2.    Менеджмент в сфере культуры:

- особенности руководства культурой;

- современные технологии менеджмента в сфере культуры.

Под культурой понимается система ценностей, которая существует в данное время в том или ином обществе. Главной особенностью менеджмента в сфере культуры является то, что эта сфера некоммерческая (главной целью не является прибыль). Т.е. можно представить менеджмент в сфере культуры без прибыли. Для сферы культуры характерны государственная, муниципальная и другие формы собственности, а частная является нетипичной. Для сферы культуры нравственность в отношениях имеет большое значение. Отношение к персоналу в менеджменте в сфере культуры особое. Сфера культуры находится под особым патронажем государства, оно финансирует её, потому что в условиях рынка культура погибнет. Бюджетное финансирование не требует непосредственной отдачи. Поскольку деньги идут от государства, оно вправе контролировать как эти деньги расходуются. Расходование прибыли в сфере культуры должно бать только на уставные цели. Среди теоретических концепций, посвященных осо­бенностям менеджмента некоммерческих организаций в целом, можно выделить теории «производства обществен­ных благ», «невыполнен­ного контракта», «контроля стейкхолдеров».Теория «производства общественных благ». Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда , специфика менеджмента некоммерческих органи­заций следует из самих причин их появления — они воз­никают вследствие неэффективности коммерческих струк­тур в производстве общественных благ. Общей отличительной особенностью общественных благ является наличие двух свойств — неконкурентности и неисключаемости, т. е. отсутствие соперничества в по­треблении и невозможность воспрепятствовать к потреб­лению данного блага. Архитектурные памятники или музыкальные произведения остаются достоянием всех членов общества и последующих поколений, и потому возможно их совместное и неоднократное использование. Необходимым условием вы­пуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального (некоммерческого) маркетин­га (вида маркетинга, направленного на формирование об­щественных ценностей). Применение некоммерческого маркетинга дает возможность производителям стимули­ровать потребление общественных благ у различных групп населения. Теория «невыполненного контракта». В ряде случаев социальный маркетинг, фандрейзинг и добровольчество могут быть использованы производителями в ущерб потре­бителям из-за отрицательных последствий информацион­ной асимметрии. На это указывают И. Илман и Г. Хансманн в теории «невыполненного контракта» Согласно данной теории, в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за дея­тельностью производителей, в связи с чем последние мо­гут намеренно завышать цену при низком качестве про­дукции, что приводит к ухудшению благосостояния кли­ента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обяза­тельств, что Хансманн называет «невыполненным кон­трактом»  Теория «контроля стейкхолдеров». На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность менеджмента некоммерческих организаций, указывают также Бен-Нер, Гун и ван Хомиссен, Данный контроль, по их мнению, «содействует дове­рию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования» Социальная значимость, или соци­альный эффект, отражает результаты деятельности не­коммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостоя­ния общества. Менеджмент некоммерческих организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворите­ли, фонды, профсоюзы и т. д. В большинстве случаев кон­трольные функции стейкхолдеров реализуются через по­печительские советы в некоммерческих организациях культуры.

3. социальное партнерство в сфере культуры

- спонсорство;

- патронаж;

- благотворительность.

Сотрудничество и взаимодействие сферы культуры и биз­неса предполагает реальные конкретные дела в социальной сфере, науке, образовании, культуре, нередко далеко выхо­дящие за рамки сферы непосредственной деятельности ком­мерческих, промышленных, торговых фирм, связанные с организационной, экономической, прежде всего — финан­совой поддержкой деятельности учреждений культуры, кол­лективов, начинаний, инициативных групп, отдельных лиц. Причем не всегда речь идет о чистом альтруизме. Очень часто подобная деятельность удовлетворяет взаимные ин­тересы, в том числе и интересы фирмы, связанные с пер­спективами ее развития. Cфера организационно-экономического со­трудничества бизнеса и социально-культурной сферы до­статочна богата формами. По крайней мере, следует раз­личать три основных их вида: спонсорство, патронаж и благотворительность. Спонсирование может осуществляться в виде выделе­ния финансовых средств (субсидировании), оплате счетов, возвратных или частично-возвратных платежей, закупок оборудования, инструментов, инвентаря, учреждении пре­мий, стипендий, гонораров, призов и т. д. В любом случае условия, на которых предоставляется спонсорская поддержка, должны быть оформлены специальным договором и прилагаемыми к нему специальными протоколами. Патронаж — покровительство, не только финансовое, но и организационное, оказываемое на стабильной и дол­говременной основе. Обычно патронируются конкретные учреждения и организации, отдельные лица. Патронаж может оформляться долговременным договором или даже организационными документами, когда патрон входит в круг соучредителей с определенными правами и обяза­тельствами.  Благотворительность же является проявлением фи­лантропии, не предполагая каких-то финансовых и про­чих обязательств со стороны получающих поддержку. Благотворитель демонстрирует акт свободной воли при оказании поддержки. Поэтому и оформляется благотворительность обычно ак­том дарения.

4. Фрайдрейзинг в социально-культурной сфере:

- понятие, роль и значение франдрейзинга;

- организационное и информационное обеспечение франдрейзинга;

- этапы франдрейзинговой компании;

- специальные мероприятия в франдрейзинге.

фандрейзинг — привлечения и аккумулирова­ния средств из различных источников. По сво­ей сути фандрейзинг мало чем отличается от поиска инвесторов. Отличия заключаются в том, что инвесторов обычно ищут «всерьез и надол­го», для создания основных фондов, и отдача от инвестиций предполагается спустя довольно длительное время, тогда как фандрейзинг свя­зан обычно с поиском оборотных средств на реализацию проектов и программ, не на созда­ние основных фондов, а на деятельность. Каждая фандрейзинговая кампания имеет строго определенные задачи, в соответствии с которыми выделяются два основных вида фанд­рейзинга.

Первый вид фандрейзинга. Если задачи фандрейзинга сводятся к поступлению конк­ретных средств под реализацию проектов, то данный вид фандрейзинга можно назвать про­ектным. Проектный фандрейзинг является наиболее удобной формой привлечения средств, как для са­мой организации культуры, так и для финансирующей стороны. Это объясняется наличием четко определенных целей использования средств, возможностью привлече­ния значительных финансовых источников при низких расходах на фандрейзинг, а также получением коммер­ческих выгод от финансирования проекта. Второй вид фандрейзинга. В случае направления при­влеченных средств на покрытие текущих расходов можно считать такой вид фандрейзинга оперативным. Оператив­ный фандрейзинг является наименее эффективной фор­мой привлечения средств в организацию культуры, так как поступающие средства не имеют целевого назначения и аккумулируются в ее текущем бюджете. Этапы проведения фандрейзинга 1. Планирование - Разработка содержательной программы привле­чения средств. Определение расходов организа­ции культуры на предстоящий период. Выбор видов фандрейзинга 2. Реализация - Выбор методов проведения фандрейзинга. Уста­новление ответственности за проведение фанд­рейзинга. Выделение средств на реализацию фандрейзинга 3. Контроль - Осуществление контроля за ходом реализации фандрейзинга. Корректировка планов с учетом произошедших изменений 4. Анализ - Определение эффективности этапа планирова­ния. Анализ эффективности этапа реализации. Оценка эффективности конечных результатов

Организационное и информационное обеспечение фандрейзинга. Осуществление деятельности по привлечению и акку­мулированию финансовых средств (фандрейзинга) пред­полагает ее организационное и техническое обеспечение.Главным условием, обеспечивающим успех фандрей­зинга, является привлекательность проекта, программы или учреждения культуры в целом. Проект или фирма могут быть при­влекательны только при двух условиях: коммерческая или имиджевая привлекательность для нужд рекламы, РR донора; престижность, подтверждение или продвижение со­циального статуса донора.

Для фандрейзинговой кампании (необходимо наличие компьютера, прин­тера с хорошим качеством печати, минимум двух теле­фонных номеров («на вход» и «на выход»), факса, и т. д. Особенно следует подчеркнуть роль компьютера, на­личие которого — без преувеличения — можно назвать главным техническим условием осуществления фандрейзинга. Только на базе современного персонального компь­ютера можно обеспечить единый подход к решению сле­дующих важнейших разнородных технологических усло­вий и задач фандрейзинга. Информационное обеспечение фандрейзинга включает в себя подготовку информационной базы данных (сведений о донорах, с которыми будет вес­тись работа), необходимых информационных и реклам­ных материалов, а также задание системы учета.

Сведения о донорах (информационная база данных) должна содержать необходимую информацию о всех по­тенциальных донорах и жертвователях, отобранных для работы по упоминавшимся основным четырем группам (государственные организации, коммерческие организа­ции, некоммерческие организации и частные лица). Специальне мероприятия. В фандрейзинге широко практикуются специальные разовые мероприятия — балы, вечера, конкурсы, чество­вания, марафоны, аукционы, подписки, презентации, кон­ференции, обеды и т. д., во время подготовки и проведе­ния которых и привлекается внимание потенциальных доноров к проекту или программе и одновременно собира­ются необходимые средства. Их организация отнимает достаточно много сил и времени, и уже обсуждавшиеся методы должны быть использованы первыми, но их про­ведение может создавать хорошую рекламу проектам и организации, вовлекать штатных и добровольных сотруд­ников в реальную работу. Многие организации и учреж­дения культуры весьма расположены к устройству таких акций, ибо это их естественная творческая деятельность: спектакли, концерты, праздники... Специальная акция обычно представляет собой яркое событие, достойное вни­мания широкой общественности. Но для этого надо пора­ботать со СМИ, разослать программы, приглашения, обес­печить рекламу. Подобные акции надо по возможности делать регулярными, придавая им статус «фирменного блюда», «лица», «визитной карточки» организации.

6. Государственное регулирование в сфере культуры:

- органы государственного управления сферы культуры;

- определение приоритетов поддержки и развития культуры.

Роль государства в управлении социально-культурной сферой предполагает использова­ние ряда рычагов: законодательство — создание правовых условий, норм, гарантий деятельности в сфере культуры учреждений различных форм соб­ственности и контроль исполнения действую­щих законов. Собственность (учредительство) — созда­ние и деятельность собственной сети учрежде­ний культуры, учредителями которых высту­пают государственные органы. Контроль и администрирование — деятельность го­сударственных органов управления и контроля со сторо­ны учредителей и вышестоящих инстанций, а также вне­ведомственный контроль (налоговая инспекция, пожар­ный и санитарный надзор и т. д.). Культурная политика — выработка приоритетных направлений развития сферы культуры на федеральном, региональном и местном уровнях. Финансирование — выделение средств из федерально­го и местных бюджетов как на содержание государствен­ных учреждений культуры соответствующего уровня, так и на реализацию «госзаказа» — программ и проектов. Организационная поддержка организаций, проектов, программ. Воспроизводство профессиональной среды — подготов­ка и переподготовка специалистов и работников сферы культуры в государственных образовательных учрежде­ниях (вузах, средних специальных учебных заведениях, курсах повышения квалификации), а также контроль за соблюдением соответствующих государственных образо­вательных стандартов в образовательных учреждениях и организациях вне зависимости от их формы собственно­сти и ведомственной принадлежности (лицензирование, аккредитация).

Стимулирование — налогообложение и прочие дей­ствия, побуждающие к поддержке и развитию культуры и искусства. Информация — информационное обеспечение выра­ботки решений, деятельности, анализа ее результатов. Как гарант сохранения и развития культурного на­следия государство обязано: рассматривать в качестве приоритетной задачи сохра­нение культурного достояния нации и обеспечивать его передачу будущим поколениям; в содействовать формированию у граждан интереса, люб­ви и уважения к культурному наследию своего наро­да, к культуре других народов; обеспечивать художественное и эстетическое воспита­ние подрастающего поколения, поддержку молодых дарований и воспроизводство творческой элиты; способствовать интеграции культурного потенциала каждого этноса в духовную жизнь всей нации; брать под защиту объекты и памятники культуры, нуждающиеся в охране, консервации, реставрации и музеефикации; привлекать к судебной ответственности виновных за уничтожение, искажение или нанесение какого-либо ущерба произведениям, предметам и объектам, имею­щим культурно-историческую ценность; Как субъект власти и права государство обязано: обеспечивать законодательную базу поддержки и раз­вития культурной жизни и принимать администра­тивные меры по неукоснительному соблюдению меж­дународных и государственных норм в области куль­туры; создавать систему социальных, экономических и пра­вовых гарантий свободного творчества и профессио­нальной деятельности в сфере культуры. поддерживать негосударственные организации, способ­ствующие развитию культурной жизни, Государственное управление сферой культуры осуще­ствляют органы государственной власти, соответствую­щие государственному устройству общества. Высшим должностным лицом РФ является Президент, Вопросы государственного управления сферой культуры затрагиваются в Указах Президента, его законо­дательных инициативах. Высшим органом законодательной власти в РФ явля­ется Федеральное собрание, состоящее из двух палат: Совета Федерации и Государственной думы, Основными функциями законодательной власти является разработка и принятие законов утверждение государственного бюджета и контроль за его исполнени­ем, формирование органов исполнительной власти. Все эти функции так или иначе касаются вопросов культуры и сферы культуры, а в некоторой своей части посвящены ей непосредственно. Высшим органом исполнительной власти в РФ явля­ется Правительство РФ, применительно к сфере культуры  функции управления осуществляет Министерство куль­туры РФ, оно осу­ществляет учредительские функции по отношению к государственным учреждениям культуры федерального значения. Та же структура органов государственной власти дей­ствует на уровне субъектов РФ: республик, краев, облас­тей. В каждой из них имеется высшее должностное лицо (президент или губернатор), законодательное собрание  (или дума) и правительство (администрация). Они осуще­ствляют те же функции государственного регулирования, только применительно к масштабам данного субъекта фе­дерации и при каждом органе законодательной власти формируются комиссии, занимающиеся вопроса­ми сферы культуры, а в состав органов исполнительной власти входят соответствующие министерства (комитеты, управления) культуры, которые, помимо прочего, осуще­ствляют руководство соответствующей сетью учреждений культуры. На местном уровне (район, город) воспроизводится фак­тически та же схема: представительная власть с соответствующими комиссиями, исполни­тельная власть с соответствующими от­делами культуры.

6. Руководство и лидерство:

- понятие о руководстве и лидерстве;

- теории лидерства и стиль управления;

- личность руководителя и коллектив;

- психологические составляющие руководства;

- культура общения руководителя.

Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. Власть - возможность влиять на поведение людей. Формы власти: Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения). Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей. Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации. Существует два подхода к определению стилей руководства: 1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами. В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей. Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии. 2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя: а) отношения между руководителем и коллективом; б) структура задачи; в) должностные полномочия руководителя. Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

7. Управленческие решения:

- понятие и содержание управленческих решений;

- виды управленческих решений;

- методы принятия управленческих решений;

- этапы и факторы реализации.

Существует несколько способов принятия управленческих решений: метод экспертных оценок; метод сценариев; принятие решений в условиях неопределенности с использованием семи основных методов. Следует отметить, что все эти методы могут быть связаны друг с другом и могут применяться совместно. Методы экспертных оценок В случаях чрезвычайной сложности системы, ее новизны, неопределённости формирования существенных признаков, недостаточной полноты информации, невозможности полной математической формализации процесса решения поставленной задачи приходится обращаться к рекомендациям компетентных специалистов, к экспертам. Этот метод включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи или её фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения, полученных от экспертов оценок.

Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения.

Принятие экспертом решения и оценка ожидаемого результата – завершающая часть индивидуальной работы эксперта. Это также сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям  и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи.

При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, даёт наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе. Метод сценариев При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев,  дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции  развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. Цель сценария – вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах.

8. Бизнес-план: