

Бизнес-моделирование в том или ином виде проводится во всех коммерческих банках, разница заключается лишь в уровне развития и глубине данной деятельности.

Тем не менее, банки по мере своего роста осознают необходимость формализации своей деятельности и, как следствие, построение ком-плексной бизнес-модели.

Итак, перечислим выгоды и преимущества, которые получает банк при построении комплексной бизнес-модели.

1. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при слия-нии и поглощении банков. Как правило, у банков разные организаци-онные структуры, бизнес-процессы, стратегии и другие элементы управления. При слиянии и поглощении банков возникает необходи-мость стыкования этих разных элементов, их реорганизации. И если они не формализованы в виде бизнес-моделей, то выполнение данной деятельности становится довольно проблематичным.
   1. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при тира-жировании бизнеса банка на филиалы. Многие успешные банки раз-работали и используют комплексную бизнес-модель типового филиа-
   2. ла, включающую бизнес-процессы филиала, его оргструктуру, струк-туру информационных систем и операционных ресурсов, схемы взаи-модействия филиала и головного офиса. Таким образом, комплексная бизнес-модель облегчает и ускоряет процесс открытия новых филиа-лов, повышает стабильность и качество их функционирования.
2. Комплексная бизнес-модель особенно эффективна, как инстру-мент наведения порядка в банке и развития, повышения прозрачности деятельности и управляемости банка. Благодаря комплексной бизнес-модели можно быстро и качественно выполнять различные задачи по развитию банка: эффективная автоматизация, правильный подбор и мотивация персонала, разработка и запуск новых продуктов и услуг и многое другое.
3. Комплексная бизнес-модель – это весомый шаг к построению и сертификации системы менеджмента качества банка по стандартам серии ISO 9000, повышению имиджа и рыночной стоимости банка.
4. Комплексная бизнес-модель – один из ключевых факторов успеха в реализации стратегии банка, так как она связывает стратегию со всеми элементами и системами управления в банке (бизнес-процессы, персонал, проекты, ИТ и т.д.).
5. Комплексная бизнес-модель благодаря наличию готовых акту-альных бизнес-моделей, регламентов, правил позволяет высвободить время руководителей от выполнения рутинных функций, принимать своевременные и правильные управленческие решения. Вместо обу-чения, тотального контроля и корректировки работы сотрудников со-средоточиться над более стратегическими задачами.

Рассказывает начальник управления развития сети банкоматов банка.

–

Раньше я почти каждый день проводил совещания со всеми сотрудни-ками управления. Выяснял, как выполняются текущие задачи и проекты, ка-кие есть проблемы, приходилось много объяснять сотрудникам, мотивиро-вать их. И иногда выяснялось, что какая-то запланированная работа в конце недели всё равно не сделана.

–

Теперь благодаря комплексной формализации деятельности нашего управления в виде бизнес-моделей в совокупности с внедрёнными инстру-ментами контроля, моя работа намного облегчилась. Теперь большую часть времени я посвящаю взаимодействию с партнёрами банка и руководителя-ми других подразделений. А каждый сотрудник управления имеет чёткие планы и подробные инструкции, в соответствии с которыми должна выпол-няться работа. Все текущие результаты работы сотрудников выведены ко мне на компьютер.

1.3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ ТИПОВОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ БАНКА

Как было отмечено ранее, построение комплексной бизнес-модели важно и выгодно для банка. Но если все банки будут с нуля строить комплексную бизнес-модель, то это будет не совсем целесообразно.

Любой банк уникален в своем роде и у каждого есть свои отличия и конкурентные преимущества, но у всех коммерческих банков можно выделить общие элементы в управлении и функционировании.

Во-первых, это диктуется едиными требованиями и нормативными документами Банка России. Во-вторых, во всей банковской отрасли есть единые общепринятые стандарты, принципы работы и успешные практические решения.

Таким образом, можно говорить о необходимости использования комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка.

Разработкой и постоянной актуализацией данной бизнес-модели ав-тор занимается уже более 5 лет с использованием профессионального программного продукта бизнес-моделирования Business Studio.

Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка [1] (далее Бизнес-модель Банка) является эффективным инструментом и инфор-мационно-методическим пособием по формализации и совершенство-ванию деятельности банка. Она применима, как для банков, которые начинают с нуля описание бизнес-процессов и формализацию дея-тельности, так и для банков, которые продолжают актуализировать и совершенствовать уже описанные бизнес-процессы и другие элемен-ты банковской деятельности.

Бизнес-модель Банка содержит успешные практики и решения, мо-дели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и бан-ковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документо-оборот, системная архитектура, многое другое.

Бизнес-модель Банка регулярно пополняется новыми элементами и совершенствуется в соответствии с появлением новых решений и практик, изменением банковского законодательства, особенностей банковского рынка.

Использование Комплексной типовой бизнес-модели позволяет банку:

ƒ значительно сократить временные и финансовые затраты на реа-лизацию проекта формализации и оптимизации деятельности банка и других проектов организационного развития;

ƒ быстро и качественно проектировать новые продукты/услуги и бизнес-процессы;ƒ внедрить в деятельность банка успешные практики из банковской отрасли;ƒ повысить качество банковского сервиса и внутренней деятельно-сти;ƒ повысить оперативность и качество принимаемых управленче-ских решений.

1.4. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ БАНКА

Перед тем как приступить к разработке бизнес-моделей, необходи-мо изучить и в дальнейшем всегда соблюдать следующие базовые принципы. ƒ Системный подход.

Разрабатываемые бизнес-модели должны представлять собой сис-тему, т.е. должны быть: согласованы, взаимосвязаны, актуальны, понятны. Также бизнес-модели должны отражать основные ас-пекты деятельности банка, различные факторы и варианты вы-полнения деятельности.

ƒ Стандартизация и унификация. Бизнес-модели одного типа должны быть разработаны по единым методикам и стандартам, все бизнес-модели должны удовлетво-рять общим правилам бизнес-моделирования, описанным в на-стоящей главе.

ƒ Эффективность разработки. Процесс разработки бизнес-моделей должен быть эффективным, т.е. тщательно спланированным, обеспеченным необходимыми ресурсами, автоматизированным.

ƒ Результативность использования. Должны разрабатываться только те бизнес-модели, которые в данный момент необходимы банку, имеют большую важность и результативность использования. Разработка бизнес-моделей ради самой разработки или для того «чтоб было» недопустима.

ƒ Безопасность. Должны быть разграничены права доступа к бизнес-моделям, ус-тановлены разные уровни конфиденциальности. Бизнес-модели и их использование должны минимизировать операционные и дру-гие риски банка.

1.5. СТРУКТУРА И ДЕТАЛЬНОЕ ОПИСАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ БИЗ-НЕС-МОДЕЛИ БАНКА

Бизнес-модель Банка включает 4 группы бизнес-моделей в соответ-ствии с основными системами управления: стратегическое управле-ние, управление бизнес-процессами, управление персоналом и орг-структурой, управление качеством. В каждой группе находятся биз-нес-модели по конкретным аспектам, соответствующим группе – сис-теме управления (см. Рис. 1.1). 5-я группа «Объекты деятельности и ресурсы» является составной из различных вспомогательных бизнес-моделей.

Приведем детальное описание и состав каждой из пяти групп биз-нес-моделей.

Группы Бизнес-моделей Бизнес-модели

1. Стратегическое управление

Бизнес-модели данной группы формализуют элементы стратегиче-ского управления банка. Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 3 книги.

Основные элементы бизнес-моделей: ƒ Стратегия ƒ Бизнес-направление ƒ Стратегическая цель ƒ Показатель

1.1. Модель стратегий

Данная бизнес-модель описывает основные стратегии банка и их характеристики. Выделяют различные виды стратегий: продуктовые, клиентские, функциональные, финансовые и т.д.

1.2. Модель бизнес-направлений

Бизнес-направление – это стратегическое направление деятельности банка, которое выделено в соответствии типами клиентов, продуктов или рынков и приносит прибыль.

Бизнес-направления банка далее детализируются на продукты и ус-луги, что в результате дает модель продуктов и услуг банка (см. Рис. 1.2). В основе дерева бизнес-направлений (продуктов и услуг) затем строится дерево основных бизнес-процессов банка (см. Главу 4).

Бизнес-модель Банка [1] включает расширенную модель бизнес-направлений, а также продуктов и услуг крупного универсального банка.

1.3. Модель стратегических целей

Данная бизнес-модель описывает структуру и характеристики стра-тегических целей банка.

Цель – это желаемое будущее состояние, которое может быть дос-тигнуто при выполнении определённых бизнес-процессов и проектов.

Стратегические цели рекомендуется группировать, например, по перспективам системы сбалансированных показателей (BSC / KPI): Финансы, Клиенты, Процессы (технологии), Персонал и Развитие.

Если стратегические цели разрабатываются для всех уровней управ-ления банка (бизнес-направление, департамент, отдел, должность), то они декомпозируются на каждом уровне и впоследствии опускаются до отделов и должностей.

Бизнес-модель Банка [1] включает расширенное дерево стратегиче-ских целей, которые наиболее актуальны в различных коммерческих банках. Данное дерево декомпозировано до уровня бизнес-направлений. К каждой цели в параметрах привязаны Показатели и Проекты. Пример модели стратегических целей – см. Рис. 1.3.

1.4. Модель показателей KPI

Данная бизнес-модель описывает структуру и характеристики пока-зателей (KPI).

Показатели могут разрабатываться, как в рамках системы сбаланси-рованных показателей (BSC / KPI) – см. Рис. 1.4, так и в рамках дру-гих задач. Например, для оценки результативности отдельных бизнес-процессов (операционные показатели), для оценки достижения от-дельных стратегических целей.

Бизнес-модель Банка [1] включает модель показателей KPI, которые разработаны и привязаны для всех стратегических целей.

1.5. Модель проектов / стратегических инициатив

Модель проектов предназначена для систематизации управления проектами в банке. Проект – это деятельность, выполняемая одно-кратно, ограниченная во времени (в отличие от бизнес-процесса) и направленная на достижение определенного результата.

Проекты могут способствовать достижению определённых страте-гических целей банка – в таких случаях между ними устанавливается и отслеживается связь (проекция).

Все проекты рекомендуется группировать по перспективам BSC / KPI в соответствии с целями, либо по другим критериям (см. Рис. 1.5).Для каждого проекта могут задаваться различные параметры: владе-лец (ответственный), ресурсы, сроки, ключевые этапы, контрольные точки и т.д.

Бизнес-модель Банка [1] включает перечень банковских проектов для достижения ключевых стратегических целей.

1.6. Стратегическая / счетная карта BSC

Стратегическая карта предназначена для визуализации стратегиче-ских целей и причинно-следственных связей между ними, а также другой необходимой информации.

В соответствии с уровнями стратегических целей выделяют разные уровни стратегических карт. Стратегическую карту верхнего уровня принято называть Корпоративной.

Бизнес-модель Банка [1] включает. ƒ Стратегическая карта Банка (Корпоративная)ƒ Стратегическая карта (Private Banking банка)ƒ Стратегическая карта (Корпоративный бизнес банка)ƒ Стратегическая карта (Розничный бизнес банка)

Счетные карты показывают перечень целей и их основных атрибу-тов: показатели, владелец (ответственный), проекты, единицы изме-рения и т.д. В счетные карты также могут заноситься планируемые и фактические значения показателей для отслеживания достижения це-лей и принятия оперативных корректирующих воздействий.

Если нет необходимости строить единую счетную карту для всех стратегических целей, можно построить отдельную счетную карту для одной / нескольких целей в виде модели окружения цели – см. Рис.

1.6.

2. Управление бизнес-процессами

Бизнес-модели данной группы формализуют бизнес-процессы бан-ка, все, что в них циркулирует (документы, материальные потоки и т.д.) и все, что с ними связано (структурные звенья, показатели и т.д.).

Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодей-ствующих видов деятельности (подпроцессов), преобразующих входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 4 книги. Формализация бизнес-процессов выполняется в двух видах: ƒ Вертикальное описание бизнес-процессов или просто выделение всех бизнес-процессов в виде иерархического списка (дерева).

ƒ Горизонтальное описание бизнес-процессов или детальное описа-ние бизнес-процессов, указание взаимосвязей (бизнес-логики)между бизнес-процессами (процедурами, функциями) из дерева процессов.

Основные элементы бизнес-моделей данной группы: ƒ Процесс / функция ƒ Событие ƒ Связь (стрелка)ƒ Операторы (условие, И, ИЛИ, исключающее ИЛИ)ƒ Потоки (входы-выходы)ƒ Ссылки (внешние, междиаграммные)ƒ Операционные ресурсы

2.1. Модель (дерево) бизнес-процессов

Бизнес-модель Банка [1] включает дерево всех бизнес-процессов банка до уровня функций (см. Рис. 1.7 и 1.8), выполняемых сотрудни-ками, схемы бизнес-процессов верхнего и среднего уровня в нотации IDEF0, нижнего уровня – в нотации Cross Functional Flowchart.

В Бизнес-модели Банка приняты следующие уровни бизнес-процессов. ƒ 1-й уровень. 3 группы бизнес-процессов: основные, обеспечи-

вающие, управления. Критерий: предназначение бизнес-процесса.

ƒ 2-й уровень. Для основных бизнес-процессов: обслуживание фи-зических лиц, обслуживание юридических лиц, работа на финан-совых и межбанковских рынках и др. Критерий: бизнес-направление.

ƒ 3-й уровень. Для основных бизнес-процессов -критерий: тип бан-ковского продукта / услуги. Например, Кредитование ФЛ или Расчетно-кассовое обслуживание ЮЛ.

ƒ 4-й уровень. Для основных бизнес-процессов -критерий: кон-кретный банковский продукт / услуга. Например, Потребитель-ское кредитование или Банковские счета ЮЛ.

2.2. Матрица (сеть) бизнес-процессов

Данная бизнес-модель представляет собой графический / табличный аналог дерева бизнес-процессов с указанием общих связей между процессами, а также атрибутов бизнес-процессов.

2.3. Модель окружения бизнес-процесса

Модель окружения бизнес-процесса создается перед его детальным описанием, для того чтобы показать границы процесса (входы-выходы, события начала-завершения) и атрибуты процесса (автомати-зирующие его информационные системы, показатели, владелец, ис-полнители и многое другое). Пример модели окружения бизнес-процесса «Изготовление банковской карты» показан на Рис. 1.9.

2.4. Модель бизнес-процесса (технологическая карта)

Модель бизнес-процесса представляет собой детальное описание бизнес-процесса, описание его бизнес-логики. Модель может быть выполнена в различных нотациях, которые рекомендуется использо-вать на разных уровнях дерева бизнес-процессов. ƒ На верхних и средних уровнях:, ARIS VAD, IDEF0, DFD.

Условное обозначение: бизнес-процесс, подпроцесс. ƒ На нижних уровнях: ARIS eEPC, IDEF3, DFD, Cross Functional Flowchart. Условное обозначение: процедура.

Бизнес-модель Банка [1] включает детальные описания ключевых основных, обеспечивающих и управляющих бизнес-процессов банка в нотации Cross Functional Flowchart (Технологические карты).

Пример технологической карты процедуры нижнего уровня «Под-готовка и выполнение операций инкассации банкомата» показан на Рис. 1.10.

Информационная система

3. Управление персоналом и оргструктурой

Бизнес-модели данной группы формализуют организационную структуру банка, правила подчинения подразделений и должностей, делегирование полномочий, распределение ответственности и функ-ций структурных звеньев в бизнес-процессах, компетенции и характе-ристики структурных звеньев.

Основные элементы бизнес-моделей данной группы: ƒ Подразделение ƒ Должность ƒ Бизнес-роль ƒ Требование к компетенциям

Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 5 книги.

3.1. Модель организационной структуры

Одна из важнейших бизнес-моделей. Организационная структура наиболее легко поддается моделированию, так как она в большинстве случаев четко определена в банке в виде штатного расписания и нор-мативных документов службы персонала.

Модель строится иерархически, от верхнего уровня к нижнему: топ-менеджмент, блоки (при наличии), департаменты, управления, отде-лы, должности.

Существуют различные виды организационные структур: процесс-ные, функциональные, линейные, матричные и др. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Более информация в Главе 5.

При построении модели организационной структуры (см. Рис. 1.11, 1.12, 1.13) возможны два способа расположения руководителя под-разделения относительно возглавляемого подразделения в организа-ционной иерархии: ƒ Руководитель находится на один уровень выше по иерархии отно-

сительно возглавляемого подразделения. ƒ Руководитель находится на один уровень вниз по иерархии отно-сительно возглавляемого подразделения. Данный способ является

более предпочтительным.

Бизнес-модель Банка [1] включает организационную структуру бан-ка до уровня должностей, подразделения, отделы и должности, имею-щиеся в крупном универсальном коммерческом банке. По каждой структурной единице сформированы организационные диаграммы.

3.2. Модель территориальной структуры

Модель территориальной структуры имеет большое значение для банков с крупной филиальной сетью. Данная бизнес-модель строится по аналогии с организационной структурой и включает следующие элементы: представительство, филиал, дополнительный офис, опера-ционная касса вне кассового узла (ОКвКУ) и др. Позволяет визуали-зировать структуру и подчинение всех территориальных подразделе-ний банка. При необходимости данная бизнес-модель проецируется на бизнес-процессы и другие элементы управления территориальных подразделений.

3.3. Модель бизнес-ролей

Бизнес-роли предназначены для случаев, когда организационной структуры не достаточно для решения задач бизнес-моделирования. Примеры таких случаев. ƒ Когда нельзя поставить для функции одну конкретную должность в качестве исполнителя. Например, уполномоченный оформлять

КОП (карточка образцов подписей), ответственный за проверку

клиента, любой сотрудник банка и т.п. ƒ Когда несколько структурных звеньев выполняют общие функ-ции. Например, кредитный комитет, собрание по качеству и т.п.

Данная бизнес-модель строится в виде дерева, либо простого списка (см. Рис. 1.14). В параметрах каждой бизнес-роли указываются струк-турные единицы из оргструктуры, которые входят в бизнес-роль.

Бизнес-модель Банка [1] включает список типовых бизнес-ролей и комитетов банка.

3.4. Матрица распределения ответственности

Данная бизнес-модель представляет собой таблицу, где по строкам указаны бизнес-процессы, по столбцам структурные звенья, а на пере-сечении строк и столбцов стоят условные обозначения: О – ответст-венный (владелец), И – исполнитель. Могут быть и другие обозначе-ния. Матрица распределения ответственности имеет большое значе-ние при анализе организационной структуры и бизнес-процессов бан-ка, а также при формировании регламентирующей документации. Пример заполненной матрицы распределения верхнего уровня пред-ставлен в Главе 5.

Бизнес-модель Банка [1] включает распределение владельцев для всех бизнес-процессов верхнего уровня и распределение исполните-лей для всех бизнес-процессов, имеющих детальное описание.

3.5. Модель компетенций и полномочий

Совокупность бизнес-моделей, которые задают описание знаний, прав и полномочий, требований и другой информации, которая в дальнейшем привязывается к должностям и процессам. Обычно в банке строятся следующие бизнес-модели: ƒ Карты знаний (Knowledge map). Они содержат такие элементы (записи), как: «проводить финансово-экономический анализ кли-ента», «администрировать АБС», «знать английский язык», «знать положения Банка России № 28-И, № 54-П», и т.п.

ƒ Карты полномочий (Authority map). Они содержат такие элементы (записи), как: «подписывать договора», «открывать расчетные счета», «вести переговоры с VIP-Клиентами» и т.п. Часто карты полномочий проецируются на организационную структуру банка с целью зафиксировать и проконтролировать наличие определён-ных полномочий у тех или иных сотрудников банка.

4. Управление качеством

Бизнес-модели данной группы формализуют стандарты, требования, показатели, записи, результаты аудитов и другие материалы, которые используются при управлении качеством в банке.

Основные элементы бизнес-моделей данной группы: ƒ Стандарт / требование ƒ Показатель качества ƒ Фактор (проблема / отклонение / причина)

Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 6 книги.

4.1. Модель (дерево) стандартов и требований

Данная бизнес-модель содержит тексты стандартов серии ISO 9000 и других необходимых стандартов, сгруппированные по разделам в виде иерархического списка (см. Рис. 1.15). Для каждого Раздела / тре-бования стандарта ISO 9001 следует назначить ответственного среди должностных лиц банка, бизнес-процесс, обеспечивающий выполне-нию требования, нормативные документы банка, в которых фиксиру-ется выполнение требований, другие необходимые атрибуты.

Бизнес-модель Банка [1] включает разделы и тексты стандарта ISO 9001 с привязкой к ответственным должностным лицам банка.

4.2. Модель показателей качества (для ISO 9000)

Показатели качества служат для привязки к бизнес-процессам и оценки их качества в рамках системы менеджмента качества.

4.3. Модель проблем / отклонений

Данная бизнес-модель выполняется в нотации «Cause and Effect diagram» (диаграмма причин-следствий). Она предназначена для вы-явления и анализа проблем / отклонений / причин, поиска путей ре-шения в различных элементах управления и областях деятельности банка: бизнес-процессы и технологии, продукты и услуги, реализация стратегии, работа персонала и др.

Для выявления и анализа проблем / отклонений / причин выбирает-ся один проблемный показатель, либо аспект деятельности банка. За-тем определяются основные группы факторов, влияющих на данный показатель. Далее по каждой группе факторов определяются конкрет-ные факторы. Пример данной бизнес-модели представлен на Рис. 1.16.

5. Объекты деятельности и ресурсы

Бизнес-модели данной группы формализуют объекты деятельности и ресурсы, которые используются в других группах бизнес-моделей и при решении различных задач банка (организация документооборота, автоматизация, инвентаризация и т.д.).

Основные элементы бизнес-моделей данной группы: ƒ Документ (или информационный поток)ƒ Информационная система (программный продут, модуль)ƒ Материальный ресурс (или материальный поток)ƒ Операционный ресурс

5.1. Модель библиотеки документов

Данная бизнес-модель позволяет систематизировать все документы банка (нормативные документы, формы документов, тарифы, инфор-мационные письма др.), организовать к ним единый доступ сотрудни-ков банка с разграничением прав.

Привязка документов и информационно-материальных потоков к бизнес-процессам банка, имеющим детальное описание, позволяет организовать (построить маршруты документов) и автоматизировать документооборот в банке.

В дополнении к данной бизнес-модели строится модель статусов документов. Как известно, документ на протяжении своего существо-вания в банке может иметь большое количество статусов. Примеры статусов документа: в разработке, на согласовании, утвержден, отме-нен, сдан в архив и т.д.

Данные статусы ставятся в соответствие документам библиотеки для повышения удобства их использования и избегания ошибок и не-доразумений при работе.

Бизнес-модель Банка [1] включает документы и информационные потоки, которые разделены по папкам в соответствии с деревом про-цессов и имеют следующую структуру (см. Рис. 1.17).

1. Внутренние нормативные документы банка.

-Основные нормативные документы СМК банка.

-Регламенты и стандарты бизнес-процессов банка.

-Нормативные документы по бизнес-процессам банка. Методики, порядки, правила, используемые в бизнес-процессах.

-Общие нормативные документы банка (без привязки к конкретным бизнес-процессам)

-

Нормативные документы по продуктам и услугам банка. Тарифы, программы, условия предоставления банковских продуктов.

-

Структурные регламенты банка. Положения о подразделениях, Положения о Комитетах, должностные инструкции.

1. Внешние нормативные документы банка.
2. Записи и формы документов банка.

-Записи, требуемые стандартом ISO 9001

-Формы документов по бизнес-процессам банка.

-Информационные и материальные потоки.

4. Документы по проектам.

5.2. Модель информационных систем и баз данных

Данная бизнес-модель имеет большое значение для ИТ-департамента и разрабатывается в большинстве банков. Она позволя-ет структурировать все информационные системы (программные про-дукты и приложения, операционные системы и др.) и базы данных, используемые в банке. Модель банковских информационных систем может детализироваться до модулей, ИТ-функций с привязкой экран-ных форм, ссылок на базы данных. Семейство данных бизнес-моделей (и связанных с ними) в некоторых банках называется системной архи-тектурой.

Модель банковских информационных систем служит и для проеци-рования ее на бизнес-процессы банка, с целью их автоматизации, раз-работки технических заданий.

Бизнес-модель Банка [1] включает дерево основных банковских ин-формационных систем с детализацией до модулей и ИТ-функций (см. Рис. 1.18).

5.3. Модель материальных ресурсов

Материальные ресурсы циркулируют в бизнес-процессах в виде входов-выходов, поэтому целесообразно их систематизировать в виде отдельной бизнес-модели. При помощи данной бизнес-модели можно иерархически упорядочить ресурсы, присвоить им различные пара-метры и классифицировать (например, по бизнес-процессам, по типам ресурсов и т.п.).

Бизнес-модель Банка [1] включает модель материальных ресурсов (потоков) по всем бизнес-процессам, имеющим детальное описание. Примеры материальных ресурсов (потоков): банковская карта, сумка инкассатора, банковская сейфовая ячейка, денежная наличность, кас-сета банкомата и т.д.

5.4. Модель операционных ресурсов

Данная бизнес-модель объединяет в себя семейство следующих мо-делей: ƒ Модель аппаратных ресурсов (компьютер, сервер, принтер и т.д.)ƒ Модель локальной вычислительной сети (ЛВС) и телекоммуника-

ций. ƒ Модель хозяйственных ресурсов. ƒ Модель транспортных ресурсов. ƒ Карты помещений банка (схемы расположения мебели, бытовых объектов и т.д.)

ƒ Карты средств безопасности и технической защиты банка (коли-чество, типы и расположение камер наблюдения, средств контро-ля доступа СКД и т.д.)

ƒ Модель банковского оборудования. ƒ И многое другое.

Модель операционных ресурсов имеет большое значение при про-ведении функционально-стоимостного анализа (ФСА) бизнес-процессов банка. В данном случае на основе стоимости и количества используемых в бизнес-процессе ресурсов (например, бумага А4, компьютер, Интернет-трафик и др.) может рассчитываться стоимость всего бизнес-процесса. Для этого необходимо спроецировать опера-ционные ресурсы на бизнес-процессы и задать им количественные и стоимостные характеристики.

1.6. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЭЛЕМЕНТОВ БИЗНЕС-МОДЕЛИ БАНКА

Если нарисовать все связи между всеми элементами Бизнес-модели Банка на одной диаграмме, то получится запутанная сеть. Поскольку мы имеем более 20 основных бизнес-моделей, и из каждой бизнес-модели исходит в среднем около 2-х связей к другим бизнес-моделям. Таким образом, получается более 40 связей. Данные связи в некото-рых программных продуктах бизнес-моделирования называются про-екциями, а способы задания связей – матрицами. Упрощенный вари-ант диаграммы связей бизнес-моделей показан на Рис. 1.19.

Бизнес-модели, в которых больше исходящих проекций, будем на-зывать первичными (по аналогии первичных документов в бухгалтер-ском учете). Бизнес-модели, в которых больше входящих проекций, будем называть синтетическими, так как они состоят из первичных бизнес-моделей.

Отметим, что большинство бизнес-моделей, входящих в состав Биз-нес-модели Банка, являются первичными. Перечислим некоторые синтетические бизнес-модели. ƒ Модель стратегических целей ƒ Стратегическая / счетная карта BSC ƒ Модель (дерево) бизнес-процессов ƒ Модель бизнес-процесса (технологическая карта)

Обоснования их причисления к данному типу даны далее.

Рассмотрим и прокомментируем входящие проекции для всех биз-нес-моделей (см. Табл. 1.1). Исходящие проекции можно построить по аналогии.

Таблица 1.1.

Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка

1.7. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ БАНКА

Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка соответствуют классике организационного проектирования и бизнес-инжиниринга. Перечислим эти этапы и их подробное описание (см. Рис. 1.20).

1.  
   1. Организационная диагностика и бизнес-анализ.
   2. На данном этапе выполняется изучение имеющихся в банке биз-нес-моделей, их актуальности, согласованности и правильности построения.
   1. Формирование и обучение (при необходимости) рабочей группы по проекту.
   2. Для проведения работ по бизнес-моделированию в банке следу-ет создать рабочую группу, обладающую необходимыми компе-тенциями и полномочиями.
2. Приобретение и внедрение программного продукта бизнес-

моделирования.

Профессиональный программный продукт бизнес-моделирования (например, Business Studio) позволит значительно повысить эффективность проекта.

4. Планирование проекта разработки комплексной бизнес-модели

банка.

На основе данного типового плана, а также методик по разра-ботке перечисленных ранее 5-ти групп бизнес-моделей, следует разработать план проекта. В плане проекта следует указать состав и длительность этапов, ответственных за их реализацию, необхо-димые ресурсы (прежде всего, финансовые), контрольные точки.

5. Разработка бизнес-моделей.

Согласно структуре комплексной типовой Бизнес-модели Банка, показанной на Рис. 1.1, мы имеем 5 групп бизнес-моделей. В ка-кой очередности их разрабатывать? (см. Рис. 1.21).

1. Сначала разрабатываются бизнес-модели группы «Страте-гическое управление». Это диктуется главными правилами ме-неджмента и развития предприятия. Прежде чем приступать к реализации проекта развития предприятия, необходимо четко сформулировать цели и стратегии развития.
2. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Управление персоналом и оргструктурой». Для того чтобы описывать бизнес-процессы и назначать владельцев процессов, необходимо иметь действующую схему организационной структуры банка.
3. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». Для того чтобы описывать бизнес-процессы, необходимо иметь бизнес-модели библиотеки доку-ментов, ресурсов и других объектов, которые циркулируют в биз-нес-процессах.
4. Бизнес-модели группы «Управление бизнес-процессами» разрабатываются параллельно с группой «Объекты деятельности и ресурсы». Это обусловлено тем, что по мере описания бизнес-процессов дополняются и изменяются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». А схема организационной структуры является более статичной, поэтому в ней сложно про-водить оперативные и частые изменения.
5. После того как описана большая часть бизнес-процессов и выполнены все предыдущие этапы можно переходить к построе-нию бизнес-моделей группы «Управление качеством».

Что касается очередности разработки 2-х типов бизнес-моделей, то сначала следует разрабатывать первичные бизнес-модели, а за-тем синтетические. Это объясняется особенностями типов бизнес-моделей, которые были рассмотрены ранее. Синтетические биз-нес-модели строятся на основе первичных бизнес-моделей.

6. Разработка регламентов и нормативных документов по бизнес-

моделям.

Наличия бизнес-моделей недостаточно для эффективной фор-мализации деятельности банка. Более того, некоторые бизнес-модели могут быть непонятны сотрудникам банка. В связи с этим необходимо разработать подробные регламенты на основе бизнес-моделей, включающие текстовое описание и характеристики биз-нес-моделей. В программных продуктах бизнес-моделирования данная задача выполняется автоматизированно без больших тру-дозатрат (иногда, по нажатию одной кнопки в меню).

7. Публикация бизнес-моделей и регламентов, доведение до сотруд-ников банка, обучение сотрудников (при необходимости).

Для того чтобы бизнес-модели и регламенты «работали» (ис-пользовались сотрудниками банка и были им понятны), их следу-ет поместить в открытый доступ. При необходимости следует провести обучение сотрудников банка новым правилам работы и изменениям.

Более подробная информация о регламентации в банке пред-ставлена в Главе 4 книги.

В заключении отметим, что данная методика применима для разра-ботки бизнес-моделей в формате «как есть», т.е. в текущем состоянии банка. Для формата «как надо» (будущее состояние банка после оп-тимизации) методика и последовательность этапов будут другими.

диагностика и бизнес-

обучение рабочей и регламентов, доведение до группы по проекту сотрудников банка

3. Приобретение и 6. Разработка регламентов и

внедрение ПП бизнес-нормативных документов по моделирования бизнес-моделям

проекта нес-моделей

Рис. 1.20. Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка

3. Объекты деятель-ности и ресурсы

4. Управление бизнес-процессами

Какие ресурсы обес-

Как реализовывать продукты и услу-

печат выполнение

ги банка?

бизнес-процессов и

Как выстроить работу банка?

достижение стратеги-

_{ческих целей?} Как заставитьрегламентыработать?

1.8. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Итак, мы формализовали деятельность банка и разработали все не-обходимые бизнес-модели в формате «как есть». Для некоторых бан-ков этого вполне достаточно и можно уже считать достойным резуль-татом.

Можно пойти далее и выполнить следующий проект «Анализ и со-вершенствование деятельности банка» на основе разработанных биз-нес-моделей. Детально погружаться в методы анализа и совершенст-вования бизнес-моделей и деятельности банка на данный момент не будем, так как все это рассматривается в конкретных методиках (Гла-вах книги). Приведем список нескольких методов, используемых при анализе и совершенствовании 4-х групп бизнес-моделей.

1.  
   1. Стратегическое управление
   2. - SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможно-стей и угроз)
   3. -Контроллинг (анализ показателей и реализации стратегии)
   1. Управление бизнес-процессами
   2. -Функционально-стоимостной анализ (+ имитационное моде-лирование бизнес-процессов)
   3. -Анализ и оптимизация бизнес-логики процессов
   4. -Оптимизация бизнес-процессов на основе расчета трудоемко-сти (включая имитационное моделирование бизнес-процессов)
   5. -Анализ автоматизированности бизнес-процессов
   6. -Анализ фрагментарности бизнес-процессов (минимизация ор-ганизационных разрывов)
   1. Управление персоналом и оргструктурой
      1. Анализ матрицы распределения ответственности
      2. Анализ матрицы гибкости сотрудников
      3. Анализ эффективности труда
      4. Анализ социометрической матрицы
   2. -Оптимизация масштаба управляемости
2. Управление качеством

-Анализ показателей качества

-Аудит системы менеджмента качества (СМК)

-Причинно-следственный анализ

Рассмотрим общую схему развития и оптимизации деятельности банка – см. Рис. 1.22. Данная схема показывает, что недостаточно про-анализировать и усовершенствовать бизнес-модели и деятельность банка. Важно правильно перейти в новое состояние, к бизнес-моделям «как надо». Любые изменения и перемены в организации, особенно в такой устоявшейся структуре как коммерческий банк, происходят до-вольно трудно и встречают массу сопротивлений среди сотрудников, которые давно привыкли к правилам работы.

Для успешного внедрения изменений необходимо разработать де-тальный план перехода к состоянию «как надо», а также мероприятия внутреннего PR по повышению лояльности сотрудников к изменени-ям. Более подробная информация по факторам успеха проектов разви-тия и изменений представлена в Главе 7.

Для управления изменениями в крупных банках существуют специ-альные нормативные документы (например, Положение об управле-нии изменениями) и структурные подразделения (Отдел организации и контроля изменений). Изменения могут проводиться не обязательно при периодическом анализе и совершенствовании бизнес-моделей.

РЕЗЮМЕ

Итак, еще раз подчеркнем, что разработка и активное использование в банке комплексной бизнес-модели является одним из ключевых факторов успеха, который способствует развитию банка, повышению эффективности работы сотрудников, функционирования бизнес-процессов и реализации стратегических целей. Но разработка бизнес-моделей не должна проводиться только ради тотальной формализации деятельности банка. На основе бизнес-моделей должны выполняться реальные практические задачи, например: обучение сотрудников, внедрение информационных систем и систем управления, управление бизнес-процессами и др.

При разработке комплексной бизнес-модели рекомендуется исполь-зовать типовую бизнес-модель банка [1], чтобы «не наступать на одни и те же грабли» и не повторять с нуля весь путь, который уже проде-лали многие банки, внедрившие у себя комплексную бизнес-модель.