Предприятие «Автодом-Атэкс» на рынке услуг автосервиса. Анализ положения. Стратегия развития. Бизнес-план организации поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей

Содержание.

Аннотация

Введение………………………………………………………….……………..9

Глава 1. Организация внутрифирменного планирования…………………..12

1.1. Планирование как основа управления фирмой…….………………..12

1.2. Назначение и цели планирования…………………………………….15

1.3. Организация и процесс внутрифирменного планирования…………18

1.4. Планирование стратегии развития……………………………………23

1.5. Выводы по главе ………………………………………………………24

Глава 2. Анализ положения предприятия ООО «Автодом-Атэкс»                   на рынке услуг автосервиса…………………………………………………..26

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика предприятия……26

2.2. Целевые рынки и их сегментация……………………………………29

2.3. Анализ внешней среды предприятия………………………………..33

2.4. Анализ внутренней среды предприятия…………………………….39

2.5.  SWOT-анализ положения предприятия…………………………….46

2.6. Анализ жизненного цикла услуг предприятия……………………..51

2.7. Выводы по главе……………………………………………………...51

Глава 3. Стратегическое планирование развития предприятия           «Автодом-Атэкс»……………………………………………………………..53

3.1. Миссия и кредо предприятия………………………………………..53

3.2. Разработка целей предприятия………………………………………56

3.3. Обоснование базовой стратегии роста……………………………...63

3.4. Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развития товара/рынка………………………………………………………………65

3.5. Разработка портфельной стратегии предприятия с помощью          матрицы BCG……………………………………………………………..67

3.6. Стратегические и тактические возможности предприятия……….71

3.7. Разработка функциональных стратегий……………………………74

3.8. Выводы по главе…………………………………………………….85

Глава 4. Пример бизнес-плана организации поста по диагностике и      ремонту электронных систем автомобилей………………………………..87

4.1. Цели проекта…………………………………………………………87

4.2. Описание вида деятельности………………………………………..87

4.3. Необходимое оборудование и его подбор………………………….89

4.4. Персонал……………………………………………………………...98

4.5. Финансовый план…………………………………………………..100

4.5.1. Прогноз объема реализации услуг…………………………100

4.5.2. Расходы и привлечение денежных средств……………….102

4.5.3. Анализ безубыточности…………………………………….105

4.5.4. Анализ вариантов проекта, прибыль………………………108

4.6. Мероприятия по снижению риска………………………………..110

4.7. Организационный план……………………………………………114

4.8. Выводы по главе…………………………………………………..115

Глава 5. Организация безопасной работы      ……………………………….117

5.1.  Анализ условий труда…………………………………………….117

5.2. Защита от шума и вибрации………………………………………118

5.3.  Пожарная безопасность…………………………………………..119

5.4. Электробезопасность……………………………………………...119

5.5. Расчет заземления………………………………………………….121

5.6. Освещение производственного помещения……………………..122

5.7. Расчет светильной установки системы общего освещения…….123

5.8.   Оздоровление воздушной среды…………………………….…125

5.9.  Техника безопасности на участке………………………………….126

Заключение………………………………………………………………..128

Список использованной литературы…………………………………….130

Приложения

Введение.

Перед предприятием ООО «Автодом - Атэкс» все острее встает проблема – как выжить в условиях  конкуренции, в каких направлениях развивать свою деятельность, что для этого надо сделать сейчас и к чему готовиться в будущем?

На рынке услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей, а также автомобильного “after market”[1] оборудования в настоящий момент наблюдается смешение самых разных хозяйственных субъектов. Здесь и крупные, финансово мощные, разносторонние по профилю деятельности, юридические лица, небольшие специализированные предприятия (к которым относится и рассматриваемое в настоящей работе), предприниматели без образования юридического лица и просто частные лица, которые без всякой регистрации как субъекта хозяйственной деятельности промышляющие в частных гаражах. Последние, стремясь отобрать работу у других, занимаются демпингом, назначая за свои работы такие цены, какие не может назначить ни одно честно работающее предприятие, а им хватает, ибо никаких отчислений не происходит. В результате они сами убивают свой собственный рынок, так как массовый клиент, совершенно естественно, хочет все более и более дешевые услуги. В таких условиях нормальная конкуренция невозможна.

Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия (или групп предприятий) в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.

В рамках стратегии компании была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя  полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага. Применение этого метода было выбрано потому что внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменением. Они  лишь от части могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а  также в связи с работой с новыми человеческими ресурсами  на управленческих должностях.

Считается, что предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений  услуг автосервиса. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то пики и провалы каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной.

Подробно описать все направления деятельности предприятия «Автодом-Атэкс» в данной работе не представляется возможным так как это выйдет за рамки разумных объемов. В связи с этим будет выбран наиболее важный и требующий первоочередного развития вид услуг и для него будет разработан бизнес-план.

Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в котором он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.

Существует две основные задачи,  которые решаются составлением бизнес-плана: он помогает руководителю предприятия или бизнесмену убедиться в том, что бизнес-проект, созданный на основе идеи, жизнеспособен и позволяет привлечь кредиторов или инвесторов к участию в проекте.

Бизнес-план как документ – это рабочий инструмент менеджера, определяющий перспективы бизнеса в виде качественных и количественных  показателей, описывающий по шагам процесс достижения желаемого результата. Поэтому он должен содержать все подробности организации будущего бизнеса – от подготовки производства до выхода на постоянный объем производства и продаж продукции, от начальных инвестиционных вложений до достижения приемлемого уровня прибыльности.

Бизнес-план требует детального ознакомления с отраслью, с клиентами, реального оценивания благоприятных возможностей и угроз. Он позволяет трезво взглянуть на состояние предприятия, оценить ресурсы и истинные преимущества. В итоге бизнес-план подготавливает к неизвестному будущему, заставляя использовать бизнес-стратегии и варианты решений для повышения шансов предприятия на пути к успеху. Конечно, он не может исключить всех ошибок, но дает шанс более тщательно продумать свои действия. Проработанный и согласованный план – средство, с помощью которого можно контролировать производительность и управлять бизнесом.

Цель этой работы:

·        PEST, SWOT анализ, матрица BCG и других приёмов) проанализировать состояние предприятия на рынке;

·        ятии в дальнейшем;

·        я создать бизнес-план развития предприятия на примере одного из подразделений.

Предприятие «Автодом-Атэкс», в свою очередь, получит некий документ. Этот документ может явиться руководством к действию и основанием для привлечения заемных средств как кредитных организаций, так и частных инвесторов.

Глава 1. Организация внутрифирменного планирования.

1.1. Планирование как основа управления фирмой.

В практике планирование, как важнейшая функция управления, выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения, планирование предлагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической деятельности, в виде последовательности взаимосвязанных действий проходит в несколько этапов:

¾   я – желаемого состояния дел предприятия и его положения на рынке;

¾   я дел и по окончании планового периода

¾   явление возможных вариантов развития по различным сценариям;

¾   я поставленных целей, объемов производства и др.

¾  

¾  

Каждая функция управления непосредственно тесно связана с плановым процессом, да и само управление по своей сути планируется и организовывается. Неслучайно поэтому большинство специалистов считают, что управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Цели определяются именно в рамках функций «прогнозирование – планирование».

Планирование предусматривает обоснование целей и задач управления, разработку плана и программы будущих действий по его реализации, а также:

¾   ятная гипотеза, оценка перспектив;

¾  

¾  

¾   ятия – выработка общих правил действий, внутренних положений и руководящих документов, принципиальных подходов и решений, т.е. экономических стратегий предприятия;

¾   я всего комплекса работ.

Системе управления предприятием свойственен ряд функций.

Функция управления «организация» конкретизируется применительно к объекту регулирования и приобретает соответствующие особенности в качестве:

¾  

¾  

¾   я.

Организация труда – это способ объединения работников и соединения их со средствами производства, образующий определенный порядок осуществления рудового процесса, который включает:

¾   ятельности, перечня производственных операций и их последовательности в соответствии с применяемой технологией;

¾  

¾  

¾  

¾   ям работ, выявление и назначения должностных лиц;

¾  

¾  

Организовать – значит сгруппировать людей для определенной цели, скоординировать и регулировать их действия в целесообразном единстве. Предприятие – это организация средств производства и людей в планово функционирующую систему.

Функция управления «координация» состоит в обеспечении необходимой согласованности действий персонала по достижению целей предприятия. Она предусматривает:

¾   ям;

¾   я им желаемых действий;

¾   я работ.

Функция «учет и контроль» направлена на создание гарантий для достижения предприятием плановых целей и включает:

¾    Установление количественной меры оценки – нормативов показателей для измерения результатов как промежуточных (текущих, отдельных), так и конечных итогов работы всего предприятия;

¾   ятия и его подразделений по периодам и за год;

¾   я фактически полученных общих и частных показателей плановым нормативам.

Функция «Корректировка» мероприятий и плана предприятия и его подразделений направлена на учет изменяющихся внешних и внутренних условий, исправление допущенных ошибок, нейтрализацию слабых участков и реализацию мер по улучшению функционирования всей хозяйственной системы. Это обычная, штатная функция процесса управления, которая планируется и организуется в соответствии с целями предприятия.

1.2. Назначение и цели планирования.

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса (рисунок 1).

Предпринимательская деятельность – это «самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицам, зарегистрированным в этом качестве в установленном законом порядке».

План в самом общем смысле слова – это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных целей.

План предприятия (фирмы, компании) – заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации определенной продукции или оказанию услуг.

Планирование – это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с изменяющимися условиями. В общем случае это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей.

 SHAPE  * MERGEFORMAT

Планирование

Сознательно  обоснованное определение и поддержание необходимых пропорций развития фирмы для достижения поставленных целей

Приведение в относительное соответствие намерений фирмы и её возможностей в обеспечении рынка товарами

Целевая функция

Удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение на этой основе максимальной прибыли

Виды планирования

Долгосрочное стратегическое (прогнозирование)

Среднесрочное перспективное (пятилетнее)

Краткосрочное (оперативное)

Разработка альтернативных вариантов развития.

Выбор стратегических целей и определение важнейших направлений экономического развития.

Разработка и принятие направления экономического, технического и социального развития.

Установление важнейших производственно-экономических пропорций.

Определение и обоснование предполагаемой экономической эффективности.

Система конкретных расчетов предпринимательской деятельности.

Разработка мер по обеспечению выполнения намеченных параметров.

Обоснование программ производственных подразделений.

Рисунок 1.

Планирование в системе предпринимательства.

Бизнес-план – это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности предприятия; описания функционирования создаваемой или реконструируемой фирмы; рабочий инструмент предпринимателя для организации работы. Бизнес-план, в отличие он плана предприятия, обычно отражает развитие одного конкретного направления его работы на определенном рынке. Предприятие может одновременно иметь несколько бизнес-планов. Степень детализации обоснований в бизнес-плане может быть различной. В малом бизнесе бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему, и по содержанию.

Бизнес-планирование как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

¾   я, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

¾   яния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

¾   я – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;

¾   я и интеграция – учет взаимосвязи и взаимзависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией на их единый общий результат;

¾   я – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

¾   ядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

¾   я выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

¾   ятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможностей обучения их, в том числе и на ошибках;

¾  

При разработке планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде. Первые четыре основных принципа планирования (непрерывность, единство, гибкость и точность).

1.3.Организация и процесс внутрифирменного планирования.

В практике планирование, как важнейшая функция управления, выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

В технологическом отношении планирование как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий проходит в несколько этапов:

¾   я – желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;

¾   я дел и по окончании планового периода;

¾   явление возможных вариантов развития по различным сценариям;

¾   я поставленных целей, объемов производства и др;

¾  

¾  

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязанны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования, которые можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим признакам (рисунок 2).

При организации разработки плана предварительно определяют:

¾   я- предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные направления деятельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;

¾   я их комбинация;

¾   я – калькуляторы, компьютерная техника и её программное обеспечение;

¾   ядок составления планов: одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координация) частных планов в их объеденение в общий проект;

¾   я – обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.

Системы планирования на предприятии (рисунок 2).

 SHAPE  * MERGEFORMAT

Степени определенности условий

Временной ориентации

·   ятиям

·   я

·    Индикативные – экономические способы государсвенного регулирования бизнеса

·        

·         ятные) – в условиях неопределенности

По уровню управления

Методам обоснования

Типу целей

·         я целей;

·         я стратегических целей и средств их достижения;

·         я заданий для подразделений и рабочих мест

·        

·        

·        

·   яция прошлого опыта снизу вверх;

·   я на настоящее для выживания и стабилизации бизнеса;

·   яются сверху вниз путем оптимизации решений;

·   я прошлого, настоящего и будущего. которое является результатом целенаправленных действий

Горизонту планирования

·        

·        

·        

Виды систем планирования по:

Рисунок 2.

Системы планирования на предприятии.

Организация планово- экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства.

На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализованно с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.

На практике применяют три схемы организации работ по составлению планов:

¾  

¾   ятия;

¾  

Организационно централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления – определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предположений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более детализированной и конкретной форме включаются в планы подразделений. На этом этапе технологического планирования устанавливаются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями они окончательно утверждаются высшим руководством предприятия. Такая организация планирования, построенная на централизации важнейших решений в высшем звене управления предприятием, допускает определенную самостоятельность филиалов, цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

При схеме организационных работ по составлению плана снизу вверх, следуя иерархии предприятия, планирование осуществляется от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований,  объединений и корректировок. Низшие организационные единицы – участки, цехи – составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.

Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов.

Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраиваются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен многократный процесс согласования плана. Организация планирования снизу вверх имеет существенные преимущества:

¾   яет порочный круг: не зная вышестоящих целей нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы «снизу вверх»);

¾   ятся всеми подразделениями объекта и требуют знания общего плана по предприятию в целом (недостаток нисходящего сверху способа планирования).

1.4. Планирование стратегии развития.

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятие «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не препятствует развитию.

Рост -  это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.) а развитие  означает в первую очередь качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности её функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.

В теории и практике выделяют три основных концепции развития экономических систем.

¾   я – когда в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносят необходимые инновации, обеспечивающие его устойчивость и повышения эффективности работы;

¾   я – частичное реформирование предприятия после появления негативных признаков в его финансово-экономическом состоянии;

¾   я – кардинальные изменения функционирования коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления повышению эффективности производства и конкурентно способности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

В отличие от развития рост размеров производства на предприятии может быть:

¾   я объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическая экспансия, помещение и др.)

¾   я технологически взаимосвязанных производств (приближение к конечному потребителю или поставщику);

¾  

Рост является составной частью экономического развития предприятия, которое включает в себя периоды становления роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост- это положительная траектория экономической динамики.

1.5. Выводы по главе 1.

Многие ученые и экономисты разных стран исходят из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по организации эффективного управления не только потому, что исключительно сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и вследствие сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов. Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют при организации системы планирования, с одной стороны, определять взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии планов, а с другой - предусмотреть систему контроля работы фирмы и необходимых коррективов.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста  предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Итак, подробно изучив процесс планирования  можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

Глава 2. Анализ положения предприятия ООО «Автодом-Атэкс» на рынке услуг автосервиса.

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика предприятия.

Предприятие «Автодом–Атэкс» учреждено на основании решения участников от 23 марта 1999 года в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским Кодексом РФ.

Зарегистрировано Администрацией г.Брянска. Регистрационный № 158  от 9 апреля 1999 года. (см.Приложение 1. Копия Устава Общества с ограниченной ответственностью «Автодом-Атэкс»).

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, третейском суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке открывать расчетные и иные счета в банках на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, бланки со своим наименованием, торговый знак, иные средства индивидуализации.

Местонахождение предприятия: Россия, г. Брянск, ул. Фокина, 108-а

Телефон: 66-26-67

e-mail: atex@online.bryahsk.ru

Целью деятельности общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.

Основные виды деятельности общества в соответствии с Уставом:

¾   я запасных частей к автомототранспортной технике;

¾  

¾  

¾   я для автомототранспортной техники;

¾  

¾   я подготовка и продажа автомототранспортной техники, дилерская деятельность;

¾   я деятельность;

¾   я и посредническая деятельность;

¾   я автостоянок;

¾  

¾   ятельности, не противоречащие законодательству, при получении, в случае необходимости, соответствующей лицензии.

В настоящий момент предприятие работает на рынке дооборудования автотранспортных средств системами безопасности и комфорта и оказывает услуги по обслуживанию и ремонту различных систем и и узлов автомобилей. Оно выполняет работы по установке противоугонных систем и сигнализаций, акустических и видеосистем различной степени сложности, шумоизоляции, тонированию стекол, установке люков, стеклоподъемников, кондиционеров, подогревателей и отопителей, монтажу спецсигналов и датчиков, и многое другое. Таким образом, товаром предприятия является услуга потребителю по дооборудованию его автомобиля. Эта деятельность осуществляется предприятием на основании Сертификата соответствия № РОСС RU.У087.У00177 от 07.06.2003 г. (см. Приложение 2. Копия Сертификата соответствия выполняемых услуг. Приложение 3. Перечень сертифицированных видов деятельности.)

При формировании и осуществлении технической политики предприятия основной упор делается на высокое качество выполняемых работ и разнообразие в предлагаемом оборудовании.

Численность работающих на данный момент составляет 15 человек. Предприятие арендует торгово–выставочный зал и производственные площади для проведения различных работ с автомототранспортной техникой.

Работы выполняются по индивидуальному заказу конкретного потребителя. Работа предприятия подвержена воздействию цикличности сезонного спроса, когда наибольшая загруженность весной и летом, наименьшая загруженность – зимой.

Предприятие работает и с физическими, и с юридическими лицами. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Брянске и области, незначительное количество потребителей приезжает из соседних областей: Орловской, Калужской, Смоленской, а также из Москвы.

Предприятие  является  малым и  платит налог на вмененный доход на основании пп.3 п.2 ст.346.26 гл.26.3 НК.

Основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2003 и 2004 годы отражены в таблице 1. Более подробно их можно увидеть в приложении  «Отчет о прибылях и убытках за 2004 год.»

Правила внутреннего распорядка.

Все предприятие подчиняется общему режиму внутреннего распорядка:

Пятидневная рабочая неделя

Рабочий день с 9 часов до 18 часов

Обеденный перерыв с 12 часов до 13 часов.

Таблица 1.

Основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия.

Показатель

За 2004 год (тыс.руб.)

За 2003 год (тыс.руб.)

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

1384

722

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

1038

688

Валовая прибыль

346

34

2.2. Целевые рынки и их сегментация.

Предприятие работает и с физическими и с юридическими лицами. Однако, в связи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, разделять их нет необходимости. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Брянске. Многие потребители обращаются к нам в момент приобретения нового автомобиля, поэтому четкого разделения запросов в зависимости от благосостояния не наблюдается. Можно провести деление на владельцев отечественных и импортных автомобилей , однако, в связи с тем, что запросы и тех и других идентичны, деление это вряд ли будет корректным.

Первый критерий сегментации - вид услуги, за которой обращается потенциальный потребитель. В таком случае можно выделить следующие сегменты:

1.     

2.     

3.     

4.     

5.      TV систем, шумоизоляция.

6.     

7.     

8.      я обработка.

9.     

10.  я.

Краткая характеристика сегментов:

¾   я наиболее значительной конкурентной борьбой, ведущейся только лишь за счет снижения цены, как правило, в ущерб качеству. Используются наиболее дешевые комплектующие и самые простые технические решения. Работают, как правило, полулегально. Сегмент опасен тем, что растет подобно раковой опухоли, поглощая сегмент 2. Сегмент многочисленный и имеет тенденцию к росту.

¾   я конкурентной борьбой средней интенсивности. Основной упор в борьбе делается на использование сложных и дорогих комплектующих и на качественную, грамотную их установку. Работа ведется, как правило, легально. Сектор невелик и имеет тенденцию к сокращению за счет перехода потенциального потребителя в сегмент 1.

¾   яцы произошли значительные изменения, приведшие к значительному росту конкуренции. Главное оружие – снижение цены. Физический размер его довольно стабилен, несмотря на законодательный запрет тонирования, однако, из-за роста числа лиц, предлагающих эти работы, реальный объем уменьшается.

¾   я в этом секторе и низкой цены. В большинстве своем работы выполняются нелегально, с применением самых простых решений и минимальными затратами времени.

¾   TV систем, шумоизоляция. Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней и низкой тяжести. Требует грамотных специалистов и достаточно дорогих приемов труда. Сегмент очень невелик, но привлекателен стоимостью единицы продукта и преспективами роста.

¾   я.

¾         Сегмент, который характеризуется штучными заказами. Конкуренции почти нет, однако в настоящий момент спрос невелик. Сектор довольно перспективный.

¾   я обработка. Сегмент с достаточно сильной конкурентной борьбой. Конкуренция ведется за счет цены. Ёмкость данного сегмента очень высока. Сегмент для нас привлекателен тем, что эти работы могут выполняться в комплексе с другими услугами, которые потребитель сейчас уже получает на предприятии. В настоящий момент нами не освоен.

¾   ятие в настоящий момент не имеет авторитета как ремонтное, работа по ремонту должна будет вестись в нижнем и, в лучшем случае, среднем ценовом диапазоне. Таким образом, предприятие откроет еще один, ранее не свойственный ему сегмент рынка, в котором и без него уже весьма сильная конкуренция.

¾   я. Сегмент с очень сильной конкурентной борьбой. Ёмкость данного сегмента очень высока. В настоящий момент нами не освоен.

Второй критерий сегментации – признак платежеспособности потребителя. В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):

1.    

2.     яют им удовлетворять все пожелания, тщательно выбирают заказываемые услуги, руководствуясь критерием цена – качество – полезность;

3.     ят и могут потреблять товары и услуги высокого качества, для них цена не является определяющим критерием, но они прекрасно разбираются в том, что сколько может стоить. Для них необременительно обращаться за услугами в лучшие автосервисы Москвы. Для них нередко важным является удовлетворение своих амбиций.

Персонал предприятия способен выполнить работу на любом уровне. Однако состязаться в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предприятие заведомо не сможет. Поэтому ориентация на потребителя мини, как основного потребителя продукта фирмы, невозможна – просто приведет к разорению и закрытию. Также нереально дождаться стабильного потока потребителей группы макси, чтобы работать только с ними. В этой категории предприятие начинает конкурировать с мощными московскими фирмами (SV-арт, Блюзмобиль, Vox Selesta и др), имеющими значительное количество платёжеспособного потребителя группы макси. Количество таких потребителей в Брянске очень мало (тот, кто хочет, не всегда может, а кто может, не всегда хочет). Поэтому в основной массе своей потребитель продукции предприятия – это потребитель группы миди.

С учетом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы (таблица 2).

Таблица 2.

Сегментация рынка.

Вид услуги

Уровень платежеспособности

Мини

Миди

Макси

Установка дешевых сигнализаций

Х

Х

Установка противоугонных систем.

Х

Х

Тонирование стекол.

Х

Х

Х

Установка дешевых акустических систем.

Х

Х

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция

Х

Х

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков

Х

Х

Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков

Х

Антикоррозионная обработка.

Х

Х

Ремонтные работы

Х

Х

Мойка, чистка, полировка автомобиля

Х

Х

2.3. Анализ внешней среды предприятия.

Предприятие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов хозяйствования, органов власти, простых граждан, и все они связаны между собой нитями взаимного влияния.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.

Рассмотрим некоторые факторы воздействия внешней среды применительно к нашему предприятию (таблица 3).

Таблица 3.

Анализ среды косвенного воздействия.

PESTЕ-факторы:

Влияние:

P- политические

Cтабилизация политической ситуации в стране. Это дает возможность начать планомерно выстраивать систем связей предприятия с внешней средой.

Положительная сторона деятельности государства (для общества в целом) – снижение налоговых ставок, укрепление позиций рубля, контроль за доброкачественностью товаров, создание служб по стандартизации и сертификации продукции.

К сожалению, службы контроля совершенно не обращают внимания на подпольный автосервис.

Е- экономические

Основными факторами, которые отрицательно сказываются на производственном росте, являются:

- рост цен на комплектующие и материалы.

- по-прежнему высокие проценты по кредитам.

- требования персонала о повышении заработной платы.

- рост цен на энергоносители.

Категорическая нехватка «живых денег» и инвестиций приводит к постоянным сбоям в работе и шаткой экономической позиции.

Но с другой стороны, некоторая стабилизация экономики дает возможность переходить от мер экстренного планирования (долгосрочных закупок сырья ориентацию на «сиюминутного» покупателя, уменьшения свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребителями, так и с поставщиками и финансовыми организациями.

Таблица 3. Продолжение

S-социокультурные

Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов, что вызывает трудности с подбором персонала.

Нет возможности обеспечить работникам ту зарплату, которой они достойны.

Большая часть автомобилистов не проявляет интереса к появляющимся новинкам на рынке автомобильного оборудования.

Полное пренебрежение к ПДД и соответствию автомобиля техническим требованиям.

Т-технологические

Глубокое внедрение микрокомпьтеров в системы управления автомобиля вызывают усложнение или невозможность корректного подключения дополнительных устройств.

Внедрение систем впрыска топлива в автомобильных двигателях. Возник спрос на услуги по диагностике и ремонту систем впрыска и других электронных систем.

Общее усложнение конструкции автомобилей требует все большей квалификации персонала и затрат времени на работу.

E-экологические

Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов автомобилей как во всем мире, так и в России. Это делает невозможным обслуживание и ремонт без применения дорогостоящих приборов.

В таблице даны лишь некоторые факторы внешней среды, которые, казалось бы, не имеют никакого отношения к предприятию, но которые на самом деле оказывают влияние на его жизнь.

К факторам внешней среды, непосредственно влияющим на предприятие, относятся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.

Рассмотрим их несколько подробнее.

Законы и государственные органы. Как известно, в России строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения.  Сегодня по закону за занятие предпринимательской деятельностью без регистрации теоретически можно попасть под суд. Практически, после консультаций с сотрудниками МВД, занимающимися этими вопросами, выясняется, что грозит реально штраф в размере минимальной зарплаты. Сегодня по закону нельзя работать без кассового аппарата. Работают. И ничего. Отсюда и проистекает та самая неравная конкуренция. Кто на виду – тот платит налоги, кто в тени – тот все кладет себе в карман. Зато как удобно для органов власти – всегда можно прийти и напомнить о себе. Кстати, по наблюдениям самые бесцеремонные и наглые клиенты – это представители администраций и МВД.

Поставщики. Поставщики рассматриваются как товарные, так и финансовые. Почти все поставки происходят либо за наличный расчет, либо после предоплаты. Товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. Из опыта  следует, что получить что-либо за счет поставщика можно только  в случае личных родственных или дружественных контактов. Естественно, все сказанное относится только к нашему бизнесу и к нашим объемам реализации. В случае значительного роста объемов, картина может измениться.

Конкуренты. Попытаемся нарисовать профиль конкурента, рассматривая для упрощения только два основных наших вида деятельности – установку систем сигнализации и тонирование стекол автомобилей. Никакой официальной информации относительно объемов работ в натуральном или денежном выражении никто из конкурентов на сторону не выдает. Все оценки производятся на основании косвенных данных.

С полным списком наших конкурентов можно ознакомиться в любом номере газеты «Моя реклама» в рубрике «Автосервис». В каждом номере обычно 20 – 30 рекламных объявлений.

Анонимный телефонный опрос показывает, что работа есть почти каждый день у каждого конкурента. Из этого следует, что мы обслуживаем примерно 5% рынка установки сигнализаций и примерно 10% рынка тонирования автомобильных стекол. Причем это относится к наиболее «дорогой» части рынка.

Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 4).

Таблица 4.

Анализ конкурентов.

Сильные стороны
Слабые стороны
  1. Низкие цены на работу и системы.
  2. Готовность работать в выходные дни и по ночам.
  3. Работа на выезде.
  4. Больший, чем у нас, срок гарантии.
  5. Скорость выполнения заказа.
  6. Предоставление дополнительных услуг как по автомобилям, так и по другим сферам жизни.
  7. Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами.
  8. Работа под флагом предпринимателя – ему более, чем юридическому лицу, доверяют клиенты.
  9. Работа без регистрации, уплаты налогов.
  10. Значительные оборотные средства.
  1. Сосредоточение на работе в дешевом секторе.
  2. Квалификация персонала.
  3. Невозможность расчета безналичными деньгами.
  4. Непредоставление клиенту письменных гарантий на свою работу.
  5. Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал – установочный пункт.
  6. Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ.
  7. Как правило, выполняются простые варианты работ или позволяются огрехи в качестве.
  8. Работа без сертификации, лицензирования

Как это ни печально, все без исключения конкуренты, резко, у кого на сколько хватает внутренних возможностей, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываются те, кто работает «втемную», без регистрации и уплаты налогов.

 При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдается упорный крен всех установщиков к трем – четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При установке другого дополнительного оборудования ориентируются на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие.

По персоналу – как правило, имеем конторки из двух – четырех человек по этому профилю деятельности.

Потребители. Для изучения следующего фактора внешней среды прямого действия - потребителя - использовалось анкетирование. Образец анкеты приведен в приложении 5.

 Анкета разработана  для нужд предприятия ООО «Автодом – Атэкс» и соответствует всем предъявляемым со стороны предприятия требованиям. Форма и содержание анкеты проверены и утверждены директором ООО «Автодом – Атэкс». При разработке анкеты учитывалось следующее:

¾   я, имеют достаточно высокий уровень доходов, некоторые – очень высокий.

¾   я женщины, имеющие свой автомобиль.

¾   я на одном листе.

¾  

¾   я применение терминов и выражений, широко известных в среде автомобилистов.

На протяжении трех месяцев 47 клиентов согласились заполнить анкету, и еще большое количество, прочитав, высказалось устно. Обработка результатов показала, что при дооборудовании автомобиля какими-либо устройствами важность критериев для потребителя располагается следующим образом:

1.      я работ,

2.     

3.     

4.     

5.      я и  подъезда,

6.     

При выборе, куда обратиться, клиенты руководствуются следующим (в порядке убывания):

1.     

2.     

3.     

4.      ятия.

Клиенты в большинстве своем доверяют нашим сотрудникам.

Клиенты согласны доплачивать за высокое качество и гарантии, но в  разумных пределах.

Наиболее часто встречающееся пожелание клиентов (вопрос 19): возможность диагностики, обслуживания и ремонта электронных систем автомобиля.

2.4. Анализ внутренней среды предприятия.

 Анализ внутренней среды и стратегических позиций организации выполняется на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренняя среда исследуется с помощью анализа потенциала, в центре внимания которого находятся вопросы:

¾   ями обладает фирма;

¾   ях наблюдается нехватка компетенции;

¾   я ценности руководства.

Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно критериям, предлагаемым М. Месконом.

Менеджмент.

В настоящее время в ОOО «Автодом-Атэкс» работает 15 человек.  Во главе организации стоит директор. Из всех сотрудников, занимающих руководящие посты на предприятии образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исходят  большинство инициатив в сфере развития организации, контроля и мотивации на производстве. Для руководителей среднего и нижнего звена, а также для основной массы работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации на предприятии.В настоящий момент структура предприятия выглядит следующим образом: (рис. 3.)

Директор

Менеджер

Продавец услуг

Главный инженер

Старший мастер

Бухгалтер

Помошник бухгалтера

Секретарь

Ответственный за склад

Бригада установщиков

Бригада тонировщиков

Рисунок 3.

Организационная структура предприятия.

Функциональное назначение каждого человека понятно из схемы. Происходит взаимодействие каждого человека с каждым и всех с клиентами, что порождает неразбериху и перегружает отдельных людей лишними функциями в ущерб основной деятельности. Организация склада, снабжения и документооборота находится в зачаточном состоянии. Все это самым пагубным образом сказывается на привлечении клиентов и организации работ с их автомобилями.

Маркетинг.

Доля рынка и конкурентоспособность. В настоящий момент предприятие контролирует около 5% рынка установки автомобильного оборудования в Брянске. Конкурентоспособность в сфере установки простых сигнализаций, несложных акустических систем низкая. В деле тонирования автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации, – высокая.

Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильная сторона предприятия.

Рыночная демографическая статистика. К работе предприятия не имеет отношения.

Рыночные исследования и разработки. Предприятие проводит такие работы и внедряет в свою практику новые виды услуг.

Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудования. Поставлено неплохо, но надо еще и еще улучшать.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.. Координация эффективной рекламы и продвижения товара – это текущая проблема предприятия.

Прибыли. Прибыль небольшая, но есть. Низкий уровень прибыльности ограничивает возможности предприятия.

Производство.

Можем ли мы производить услуги по цене ниже, чем конкуренты? Нет,  т.к. труд квалифицированных работников должен достойно оплачиваться.

Какой доступ мы имеем к современным материалам? Зависим ли мы от одного поставщика? Доступ имеем самый широкий и от одного поставщика не зависим.

Является ли наше оборудование современным? Да, вполне.

Расчитаны ли закупки на снижение материальных запасов? Существует ли входной контроль? Закупки не ориентированы на снижение материальных запасов т.к. постоянно расширяется ассортимент. Эффективного входного контроля нет, все основано на доверии к поставщикам и предыдущем опыте.

Подвержены ли наши работы колебаниям спроса? Да, иногда бывает, но дело ограничивается в худшем случае простоем в течение нескольких дней. До увольнения персонала дело не доходит.

Можем ли мы обслужить рынки, которые не могут обслужить конкуренты? Да, что и делаем.

Обладаем ли мы эффективной системой контроля качества? Нет.

Может ли быть улучшен процесс производства? Да, может.

Финансы  и бухгалтерский учет.

Предприятие работает по упрощенной системе налогообложения и не составляет баланс. Внутренний финансовый учет и контроль осуществляется для собственных нужд предприятия. Финансовое планирование ведется в самом простом виде. Предприятие развивается на свои заработанные средства. Заемные средства не привлекаются, так как еще не разработана стратегия их использования. Именно этому и посвящена данная работа, то есть созданию реального бизнес-плана для привлечения заемных средств.

Персонал.

Как можно охарактеризовать сотрудников, работающих сегодня? Что от них потребуется в будущем? Сотрудники – энтузиасты, которые могут брать на себя ответственность. От них требуется профессиональный, образовательный рост.

Какова компетенция и подготовка руководящего персонала? Достаточно высока, но и требования постоянно растут.

Имеем ли эффективную систему вознаграждения? Увы, нет.

Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров? Нет, эти мероприятия только начинают разрабатываться.

Имелись ли потери ведущих специалистов? Да, они решили, что всему научились и решили начать свой бизнес.

Можем ли улучшить качество работы путем использования кружков качества или участия рабочих в управлении? Не знаю. Надо пробовать.

Культура и образ фирмы.

Традиционно сильная сторона предприятия. Сотрудников можно встретить на различных культурных, спортивных и других мероприятиях. Клиенты охотно с ними здороваются.

Вывод.

Для анализа потенциала предприятия можно рассмотреть слабости и силу применительно к комплексу услуг, оказываемых им. Рассматриваются основные виды услуг предприятия и результат осредняется. Это связано с тем, что большинство клиентов заказывает несколько услуг сразу, и их интересует только конечный результат, то есть все работы должны быть выполнены к определенному сроку и с надлежащим качеством. Анализ проведем в табличной форме (таблица 5), выставляя оценки (10 – отлично, 1 – плохо) по разным сферам деятельности. Задача – разделить функциональные сферы и провести анализ.

Таблица 5.

Анализ потенциала предприятия.

Функциональная сфера

Сильные стороны

Слабые стороны

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Менеджмент

Уровень подготовки

Х

Опыт в управлении

Х

Распределение ответственности

Х

Степень мотивации руководителей и исполнителей

Х

Состояние менеджмента

Х

Стратегическое планирование

Х

Тактическое планирование

Х

Уровень организации фирмы

Х

Мотивационная политика

Х

Организация контроля

Х

Имидж предприятия

Х

Маркетинг

Доля рынка по основной услуге

Х

Товарная политика

Х

Наличие торговой марки

Х

Ассортимент

Х

Качество

Х

Конкурентоспособность

Х

Ценовая политика

Х

Сроки выполнения заказа

Х

Наличие реализационной сети

Х

Таблица 5. Продолжение.

Promotion

Рекламная политика

Х

Работа на имидж

Х

НИОКР

Разработка новых товаров

Х

Потенциал сотрудников

Х

Технический потенциал

Х

Производство

Состояние оборудования

Х

Уровень технологии

Х

Квалификация персонала

Х

Стабильность

Х

Качество производства

Х

Финансы

Устойчивость

Х

Ликвидность

Х

Прибыльность

Х

Сбыт

Эффективность

Х

Снабжение

Надежность

Х

Соблюдение сроков

Х

Качество поставок

Х

Кадры

Возраст

Х

Текучесть

Х

 

Квалификация

Х

Итак, на рынке дополнительного оборудования автомобилей и услуг автосервиса:

Сильные стороны предприятия:

¾  

¾  

¾  

¾   я персонала.

Слабые стороны предприятия:

¾  

¾  

¾   янутые сроки исполнения заказов;

¾   я эффективность сбыта;

¾  

Устранение недостатков возможно своими силами, над чем  ведется постоянная работа.

2.5.  SWOT-анализ положения предприятия.

Анализ среды – это очень важный для выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды должно следовать установление миссии организации и её целей.

SWOT-анализ производится на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды предприятия. В ходе него все факторы, воздействующие на предприятие, делятся на четыре группы:

В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описывается само предприятие и его работа.

Strength – сила (английский). Другими словами в этом пункте описываются сильные стороны фирмы, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем она привлекает к себе клиентов, чем выделяется среди других компаний.

Weakness – слабость (английский). Здесь анализируются  слабые стороны фирмы, недостатки по сравнению с конкурирующими компаниями, то, чем другие фирмы привлекают к себе потребителей

В последних двух пунктах SWOT-анализа описывается рынок реализации продукта или услуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит деятельность на данном конкретном рынке.

Opportunity – возможность (английский). В этом пункте характеризуются возможности, предоставляемые рынком, что фирма может сделать для достижения поставленной цели, меняя своё воздействие на рынок.

Threat – угроза (английский). Здесь описывается негативное влияние рынка на деятельность фирмы, угрозы со стороны государства и конкурентов.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится предприятие, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей (таблица 6).

Таблица 6.

SWOT-анализ.

Сильные стороны предприятия
Слабые стороны предприятия

1.      яемых работ.

2.      я персонала.

3.      я атмосфера в коллективе.

4.      ятия.

5.      ятия.

6.     

7.      язательное оформление гарантийных обязательств перед клиентом.

8.     

9.     

10. 

11. 

12. 

13. 

1.      я организация деятельности и, особенно, менеджмента.

2.     

3.      я.

4.     

5.      яемость сотрудников.

6.      я цена на наши услуги.

7.      ятельности.

8.     

9.     

10. 

11. 

12.  я работ.

13. 

14. 

Возможности предприятия
Угрозы предприятию

1.     яции и стабильный, высокий по отношению к  рублю курс доллара  США,  как следствие создание относительно благоприятной ситуации для развития производства.

2.      ями производятся в денежной форме.

3.     

4.      ятия.

5.     

6.      ятельность предприятия.

7.      янске некоторых известных торговых марок.

1.      я конкурентов.

2.     

3.     

4.      я деятельности милиции, торговой инспекции и налоговиков, в случае, когда нужны деньги в бюджет.

5.     

6.      я органов лицензирования.

7.     

8.      я к низким ценам, предлагаемым в гаражах.

9.       Опасность прихода на региональные рынки мощных финансовых групп Москвы.

После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. К сожалению, рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения предприятия сейчас не представляется возможным. Эта работа требует  большого опыта и специфических знаний. Пока, чтобы не получилось профанации, можно сделать лишь общие выводы.

Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к услугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды.

Наибольшую угрозу извне представляют следующие факторы:

-         я для конкуренции;

-         я курса национальной валюты;

-         я жадность и законодательная защищенность органов лицензирования и сертификации, потрясающая некомпетентность органов местной власти.

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия,  дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состоянии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

2.6. Анализ жизненного цикла услуг предприятия.

Для анализа из всего разнообразия услуг, которые оказывает наше предприятие, взя ты лишь некоторые, наиболее для нас характерные. Результаты анализа сведены в таблицу 8.

Таблица 8.

Анализ жизненного цикла услуг предприятия.

Услуга

Характеристики

Состояние по жизненному циклу

Продажи

Издержки

Прибыль

Покупатели

Конкуренты

Установка противоугонных систем

Средниий уровень

Средние

Средняя

Позднее большинство

Растущее количество

Зрелость

Тонирование  стекол автомобилей

Высокий уровень

Средние

Высокая

Позднее большинство

Растущее количество

Зрелость

Установка качественной акустики и видео

Медленно растет

Высокие

Высокая

Новаторы

Мало

Выведение на рынок

Установка кондиционеров, отопителей

Очень низкий

Высокие

Средняя

Новаторы

Очень мало

Выведение на рынок

Установка люков

Быстрый спад

Средние

Средняя

Консерваторы

Очень мало

Упадок

Анализ показывает, что различные услуги предприятия находятся на разных этапах жизненного цикла. Рекомендации по стратегии и целям будут даны позже.

2.7. Выводы по главе 2.

Ситуационный анализ положения предприятия «Автодом-Атэкс» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы.

Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды. Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия,  дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, в плохом состоянии помещение, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги. 

Анализ рынка показал, что у предприятия есть резервы рыночных мероприятий, которые позволят наращивать производство.

Глава 3. Стратегическое планирование развития предприятия ООО «Автодом-Атэкс».

1. Миссия и кредо предприятия.

Фирма не может успешно существовать в деловой среде, если она не имеет определенных ценностей и ориентиров. Для каждой организации или фирмы все эти ценности и ориентиры сводятся в миссию организации.

Необходимо проанализировать деятельность предприятия и предложить  вариант миссии в развернутом, сокращенном и лозунговом вариантах.

Для того, чтобы миссия не имела недостатков и в ней отражались все аспекты деятельности организации, необходимо рассмотреть ряд следующих факторов:

¾  

¾   я цель, которую стремится достичь организация;

¾   я, производимая организацией;

¾  

¾   я;

¾  

Развернутый вариант миссии.

Предприятие изначально создавалось как команда единомышленников, объединенных не только общей работой, но и любовью к автомобилю, как к одному из лучших творений человеческого разума.

Перед нашими клиентами мы обязуемся предоставлять высококачественную продукцию и услуги в таком виде и объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и деловым нормам,  стандартам; проводить научно – исследовательские и опытно – конструкторские работы для достижения лучшего качества услуг и устанавливаемых продуктов; качественно и своевременно выполнять заказы наших клиентов на выгодных для них условиях. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и желаем того же от клиентов.  В плане взаимоотношений с клиентами практикуется принцип предоставления возможно более качественных услуг, за которые клиент может заплатить.

Подбор персонала производится по достаточно жестким критериям «соответствия духу команды». Важной внутренней задачей предприятия является обеспечение достойной зарплаты сотрудникам предприятия. Постоянная забота об условиях труда – это важная черта нашего бизнеса. Невозможно сделать красивую работу в условиях, приближенных к помойке. Каждый сотрудник предприятия самостоятелен в своих действиях при выполнении работы, и он несет полную ответственность за качество своей работы.

Перед нашими сотрудниками мы обязуемся обеспечивать справедливое отношение, повышение их благосостояния, гарантировать справедливое отношение и мотивировать сотрудников, поддерживать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе. Основа взаимоотношений – это: повышение эффективности работы сотрудников за счет конкретной постановки  задач и распределения ответственности; ясные приоритеты в задачах сотрудников; поощрение сотрудников исключительно в зависимости от выполнения задач; создание гибкой кадровой политики, способствующей повышению потенциала работников.

Перед нашими партнерами мы обязуемся предоставлять такие критерии для сотрудничества и совместной работы, при которых наши партнеры будут уверены в нашей успешной деятельности и в нашем благополучном будущем. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и требуем того же от партнеров.

Сокращенный вариант миссии.

Мы  работаем, чтобы дать автомобилисту услуги высшего качества по повышению комфорта и безопасности его автомобиля и доставить удовольствие от результатов нашей работы. Наша главная цель – быть лидером и примером на брянском рынке оснащения автомобилей системами безопасности и комфорта.

Лозунговый вариант миссии.

Он же является девизом предприятия.

«К автомобилю по-человечески»

Кредо предприятия.

Руководство предприятия верит:

¾   ятия и повышение качества производимой продукции;

¾   ятной обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху;

¾   ять работу организации;

¾   ятие сможет удовлетворить потребности клиентов при помощи гибких подходов, отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются;

¾   я;

¾   я в ответ на изменение окружающей среды;

¾  

¾  

Деньги очень важны. Но доброе имя дороже денег.

Главная ценность компании – это люди. Достоинство, уважение, доверие и ответственность – вот основа отношений. Личность каждого сотрудника формирует душу компании.

Задача предприятия – дать возможность достойно работать и достойно зарабатывать. Только профессиональная, со вкусом выполненная работа достойна уважения. Если делать - так делать лучше других.

3.2. Разработка целей предприятия.

Главной исходной базой для формирования целей организации являются маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности предприятия, за которые готов платить потребитель. В других областях деятельности - производстве, кадрах и др. - цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Таким образом, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Итак, цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, а также цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В отличие от миссии общефирменные цели предприятия характеризуются:

1.     

2.     

3.     

4.      яемостью (количественный характер),

Цели должны быть:

¾   я,

¾   яний предприятия,

¾   ятия,

¾  

¾  

На предприятии всегда формулируется несколько целей, объективно существует определенная структура целей. Структуризация целей производится по трем критериям:

¾   я или приоритетов (корпоративный, средний, оперативный уровни),

¾   ям деятельности (финансовая, маркетинговая и др.),

¾   я).

Основные методы целеполагания:

1.      я целей на основе вышеперечисленных критериев,

2.      я стройность и непротиворечивость системы целей,

3.      яемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

В современных условиях динамичности рыночных процессов долгосрочные цели формируются  с перспективой на  3 года. Чтобы сформулировать цели, необходимо выделить области их определения. Общее правило: цели устанавливаются для каждого бизнеса, который по мнению фирмы, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и оценивать.

Цели предприятия.

Обобщённая цель организации:

¾   ять своим клиентам так же, как и ранее, только высококачественные услуги по дооборудованию и ремонту автомобилей.

¾   я круг постоянных клиентов и расширять его.

Рыночная цель:

¾   я ежедневной интенсивной загрузки производственного персонала без вынужденных простоев, не прибегая к обвалу цен на наши услуги.

¾   я объемов оказываемых сегодня услуг, так и за счет разработки новых направлений деятельности.

Инновационная цель:

¾   я клиентов путем выполнения новых работ действующим персоналом.

¾   ятельности с дополнительным набором персонала.

Ресурсная цель:

¾  

¾   я текущих товарных запасов.

¾   я новых основных средств производства.

Цель повышения эффективности:

¾  

¾  

¾  

Социальная цель:

¾   я.

¾  

¾  

Цели групп влияния.

Собственники предприятия.

¾   я долголетней успешной работы предприятия.

¾  

Руководство предприятия.

¾  

¾  

¾   ятия.

Персонал.

¾   ятость.

¾   я зарплата.

¾  

Клиенты предприятия.

¾  

¾   я возможно большего количества добротных услуг в одном месте.

¾  

¾  

Конкуренты.

¾  

¾   я, уничтожить конкурентов, т.е. нас.

Государство, его органы и чиновники.

¾  

Интересы у всех разные. Поэтому для достижения своих целей предприятие должно предпринимать какие-то наступательные и защитные действия.

Краткосрочные цели предприятия на 2006 год.

Рыночные цели, маркетинг.

¾   янского рынка с целью выяснения: какие из услуг автомобильного профиля пользуются наибольшим спросом.

¾   я.

¾  

¾   ятия по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий).

¾   PR-политику компании и проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного предприятия.

Производственные цели.

¾  

¾  

¾   яйство.

¾  

Организационные цели.

¾   ятии с разграничением обязанностей и полномочий каждого сотрудника.

¾   я заказов на услуги, клиентов и их автомобилей по этапам работ от встречи клиента до выдачи готового автомобиля.

¾   я улучшения учета и контроля всего, в том числе и финансов.

¾   я зарплаты для повышения заинтересованности сотрудников в улучшении качества и скорости выполнения работ.

¾  

¾   я обучения сотрудников и повышения уровня их квалификации.

Финансовые цели

¾   ятия на 20%.

¾   янных издержек на 5%.

¾  

Возможно ли достижение такого финансового результата?

Для проверки в первом приближении такой возможности будем исходить из ряда условий и ограничений, связанных с деятельностью предприятия и особенностями внутреннего финансового учета.

·        я для оценки месячного результата.

·        ятия есть резервы по снижению постоянных издержек, кроме зарплаты установщиков (производственных работников).

·        яя ежемесячная прибыль предприятия составляет 5% выручки за оказанные услуги.

·          приносит в среднем 20000 р. выручки в месяц.

·        я плата установщика составляет 40% от сделанного, т.е. 8000 р. в месяц.

·       

Итак.

В текущий момент времени:

Ежемесячная выручка ТВыр. предприятия от работы 10 установщиков,

ТВыр = 20000*10 = 200000 р.

Фонд заработной платы ТФЗп,

ТФЗп = 200000*40%  = 80000 р.

Постоянные издержки ТИзд = 110000 р.

Текущая прибыль ТПр,

ТПр = ТВыр-ТФЗп-ТИзд = 200000-80000-110000 = 10000 р.

Расчетные показатели:

При увеличении производительности труда и выручки на 20%,

Расчетная ежемесячная выручка РВыр,

РВыр = ТВыр+20% = 200000+20% = 240000 р.

Фонд заработной платы РФЗп,

РФЗп = 240000*40% = 96000 р.

Расчетные постоянные издержки,

РИзд = ТИзд – 5% = 110000-5% = 104500 р.

Расчетная прибыль РПр,

РПр = РВыр-РФЗп-РИзд = 240000-96000-104500 = 39500 р.

Рост расчетной прибыли по отношению к текущей,

Рост = (Рпр/ТПр)*100% = (39500/10000)*100% = 395%

Чуть-чуть не хватает до запланированных 400%, но это пережить можно.

По зарплате сотрудников. У установщиков она автоматически увеличивается на 20%. У тех, кто не занят непосредственно в производстве, все в руках учредителей. Еще, что касается установщиков: возможно введение системы штрафных санкций за нарушения производственной и технологической дисциплины. Исходя из этого следует говорить о среднем 15%-ом повышении зарплаты.

3.3. Обоснование базовой стратегии роста.

Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Стратегию понимают как направление движения в сторону конечного состояния и оставляют свободу выбора для конкретного направления развития с учетом изменения ситуации.

Стратегия маркетинга – это долгосрочное направление развития предприятия в изменяющейся рыночной среде, на основании которого предприятие рассчитывает  решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него. Т.е. это концентрация сильных сторон предприятия на тех факторах рынка, которые более всего мешают предприятию приблизиться к цели.

Разработка маркетинговой стратегии начинается с глобальной стратегии, которая включает в себя следующие основные направления:

1.     

2.      я диверсификации – освоение новых товаров и распространение их на новые рынки. Новые рынки нам не интересны в настоящее время, а вот новые товары (товаром предприятия являются услуги по работам с автомобилями) – это интересно. Проведенный  анализ рынка показал, что мы можем использовать этот путь роста. Диверсификация бывает:

a.       ями, которые технически похожи на существующие. Это наиболее естественный для нас путь развития через внедрение новых товаров (услуг), технически и технологически похожих на уже используемые и отработанные. Примером по нашему предприятию может служить начало работ с видеосистемами.

b.      язанных с уже существующими, но могущих вызвать интерес у существующих клиентов. Примером у нас может быть мойка, чистка, полировка автомобиля.

c.       яются товары абсолютно новые для существующего рынка. Примером может быть монтаж на автомобили спецсигналов.

3.      я сегментации – углубление насыщенности предлагаемыми товарами всех групп потребителей и выбор максимальной глубины рыночного спроса. Для выполнения этого предполагается разработать новую ценовую политику предприятия, ориентированную на дифференцированный подход к запросам и возможностям клиентов.

4.      я стратегия – автоматически вытекает из миссии предприятия. Высокое качество невозможно без современных технологий.

5.      я инноваций – ориентирована на создание новых товаров, основана на знаниях рынка и наличии ноу-хау. Используется в нашей работе.

В зависимости от доли на рынке предприятие может выбрать одну из следующих стратегий:

1.      я – активные, агрессивные действия с целью расширения рыночной доли. Для нас подходящая отчасти, так как мы не сможем подкрепить её ресурсами в полной мере.

2.      я – ориентирована на сохранение своей доли на рынке и удержание своих позиций. Это нижний возможный предел. Длительная ориентация на эту стратегию может привести к смерти предприятия.

3.      я отступления в нашем случае неприемлема, съедят конкуренты.

По модели Портера сформулированы три стратегические рекомендации, которые определяют стратегию развития предприятия. В нашем случае возможно реализовать две последние из них:

1.      я преимущества по издержкам – направлена на сокращение затрат. В нашем случае идти по этому пути бессмысленно, никогда предприятие легально работающее не сравнится с частником – нелегалом.

2.      я дифференцирования. Основная цель – создать продукт, который будет отличаться от конкурентов. Это приведет к тому, что потребитель будет связывать товар с маркой фирмы, а это снижает чувствительность к цене и дает конкурентные преимущества.

3.      я на сегменте – это обработка одного или нескольких сегментов и достижения в них лидерства по затратам или особого положения. Так вот, по затратам мы не сможем конкурировать, а добиться особого положения – это можно.

Итак, глобально принимается стратегия диверсификации во всех её видах – как базовая стратегия развития предприятия. Одновременно для уже освоенного рынка применяем стратегию сегментации. Всё это делаем отталкиваясь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной.

3.4. Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развития товара/рынка.

Для классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок применим матрица Анзоффа (таблица 8).

Таблица 8.

Матрица развития товара/рынка.

Существующие товары

Новые товары

Существующие рынки

Углубление рынка

Разработка товаров

Новые рынки

Расширение рынка

Диверсификация

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии определяется величиной продаж и вероятного риска. При оценке опираются на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину вероятного риска. Каждый стратегический квадрат определяет направление маркетинговых усилий предприятия:

1.      я углубления рынка:

-          ями;

-         

-         

-         

-          я.

2.      я расширения рынка.

-         

-         

-         

3.      я разработки товаров.

-         

-          я марка;

-          я ассортимента;

-         

4.      я диверсификации.

-          я продукция для новых рынков.

Наиболее привлекательными для нашего предприятия на данный момент являются стратегии разработки товаров и диверсификации. Для проведения этих стратегий требуются вложения прежде всего интеллекта, знаний и умения, с чем у нас всегда было хорошо. Ориентация на углубление и расширение рынка автоматически требует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут рассматриваться в отдаленной перспективе.

3.5. Разработка портфельной стратегии с помощью матрицы BCG.

Для анализа услуг предприятия дадим характеристику каждой из них, чтобы выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию предприятия (таблица 9).

Таблица 9.

Характеристика услуг.

Услуга

Абсолютная доля рынка

Темп роста отрасли

Установка дешевых сигнализаций

5%

Низкий

Установка противоугонных систем

20%

Низкий

Тонирование автомобильных стекол

10%

Высокий

Установка дешевых акустических систем

5%

Высокий

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция

20%

Высокий

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей

60%

Низкий

Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков

20%

Высокий

Ремонтные работы

Менее 1%

Высокий

Мойка, чистка, полировка автомобиля

Менее 1%

Высокий

Произвести честное позиционирование услуг на матрице BCG (рисунок4) возможности нет, т.к. нет исходных цифр для исчисления относительной доли на рынке, темпов роста отрасли, индекса привлекательности и индекса устойчивости. Получение этих цифр требует большой аналитической работы и значительных затрат, что нецелесообразно и неоправданно.         

 SHAPE  * MERGEFORMAT

Звезда

Темная

лошадка

Дойная

корова

Грустная

собака

Большая

Маленькая

Относительная доля на рынке

Высокие

Низкие

Темпы роста рынка

Рисунок 4.

Матрица рост/доля рынка.

По субъективным оценкам, в соответствии с критериями матрицы BCG, на настоящий момент можно составить следующее разделение (таблица 10):

Таблица 10.

Позиционирование услуг.

Услуга

Категория

Установка дешевых сигнализаций

Дойная корова

Установка противоугонных систем

Дойная корова

Тонирование автомобильных стекол

Звезда

Установка дешевых акустических систем

Собака

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция

Дойная корова

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей

Дойная корова

Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков

Дойная корова

Ремонтные работы

Темная лошадка

Мойка, чистка, полировка автомобиля

Нет

           

Исходя из этого, сформулируем рекомендации по каждой услуге (таблица11).

Таблица 11.

Рекомендации по услугам.

Услуга

Рекомендации

Установка дешевых сигнализаций

Принять стратегию удержания.

Установка противоугонных систем

Реализовывать стратегию наращивания

Тонирование автомобильных стекол

Реализовывать стратегию наращивания

Установка дешевых акустических систем

Сфокусироваться на узком сегменте рынка

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем,

Реализовывать стратегию наращивания

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей

Принять стратегию удержания

Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков

Реализовывать стратегию наращивания

Ремонтные работы

Произвести инвестиции и расширить дело

Мойка, чистка, полировка автомобиля

Сфокусироваться на узком сегменте рынка

План практических мероприятий в соответствии с избранными стратегиями разработан и уже осуществляется. Ожидается, что после выполнения мероприятий будет достигнута следующая структура услуг (таблица 12).

Таблица 12.

Желаемая структура услуг.

Услуга

Категория

Установка дешевых сигнализаций

Дойная корова

Установка противоугонных систем

Звезда

Тонирование автомобильных стекол

Звезда

Установка дешевых акустических систем

Собака

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция

Звезда

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей

Дойная корова

Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков

Звезда

Ремонтные работы

Звезда

Мойка, чистка, полировка автомобиля

Собака

Жирным выделены услуги, в статусе которых будут изменения. В целом планируется перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия,  даже если это получатся «собаки».

3.6. Стратегические и тактические возможности предприятия.

Оценим возможности предприятия на основе ранее проведенного SWOT – анализа. Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а так же угрозы и возможности. (таблица 13).

Таблица 13.

Варианты действий по SWOT- матрице.

Сила и возможности
Сила и угрозы

Используя силу и возможности предприятия необходимо:

1.      я предприятия.

2.      ять ассортимент оказываемых услуг.

3.      я осуществления. разнообразных проектов

4.     

Для устранения угроз при использовании силы необходимо:

1.      ять любые работы с автомобилями, привязывая тем самым клиента к себе.

2.      яющее работать с самыми современными автомобилями.

3.     

4.     

Таблица 13. Продолжение.

Слабость и возможности
Слабость и угрозы

Возможности по устранению слабых сторон предприятия это:

1.      я организация деятельности предприятия (посменно, в выходные дни).

2.      я модернизации предприятия и расширения ассортимента услуг.

3.      я обучения персонала как по повышению квалификации, так и по новым видам деятельности.

4.      янске различных марок автомобильного оборудования. Это принесет дополнительный доход.

Сочетание слабости и угроз предприятию может привести к следующим последствиям:

1.      я потеря этого сегмента рынка вследствие невозможности ценовой конкуренции.

2.     

3.      я квалифицированного персонала из-за невозможности обеспечить ему предприятием интересную работу и достойную заработную плату.

4.      ятия.

Организация должна использовать все свои сильные стороны и возможности, а также стараться исправить слабые стороны, избегая потенциальных угроз.

     У организации возможны стратегические альтернативы долгосрочного развития: 

¾  

¾  

¾   я.

     Предприятие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий. Предприятие довольно своим положением на рынке и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для фирмы является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.

Таким образом, указанные стратегии, связаны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка. Планируемое увеличение производственных мощностей, а так же возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направлениям.

Наиболее подходящей стратегией для предприятия в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.

Выбор конкурентной (маркетинговой) стратегии по каждому продукту осуществляется с помощью матрицы Портера (таблица 14), в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Таблица14.

Матрица Портера

Стратегическая         цель

Стратегическое преимущество

Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя

Преимущества в себестоимости

Вся отрасль

Дифференцирование

Лидерство в области затрат

Сегмент рынка

Концентрация на сегменте

Текущее состояние предприятия свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, но себестоимость продукции при этом является довольно высокой. И поэтому, согласно Портеру, нам следует сфокусировать свою деятельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким уровнем обслуживания и общения, а так же предлагая им оборудование высокого уровня от ведущих производителей.

3.7. Разработка функциональных стратегий.

 Маркетинговая стратегия.

Исходя из проделанных анализов и разработанных стратегий по отдельным направлениям можно дать общие рекомендации по планированию комплекса маркетинга в соответствии с миссией и кредо предприятия. Традиционно – это 5P (product, prise, plase, promotion, public relation).

Товар.

Для оказания услуг высокого качества совершенно необходим соответствующего качества товар, т.е. то что устанавливается на автомобили. Поэтому при формировании товарного ассортимента надо придерживаться следующей стратегии.

¾   я в средней и высокой ценовых категориях, т.к. они заведомо обладают соответствующим набором потребительских качеств.

¾  

¾   я непосредственно с производителями товаров или их официальными представительствами в России. На данный момент мы представляем  в Брянске следующие брэнды:

-         HERTZ, AUDISON, FOCAL.

-         FORTRESS.

-         LLUMAR.

-         SANDEN.

-         WEBASTO.

¾   я плановой системы поставок небольшими партиями точно вовремя. Это позволит экономить финансовые ресурсы и быстро отслеживать появление новинок.

¾   ясь вышеописанными принципами.

Услуги.

Всеми возможными способами поддерживать высокое качество услуг. Оступиться и упасть можно легко и быстро, а подниматься долго трудно (это если еще конкуренты затоптать не успеют).

Приложить усилия по переводу некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытию новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия,  даже если это получатся «собаки».

Следить за автомобильной модой, появлением новых видов услуг в мире и в России. Организовывать у себя те из них, что соответствуют профилю предприятия и могут  быть востребованы на брянском рынке. Например: установка DVD-систем формата 5+1, дизайн экстерьера и интерьера автомобилей и др.

Цены.

Жигули и Мерседес совершенно разные машины, и трудоемкость по работе с ними различается в разы. К счастью, большинство клиентов это понимают. Отсюда вытекает возможность и необходимость разработки новогоо прайс-листа на работы и услуги предприятия. Основная идея – это введение повышающих коэффициентов, учитывающих, в какой автомобиль, что и с каким уровнем качества надо установить.

Например: цена установки одного и того же комплекта динамиков в одну и ту же машину может отличаться на порядок, в зависимости от требований клиента к качеству звука и художественному оформлению установки.

Другой пример – тонирование: Волга и Audi A6. Площадь остекления и расход тонировочной пленки примерно одинаковы, но конструктивные особенности автомобилей определяют то, что Audi делается в полтора раза дольше. Соответственно и цена на работу с ней должна быть выше.

В результате прайс-лист вырастает в многостраничный документ, в котором менеджер должен ориентироваться легко и непринужденно и внятно объяснять клиенту – за что он должен платить деньги.

Продажи.

Учитывая рекомендации по товарам, услугам и ценам автоматически приходим к заключению, что только стратегия личных продаж может принести успех. Необходимо переходить от практики, ориентированной просто на продажи клиентам каких-то товаров и услуг, к маркетингу взаимоотношений, ориентированному на клиента. Тогда можно будет добииваться удовлетворения клиента, предоставляя ему те товары и услуги, которые именно для него будут иметь высокую потребительскую ценность.

Предприятие перед клиентом представляет менеджер, он же продавец услуг предприятия и соответствующих товаров. Требования к нему весьма высоки. Помимо образованности и коммуникативности самым важным является его опыт и профессионализм в области автосервиса и всего, что с ним связано. Лучший вариант – это когда менеджер сам прошел  путь от начинающего автослесаря до мастера-установщика высокого класса и везде добился успеха.

Такой менеджер всегда готов ответить на любой  вопрос клиента и предложить ему наиболее подходящий комплекс услуг. Он же способен грамотно планировать работу предприятия, что оборачивается высокой эффективностью работ и , соответственно, доходами.

Процесс продажи услуги растянут по времени. Заканчивается он в момент передачи автомобиля клиенту после окончания работ. Обычно это делают мастера-установщики, которые с этим автомобилем работали. Поэтому к ним тоже должны предъявляться достаточно высокие требования (технические знания, правильная речь, опрятный внешний вид и т.д.).

Реклама и имидж.

Основным направлением рекламной кампаниии для нашего предприятия должно быть поддержание имиджа предприятия, как оказывающего высококачественные услуги по дооборудованию автомобилей.

Целей несколько.

¾  

¾   я тех, кто о нас не знает: донести информацию о том, что мы существуем, о наших основных видах услуг, о предполагаемом уровне качества и цен.

¾  

¾  

¾   я эффективная реклама – «сарафанное радио», т.е. отзывы довольных клиентов. У любого автомобилиста есть друзья-автомобилисты и друзья друзей. Несколько положительных отзывов от разных источников сподвигают человека обратиться именно к нам. Эта реклама не требует денежных вложений, но и она же самая трудноподдерживаемая – один негативный отзыв губит десятки положительных.

¾   я реклама», т.к. ориентирована на нашу целевую аудиторию.

¾   я наших объемов производства очень высоки и затраты не окупаются. Тем неменее иногда можно позволить себе рекламу на радио для поддержания имиджа успешного предприятия.

Маркетинговые цели и стратегии по каждой услуге.

Исходя из ранее проведенного анализа жизненного цикла услуг предприятия можно дать следующие рекомендации (таблица 15).

Таблица 15

Маркетинговые цели и стратегии по каждой услуге.

Услуга

Товар

Цена

Распространение

Реклама

Стимулирование сбыта

Маркетинговые цели

Установка противоугонных систем

Предложить усовершенствования, сервис и гарантии

Равна издержкам + фиксированная прибыль

Сформировать более интенсивное распространение

Подчеркнуть отличия и преимущества

Увеличить меры по стимулированию сбыта

Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке

Тонирование  стекол автомобилей

Предложить усовершенствования, сервис и гарантии

Разнообразить номенклатуру

Сформировать более интенсивное распространение

Подчеркнуть отличия и преимущества

Увеличить меры по стимулированию сбыта

Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке

Установка качественной акустики и видео

Предложить усовершенствования, сервис и гарантии

Равна издержкам + фиксированная прибыль

Сформировать избирательное распространение

Добиться ознакомления с товаром первых приверженцев

Использовать интенсивные меры для стимулирования сбыта

Создать возможность ознакомиться с товаром и попробовать его

Установка кондиционеров, отопителей

Предложить базовый товар

Равна издержкам + фиксированная прибыль

Сформировать избирательное распространение

Подчеркнуть отличия и преимущества

Использовать интенсивные меры для стимулирования сбыта

Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки

Установка люков

Прекратить или предложить базовый товар

Равна издержкам + фиксированная прибыль

Действовать избирательно, отказываться от неприбыльных каналов распространения

Сократить до минимума

Сократить мероприятия по стимулированию до минимума

Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки

Производственная стратегия.

     Производственная стратегия представляет собой долгосрочную программу действий по созданию продукта организации.

 Система целей производственной стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня и формировать свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Основная цель производственной стратегии – это создание и укрепление базы для реализации стратегии маркетинга. Основные направления производственной стратегии предприятия на данный момент совпадают с ближайшими производственными целями:

1.    

2.    

3.     яйство.

4.    

5.      я механизация работ.

6.      я высококачественного оборудования и использования новейших технических разработок.

Стратегия управления персоналом.

При проведении анализа внутренней среды предприятия была рассмотрена существующая структура предприятия и определены ее недостатки. Для успешной реализации стратегии развития, особенно маркетинговой и производственной, структура предприятия должна быть реорганизована следующим образом (рисунок 5).

Директор
                                                                                                                

Зам. директора

Менеджер

Продавец услуг

Главный инженер

Бухгалтер

Помошник бухгалтера

Секретарь

Бригада установщиков систем охраны

Бригада тонировщиков

Старший мастер

Ответственный за склад и снабжение

Мастер по ремонту оборудования и помещений

Бригада по ремонту стекол

Бригада мойщиков

Бригада установщиков кондиционеров и отопителей

Бригада установщиков аудио и видео

Бригада по ремонту электрики и механики

Рисунок 5.

 Организационная структура предприятия.

Это позволяет: с одной стороны разгрузить менеджера и секретаря, чтобы они уделяли больше внимания работе с клиентами; с другой – позволит установщикам работать эффективнее, так как они перестанут отвлекаться на решение непроизводственных вопросов.Бригады здесь являются смежными по профилю работ. Умения и знания сотрудников позволяют каждому из них выполнять разные работы, специализируясь на каких-то отдельных видах. Благодаря этому есть возможность гибко планировать разные работы и состав бригад в зависимости от загруженности и текущего спроса на различные услуги.

Сейчас в стадии разработки находится пакет документов который систематизирует и упростит взаимоотношения подразделений предприятия с клиентами и между собой.

Кроме этого планируется еще ряд мероприятий по работе с персоналом:

¾   ятиях в Брянске и за его пределами.

¾   ятых в производстве и продвижение вверх более опытных сотрудников.

¾   язи с Брянской Государственным Техническим Университетом и другими Вузами,  выпускающими специалистов нужного предприятию профиля, для отбора наиболее  квалифицированных и талантливых молодых специалистов. А так же с учебными заведениями, выпускающими специалистов необходимых рабочих профессий.

¾     - 1 месяц для принимаемых на работу сотрудников.

¾  

¾   ярные (не реже 1 раза в год)  аттестации сотрудников.

¾   яя мотивацию не только заработной платой, но предоставлением сотрудникам возможности карьерного роста,  повышения уровня образования и квалификации, а также получения морального удовлетворения от работы, за счет установления теплых и дружеских отношений  между работниками, основанных на взаимном уважении и поддержке.

 Финансовая стратегия.

Финансовая стратегия фирмы представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственную стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Специфика финансовой стратегии заключается в том, что с одной стороны, она является функциональной стратегией, а с другой – объединяет все стратегии (и функциональные и общекорпоративные) и описывает их через «универсальный язык бизнеса» – деньги, показывая, таким образом, каких финансах результатов достигнет организации при следовании разработанным стратегиям.

Предприятие работает по упрощенной системе налогообложения и не составляет баланс. Внутренний финансовый учет и контроль осуществляется для собственных нужд предприятия. Финансовое планирование ведется в самом простом виде. Предприятие развивается на свои заработанные средства. Заемные средства не привлекаются, так как еще не разработана стратегия их использования. Высокие ставки по кредитам отрабатывать пока еще экономически не выгодно, по крайней мере при существующем объеме работ и том увеличении, которое реально планируется.

В связи с этим принимается финансовая стратегия, можно сказать, «от противного». То есть:

1.     яется план очередности мероприятий по развитию предприятия с разбивкой по важности и требуемым затратам.

2.     яц, квартал, год) руководство предприятия, изучив финансовые результаты деятельности предприятия, принимает решение: на какие мероприятия и сколько потратить денег, или пока не тратить вообще, создавая резерв средств.

Это консервативная финансовая стратегия в чистом виде.

Но эта стратегия не отменяет возможность работы с заемными средствами. Ситуация на рынке, в том числе и банковском, меняется постоянно. Вопрос о привлечении кредита может быть рассмотрен в случае открытия на предприятии новой услуги из категории «Звезд», причем очень ярких. Подробности будут изложены в главе 4.

3.8. Выводы по главе 3.

В этой главе даны рекомендации по стратегии развития предприятия в целом и по отдельным функциям.

Миссия и кредо предприятия ориентированы на возможно дорогое, но качественное удовлетворение запросов клиентов и создание возможно лучших условий для работы персонала предприятия.

Цели предприятия носят ограниченный характер и направлены на сохранение статуса предприятия как высококлассного установочного пункта и увеличение существующей рыночной доли по некоторым видам услуг.

Наиболее привлекательными для нашего предприятия на данный момент являются стратегии разработки товаров (услуг) и диверсификации. Они в себя включают  перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд» и открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия.

Для решения этих вопросов, как и других, более мелких, предлагается реорганизовать структуру предприятия в соответствии с предложенной схемой.

Глава 4. Пример бизнес-плана организации поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей.

4.1. Цели проекта.

В предыдущих главах работы сделан анализ положения предприятия «Автодом-Атэкс» и на основе этого анализа даны рекомендации по стратегии развития. Наиболее привлекательной стратегией выглядит диверсификация.

Теперь необходимо определить: какое из направлений деятельности необходимо развивать в первую очередь? Ответ очевиден: необходимо развивать комплекс услуг по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Причины такого решения следующие:

¾  

¾   янные клиенты охотно воспользуются этой услугой у нас;

¾   ятием;

¾   я в общий профиль деятельности предприятия;

¾   ятия имеет достаточно высокий уровень квалификации, необходимо лишь минимальное обучение;

¾   ятие имеет возможность взять в аренду производственные площадями для размещения поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей.

Горизонт планирования при осуществлении проекта примем как среднестатистический по данному виду деятельности, то есть 3 года. Дата начала реализации проекта 01.06.2006 г.

4.2. Описание вида деятельности.

Устранить в автомобиле ту или иную неисправность в общем-то несложно. И, как правило, относительно недолго. Данное утверждение, правда, справедливо только в том случае, когда соблюдены три условия: известно, как, чем и что именно надо делать. Если с первыми двумя, как правило, проблем никогда не возникает, то третье зачастую становится настоящим камнем преткновения. Прежде всего это касается проблем, связанных с двигателем и различными электронными системами, коими современные автомобили нафаршированы, что называется, по самую крышу. Таким образом, правильная идентификация причин сбоев и неисправностей сегодня вышла на первый план, что дает нам право говорить даже о новой специальности в автосервисе – диагносте. Резкое увеличение количества автомобилей, оборудованных электронными системами впрыска топлива, привело к ощутимому повышению спроса на услуги, связанные с диагностикой технического состояния и ремонтом таких автомобилей. В первую очередь особенно тщательной диагностики требуют системы управления двигателем (СУД). Техническое состояние системы управления двигателем автомобиля относится к числу важнейших факторов, влияющих на тяговые и скоростные показатели автомобиля в целом. Практическое решение задачи диагностирования технического состояния и ремонта СУД невозможно без использования специальных технических средств, большинство из которых являются измерительными приборами. Можно самим себе на ровном месте создавать всевозможные ребусы, затем натужно «морщить ум» в поисках ответов и долго мучиться в попытках решить задачу, какому же диагностическому прибору следует отдать предпочтение. А можно пойти по более простому и естественному пути. Просто понять, какие именно приборы для диагностики двигателя и его систем сегодня существуют и что именно с их помощью можно узнать. И также понять, что для полноценной диагностики двигателя нужен некий комплект оборудования. А поняв это, составить ту его конфигурацию, которая наилучшим образом соответствует тем или иным конкретным потребностям.

4.3. Необходимое оборудование и его подбор.

Во-первых, все оборудование для диагностики двигателей можно разделить на несколько групп, каждая из которых выполняет свой круг задач. Определить эти группы можно примерно так:

1)    я;

2)   

3)    я.

Первая группа приборов представляет собой набор устройств, предназначенных для установления связи с блоками управления автомобилей и выполнения таких процедур, как чтение и стирание ошибок, чтение текущих значений датчиков и внутренних параметров системы управления, проверка работоспособности исполнительных устройств, адаптация системы управления при замене отдельных агрегатов автомобиля или при капитальном ремонте двигателя. Эта группа диагностических приборов развивается очень динамично и каждый год приносит новые возможности сканеров и новые имена их производителей. В принципе, сканеры можно сравнивать друг с другом по таким параметрам, как таблица применяемости по типам автомобилей и перечню автомобильных систем, набор функций, реализованных в сканере по каждому автомобилю или системе, способу модернизации программного обеспечения. В сочетании с ценой устройств можно составить сравнительную таблицу, которая даст приблизительное представление о том, стоит или нет приобретать данную модель сканера. Почему приблизительное соответствие, спросите вы? Потому, что фирмы производители сканеров не имеют прямой связи с производителями автомобилей и, следовательно, из 10 моделей автомобилей данного года выпуска всегда может попасться один-два, который были пропущены при проектировании сканера – об этом производитель узнает только от конечных покупателей или не узнает вовсе. Кроме того, покупатели диагностического оборудования часто могут страдать от того, что менеджеры торгующих оборудованием фирм не имеют достаточной информации о предмете торга и заменяют ее собственным красноречием.

По оценкам ряда автосервисов, активно занимающихся диагностикой, иметь набор сканеров для всех автомобилей с расширенными возможностями (вплоть до адаптации) экономически нецелесообразно, а при отсутствии должным образом подготовленного персонала еще и опасно – неправильные действия при вмешательстве в работу блока могут привести к ухудшению работы системы управления двигателем и, как следствие, вызвать ненужные проблемы в отношениях с клиентом. При выборе моделей сканеров надо принимать во внимание специализацию сервиса и перечень наиболее часто обслуживаемых моделей (например, если к вам в год приезжает один автомобиль Fiat, то приобретать сканер специально для его обслуживания вряд ли целесообразно).

Кроме того, можно иметь один-два сканера с средним набором функций, но с широким набором моделей автомобилей – при этом вы в большинстве случаев решаете поставленные задачи, а функциональные недостатки сканеров компенсируете при помощи универсального оборудования из второй и третьей групп.

Во второй группе собраны устройства, которые могут быть использованы для диагностики любых двигателей – физика работы двигателя не зависит от способа управления. Все эти устройства используются для обнаружения неисправностей, а также для проверки показаний сканеров, так как ни одна электронная система не может проверить саму себя с абсолютной достоверностью – например, подсос воздуха во впускном коллекторе может вызвать появление сообщения об отказе расходомера воздуха и т.д. При отсутствии нижеперечисленных приборов вы зачастую выносите решение о замене того или иного датчика без должной проверки и можете впоследствии попасть в скандальную ситуацию, в которой, как известно, победителей не бывает. Наиболее известные представители этой группы: Газоанализаторы.  Газоанализаторы и дымомеры. Общую картину технического состояния любого двигателя внутреннего сгорания может дать анализ выхлопных газов. При сгорании топливно-воздушной смеси в цилиндрах двигателя образуются различные химические вещества. Это СО, NОX, СН, О2 и некоторые другие. Анализ процентного содержания каждого из этих соединений в выхлопных газах позволяет судить о рабочих процессах, происходящих в двигателе, и выявлять причины отклонений от нормы. Методика оценки исправности двигателя по качеству отработавших газов - это тема для отдельного разговора, сейчас же пойдет речь только о приборах, выполняющих эту проверку. Поскольку в бензиновом и дизельном двигателях используются разные виды топлива, образуются различные компоненты в отработанных газах, то для их проверки используются разные приборы: газоанализатор – для бензиновых двигателей и дымомер – для дизельных.

Функциональность газоанализатора определяется количеством измеряемых параметров. В последнее время измерения двух основных газов СО и СН стало недостаточно для качественной диагностики двигателя, газоанализаторы последнего поколения – четырехкомпонентные (СО, NОX, СН и О2) с вычисляемым коэффициентом λ (лямбда). Коэффициент λ – величина относительная и показывает соотношение топлива и воздуха в рабочей смеси. Некоторые модели газоанализаторов могут измерять напряжение в бортовой сети автомобиля, температуру и так далее. Большинство газоанализаторов конструктивно выполнены как автономные устройства и выводят результаты измерений на цифровой дисплей. Также многие модели могут иметь встроенное печатающее устройство. Совсем недавно появились модели, позволяющие выводить результаты измерений на персональный компьютер. Это позволяет представить информацию в виде графиков и диаграмм, а подключение к одному ПК сканера, мотор-тестера и газоанализатора делает такой комплекс превосходным инструментом для диагностики автомобиля.

Как уже говорилось, анализ отработавших газов показывает только общую картину состояния двигателя, выявить конкретного виновника неисправности позволяют сканер и мотор-тестер, предназначенные для проверки отдельных систем двигателя.

Измерители давления.

В этой группе приборов, один представитель которой – компрессометр - давно любим всеми автосервисами, есть существенное прибавление. В первую очередь это тестер давления топлива, которого не было в автосервисах, рассчитанных на ремонт карбюраторных автомобилей. Главные характеристики этого прибора – это диапазон измеряемого давления (обычно он колеблется от 0 до 6..8 бар) и перечень переходных штуцеров для подключения к топливным системам различных автомобилей. Также приобрели большую популярность тестер утечек клапанно-поршневой группы, позволяющий более точно в сравнении с компрессометром определить место и характер нарушения герметичности камеры сгорания, вакууметр, позволяющий оценить правильность работы впускной системы двигателя, и тестер противодавления катализатора, позволяющий оценить пропускную способность катализатора.

Специализированные автомобильные тестеры.

При ремонте контактных систем зажигания специализированный автомобильный тестер часто был достаточен для поиска отказов в этой системе. При преобладании электронных систем зажигания его возможности для их диагностики явно недостаточны, на первый план выходят автомобильные осциллографы и мотор-тестеры, обладающие по сравнению с ним гораздо большими возможностями.

 Стробоскопы. Хотя установка зажигания в большинстве инжекторных двигателей невозможна, но проверочные значения для систем зажигания все равно существуют и своевременное определение несоответствия расчетного и реального углов опережения зажигания часто помогает определить характер неисправности. Но для проверки угла опережения зажигания в инжекторных двигателях необходимо использовать стробоскопы, оборудованные регулировкой задержки вспышки, так как эти двигатели обычно не имеют отдельной метки для установки опережения зажигания.

Специализированные автомобильные осциллографы.

Эти приборы имеют набор специализированных датчиков (высокое напряжение, разрежение, ток) и специальную систему синхронизации с вращением двигателя при помощи датчика тока свечи первого цилиндра. который позволяет производить диагностику системы управления двигателем по любым параметрам. При этом они сохраняют возможности универсального осциллографа и, следовательно могут использоваться для проверки работы практически всех электрических цепей автомобиля. Кроме того, они могут заменять ряд отдельных устройств, применяемых для диагностики – например, при наличии в составе автомобильного осциллографа датчика разрежения вам уже не потребуется приобретать вакууметр. Мотор-тестеры. Измерительная часть мотор-тестера в основном совпадает с измерительной частью автомобильного осциллографа. Отличия мотор-тестеров заключаются в том, что он может не только отображать осциллограммы любых измеряемых цепей, но и производить комплексные оценки работы двигателя сразу по нескольким параметрам (динамическая компрессия, разгон, сравнительная эффективность работы цилиндров и т.д.), что позволяет существенно снизить время на поиск неисправности. При закупке оборудования также необходимо учесть, что неотъемлемой частью мотор-тестеров часто являются такие устройства, как газоанализатор, стробоскоп и т.д – поэтому, хотя цена мотор-тестера достаточно высока, при его покупке потери в общей сумме будут относительно невелики по сравнению с приобретением отдельных автомобильного осциллографа, газоанализатора и стробоскопа.

Третья группа приборов представляет собой оборудование для углубленной проверки системы управления двигателем и ее отдельных узлов. В ее составе:

Имитаторы сигналов датчиков.

Предназначены для проверки реакции блока на изменение сигналов отдельных датчиков (например, датчиков температуры или положения дроссельной заслонки) – в некоторых случаях блок управления может не реагировать на изменение сигнала от датчика, и этот факт может быть воспринят как отказ датчика.

Тестер форсунок.

В начальной стадии развития диагностики такие устройства достаточно активно продавались на рынке, но в последнее время предпочтение отдается стендам чистки и проверки форсунок – в их составе проверка, а при необходимости и чистка форсунок может быть проведена более качественно. Кроме того, эти стенды сами по себе создают отдельный набор платных услуг, отдача от которых с каждым годом увеличивается. Вакуумный насос.

Этот прибор позволяет проверить работоспособность исполнительных устройств, приводимых в действие разрежением во впускном коллекторе (например, клапан дожига или клапан продувки катализатора), а также произвести проверку датчика разрежения во впускном коллекторе на остановленном двигателе.

Тестер свечей зажигания.

Позволяет визуально проверить работу свечей зажигания без установки их на двигатель. В некоторых тестерах имеется возможность проверки свечи под давлением, т.е. в условиях, приближенным к реальным. Высоковольтный разрядник.

Эти устройства позволяют проверить работу системы зажигания автомобиля на нагрузку, приближенную к реальной. Для систем зажигания с механическим распределителем используется разрядник с воздушным зазором 10 мм, для современных систем зажигания без распределителя – 20-21 мм.

Итак, мы решились заняться диагностикой и ремонтом. Исходя из вышеизложенного, позволим себе дать несколько рекомендаций по комплектации поста диагностики и некоторые правила, которые необходимо соблюдать в диагностической работе.

Простейшее решение.

В первую очередь самый необходимый прибор – это газоанализатор, причем лучше всего четырехкомпонентный с вычисляемым коэффициентом лямбда (λ). Диагностика двигателя, как основного агрегата автомобиля, без этого прибора просто невозможна. Выбрав модель с возможностью электрических измерений, вы немного перекроете возможности мотор-тестера. Компрессометр и манометр топливной системы - достаточно недорогие, но приятные мелочи в наборе диагноста. Простейшая установка для промывки форсунок станет огромным подспорьем, когда вы столкнетесь со случаями плохого качества рабочей смеси в обследуемых автомобилях.

Мобильный или стационарный пост.

Следующий вопрос – какой пост диагностики для нас более предпочтителен: стационарный или мобильный?

Если мы оборудуем пост диагностики на станции технического обслуживания, то надо обратить внимание на возможность комплектации оборудования вокруг персонального компьютера (ПК). Это позволит создать из сканера, мотор-тестера и газоанализатора единый диагностический комплекс с возможностью обновления программного обеспечения. Кроме этого, ПК может содержать огромную базу данных по обслуживаемым автомобилям, что само по себе является огромным подспорьем в работе. Если предполагается вести выездную работу (техническая помощь на дороге), то надо обратить внимание на возможность работы приборов от бортовой сети автомобиля. Хотя при использовании ноутбука можно сохранить мобильность и использовать вышеуказанные преимущества ПК. Разномарочность автомобилей и их возраст накладывают определенные ограничения на выбор оборудования. В первую очередь это касается выбора сканера. Как говорилось выше, сканер жестко привязан к марке автомобиля, даже год выпуска автомобиля и марка «бортового компьютера» могут повлиять на качество и возможность или невозможность диагностики как таковой. При выборе сканера основное внимание - на перечень марок и годов выпуска автомобилей, которые поддерживает сканер, набор кабелей для подключения к контрольному разъему автомобиля, а также возможность изменения программного обеспечения сканера для расширения возможностей. Хотелось бы еще раз обратить внимание на сканеры, работающие с персональным компьютером – ПК обладает практически неограниченными возможностями по обновлению программного обеспечения, и при необходимости вам понадобится только дополнительный кабель.

Кроме перечисленных приборов для эффективной работы создаваемого поста требуется приобрести:

¾   я автомобилей – 1 шт.;

¾  

¾  

¾   ядно-пусковое устройство – 1 шт;

¾  

¾  

Обзор рынка предлагаемого к продаже оборудования показал следующее. Продажи интересующего нас оборудования, его монтаж, обслуживание и ремонт, а также обучение персонала и техническую поддержку осуществляют пять наиболее крупных фирм:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

На основании долгого и кропотливого изучения коммерческих предложений этих фирм было принято решение о сотрудничестве с компанией «Диамакс холдинг». Она находится по адресу:

109451, г. Москва, ул. Братиславская, 5 Тел: +7 (095) 771-13-08, 658-56-71 Факс: (095) 658-56-71 E-mail: main@diamax.ru

Вот что предлагает нам «Диамакс» (приложение 6):

Для удобства расчетов полученную сумму округлим до величины в 400000 рублей. Амортизация оборудования будет вычисляться исходя из того, что остаточная стоимость за три года уменьшится на 50%. Ежемесячно, соответственно, получается 1.4%, или 5600 рублей.

План размещения оборудования сейчас разрабатывается. На посту имеется возможность работы с двумя автомобилями одновременно. То есть пост диагностики и ремонта будет иметь два машиноместа. Общая площадь составляет 50 кв.м. Это означает 20% прирост существующих производственных площадей. Арендная плата 70 руб./кв.м/мес, или 3500 рублей в месяц за планируемую площадь.

Расходы на содержание и обслуживание арендуемого помещения добавят к существующим расходам предприятия по этой статье 20% или 2000 рублей ежемесячно.

Таблица 16.

Расходы на оборудование.

Оборудование

Цена руб.

Универсальный диагностический комплекс DTS-25.2.

195000

Комплект для измерения давления топлива ИД-У

11800

Установка для очистки топливной системы бензиновых и дизельных двигателей. Carbon Cleaner System II.

51300

Стационарный 2-стоечный подъемник П3-Т-СП

77000

Стойка трансмиссионная гидравлическая СГ-1, 2 шт.

21600

Домкрат гидравлический подкатной К 4845

3300

Верстак 22.2-25-G 5015, 2 шт.

26400

Зарядно-пусковое устройство (ориентировочно)

2500

Набор ручного инструмента (ориентировочно)

10000

Итого:

398900

4.4. Персонал.

Основное назначение диагностики автомобиля – это поиск и обнаружение неисправной системы автомобиля и двигателя, в частности. Часто восстановление контакта в цепи того или иного датчика предотвращает «капитальный» ремонт двигателя, поэтому качество диагностики в первую очередь зависит от человека, от диагноста. От него же зависит и реакция клиента. Поэтому следует предварительно обучиться всем премудростям процесса. Для этого существуют специальные курсы, при выборе которых нужно обращать внимание на следующее:

¾  

¾   я и подсистем двигателя внутреннего сгорания (узлов, датчиков, исполнительных механизмов и т. д.);

¾   ятия, как неотъемлемая часть программы, должны проводиться в реальных условиях станции техобслуживания автомобилей и лучше всего с использованием оборудования, на котором вам работать в дальнейшем.

При покупке оборудования не стоит стесняться спрашивать у продавца о наличии таких подготовительных курсов – подготовку специалистов и дальнейшую поддержку могут обеспечить только те компании, которые относятся к данному направлению деятельности со всей серьезностью. И самое главное, нельзя забывать о том что быстро и грамотно проведенная диагностика, способность точно отловить «виновника» проблем автовладельца может способствовать только росту авторитета предприятия и, как следствие, увеличению числа благодарной клиентуры.

Поэтому принято решение об обучении двух самых квалифицированных сотрудников и переводе их на этот вид деятельности. На их прежние места будут наняты дополнительно 2 человека. Что приведет к увеличению вмененного налога на предприятие в целом. Эти расходы можно смело отнести на создаваемое подразделение.

Ситуация по курсам обучения примерно такая же как и по оборудованию. Принимается решение об обучении двух сотрудников на курсах «Диамакс холдинг» (приложение 6). Стоимость обучения составит 10000 рублей.

Заработная плата производственного персонала сдельная и составляет 40% от суммы, оплаченной клиентом за выполненные работы. Рассчитывается по графе «Работа» в бланке «Заказ на выполнение работ с автомобилем» (Приложение 8).

Содержание и обслуживание дополнительного помещения потребует увеличения расходов на содержание непроизводственного персонала на20% или 1000 рублей в месяц.

4.5. Финансовый план.

Этот раздел - важнейшая составная часть бизнес-плана, призванный обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Финансовый план составляется на весь период реализации проекта. При составлении финансового плана анализируется состояние наличности, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключении определяется срок окупаемости или точка самоокупаемости.

Сводный прогноз доходов и расходов разрабатывается на каждый год.

Дата начала проекта:   01.06.2006.

Продолжительность: 3 года.

Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные, до даты начала проекта  6 мес.

Основная валюта проекта:  рубли.

Единицы измерения продукта (услуги): нормочасы (н/ч).

4.5.1. Прогноз объема реализации услуг.

Прогноз строится на следующей основе:

¾   я предприятия;

¾  

¾  

¾   янске.

Определим: сколько нормочасов  теоретически мы можем продать в месяц. Имеем: 2 человека работают по 8 часов 21 день в месяц.

2 * 8 * 21=336 н/ч в месяц.

Это в идеальном случае при загрузке на 100%. Однако реально это совсем не так. В этом случае нужно использовать ключевые показатели сервиса, такие как продуктивность и эффективность.

Продуктивность есть показатель использования рабочего времени механиками, иногда называемый загрузкой. Она рассчитывается как отношение продуктивного времени (времени работы над заказами) к времени присутствия механиков на рабочем месте (перерыв на обед не в счет). Эффективность же отображает использование времени работы над заказами и равна отношению проданных часов к времени присутствия механиков на рабочем месте. При этом не имеет значения, были ли эти часы проданы клиентам либо были работой по гарантии. В практике автосервиса известен средний показатель для продуктивности 65–85 %. Для эффективности средний показатель 90–110 %, максимально возможный 120%.

Для стабильно работающего предприятия, как показывает практика, загрузка (продуктивность), при которой предприятие начинает приносить прибыль, составляет от 55 до 70%.

Анализ положения предприятия показал что при ценах, больших чем у конкурентов, предприятие имеет максимально возможную загрузку в целом. Предположим, что и при осуществлении данного проекта будет так же. Квалификация персонала высока, примем эффективность его работы за 100% и дальше о ней речи вести не будем. Анализ конкурентов выявил, что средняя по Брянску цена на услуги по диагностике  и ремонту электронных систем автомобиля составляет 400 руб. за нормочас. Заниматься ценовым демпингом бессмысленно, цена для расчетов принимается такой.

Прогнозируя объем реализации необходимо учитывать возможный спрос. Для расчетов примем коэффициент загрузки Кз:

¾  

¾  

¾  

Отмечу, что загрузка на 100% реальна при максимальных продуктивности и эффективности (85% * 120%=100%), а также при постоянной очереди клиентов.

Теперь можно составить прогноз объема реализации услуг за месяц в денежном выражении в зависимости от загрузки. Объем продаж будет:

¾  

¾  

¾  

4.5.2. Расходы и привлечение денежных средств.

Мы знаем, что нам надо и сколько это стоит. Теперь попытаемся подсчитать величину первоначальных расходов и текущих издержек.

Таблица 17.

Первоначальные расходы.

Покупка оборудования

400000

Доставка и монтаж оборудования

20000

Подготовка помещения (электропроводка, освещение, вентиляция и т.д.)

20000

Обучение персонала

10000

Всего

450000

Именно столько денег надо вложить в проект. Для их получения придется обратиться в банк за кредитом. Предприятие обслуживается в Брянском филиале ОАО «ЮНИКОРБАНК». Принято решение не привлекать собственные средства предприятия, так как это может нанести ущерб существующим видам деятельности. Тогда получается:

¾     - 450000;

¾  

¾   ячно равными долями.

Кредит может быть получен на срок от одного года до трех лет. Соответственно ежемесячные выплаты будут разными (таблица 18).

Таблица 18.

Ежемесячные выплаты по кредиту.

Выплаты

Кредит взят

на 1 год

на 2 года

на 3 года

Возврат кредита

450000

450000

450000

Проценты за кредит

90000

180000

270000

Итого

540000

630000

720000

Ежемесячные выплаты

45000

26250

20000

Анализируя таблицу видно: чем больше срок кредита, тем меньше ежемесячные выплаты. Это важно! Надо выбрать оптимальный, а значит и самый выгодный вариант.

Текущие издержки предприятия традиционно делятся на постоянные и переменные. Поскольку продуктом предприятия является услуга, расчет издержек ведется на месяц. Так организован управленческий учет на предприятии.

К постоянным издержкам предприятия по создаваемой услуге отнесем следующие (таблица 19).

Таблица 19.

Постоянные издержки.

Аренда помещения

3500

Амортизация оборудования

5600

Расходы на содержание и обслуживание помещения

2000

Расходы на содержание непроизводственного персонала

1000

Вмененный налог

3200

Расходы на рекламу

1600

Итого:

15900

Пока еще в постоянных издержках не учтены выплаты по кредиту. Рассмотрим теперь предполагаемые постоянные издержки (таблица 20) учитывая данные из таблицы 18. Что будет происходить в течение трех лет существования проекта в зависимости от срока кредита?

Таблица 20.

Постоянные ежемесячные издержки по годам в зависимости от срока кредита.

Годы реализации проекта

Кредит взят

на 1 год

на 2 года

на 3 года

1-й год

60900

42150

35900

2-й год

15900

42150

35900

3-й год

15900

15900

35900

Переменные издержки включают в себя: зарплата производственному персоналу; расходы на материалы; энергию на производственные нужды. Переменные издержки зависят от объема продаж услуг предприятия. В зависимости от спроса они будут следующими: (таблица 21).

Таблица 21.

Переменные издержки.

Издержки

Коэффициент загрузки

0.4

0.7

1

Зарплата производственному персоналу

21500

37630

53760

Расходы на материалы

1200

2100

3000

Энергия на производственные нужды

400

700

1000

Итого

23100

40430

57760

4.5.3. Анализ безубыточности.

Мы знаем все предполагаемые расходы и доходы за все время существования проекта при разных условиях кредитования и разном спросе на услуги. Теперь можно определить точки безубыточности для каждого из вариантов развития событий. Для простоты и наглядности сделаем это графическим способом (рисунок 6) на основании данных, взятых из раздела 4.5.1 и таблиц 20 и 21.

Графики строятся для первого года существования проекта потому что:

¾  

¾   яются;

¾   я обычно самый тяжелый.

 SHAPE  * MERGEFORMAT

1

0.79

0.45

35.9

42.15

60.9

Тыс.руб.

134.4

FC 3

FC 2

VC

FC 1

TC 3

TC 2

TC 1

Доход

0.55

0.7

Кз

Рисунок 6.

Точки безубыточности.

Здесь показан доход в зависимости от коэффициента загрузки и величины издержек в зависимости от срока возврата кредита и коэффициента загрузки. FC, VC, TC – издержки постоянные, переменные и полные соответственно. Числа 1, 2, 3 – количества лет возврата кредита.

Точки безубыточности находятся на пересечении прямой доходов с прямыми полных издержек TC1, TC2, TC3. На оси абсцисс Кз соответственно определяются коэффициенты загрузки Кз1, Кз2, Кз3. Это коэффициенты минимальной загрузки создаваемого поста, при которых обеспечивается безубыточность и учитывается срок возврата кредита.

Для того чтобы эти коэффициенты определить точно, воспользуемся элементарной математикой. Составим уравнения доходов D и расходов R.

D = Dmax * Кз

R = VCmax * Кз + FC

В точках безубыточности доходы равны расходам.

Dmax * Кз = VCmax * Кз + FC

Сделав несложные преобразования, получим:

Кз = FC / (Dmax – VCmax)

Здесь Dmax и VCmax – максимально возможные доходы и переменные издержки при полной загрузке, когда Кз = 1.

В конечном итоге получаются следующие минимально допустимые коэффициенты загрузки, обеспечивающие безубыточность в первый год существования проекта. Они разные, и их величина зависит от планируемых выплат по кредиту. Тут же получаем тот минимальный объем продаж Q, который обеспечит покрытие издержек, и определит себестоимость месяца работы станции:

¾     объем продаж Q1 = 106180 руб.;

¾   Q2 = 73920 руб.;

¾   Q3 = 60480 руб.

На первый взгляд кажется, что все хорошо! Проект может окупиться даже если взять кредит всего на год, и оставшиеся два года своего существования будет приносить прибыль. Но это на бумаге. В реальной жизни все сложнее. Поэтому проанализируем подробнее все варианты. Какой окажется предпочтительнее?

4.5.4. Анализ вариантов проекта, прибыль.

Зная показатели, мы можем определить проектную мощность нашего предприятия — тот максимум, выше которого автосервис заработать не сможет. Ограничения в этом случае таковы: выше 85 %, максимум 90 % загрузки никакая организация обеспечить не может. Потери будут возникать из-за необходимости вывезти автомобиль с выполненными работами и поставить на рабочее место другой, из-за необходимости исправления недоработок, доля которых обычно составляет порядка 1–3 % от рабочего времени механика. Необходимо также убирать рабочее место и сдавать специальный инструмент, поскольку в нормативы данные работы не входят. Одним словом, у загрузки есть граница. Есть она и у эффективности. Никакие навыки или способности не дадут без халтуры выполнять работы быстрее, чем на треть норматива производителя. Безусловно, существуют процедуры, благодаря которым можно выполнять определенные работы, сохраняя качество. Однако такие случаи весьма редки, и тогда лучше предлагать работы по стоимости, соответствующей фактической длительности данной работы, нежели впаривать клиенту по прежней, фактически завышенной цене.

Еще на этапе прогноза реализации услуг мы определили, что следует ориентироваться на средний спрос на услуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Поэтому для дальнейших расчетов принимаем Кз = 0.7. Это означает, что ежемесячный доход предприятия по данной услуге составит Q = 94080 рублей.

Если брать кредит на 1 год, то Q1 > Q. В первый год проект окажется убыточным и потребует привлечения заемных средств. Это бессмысленно и проект отклоняется.

Если брать кредит на 2 года, то Q2 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным, причем на третий год существования прибыль автоматически увеличивается на величину выплат по кредиту.

Если брать кредит на 3 года, то Q3 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным. В первые два года позволяет получить максимальную прибыль.

Теперь мы знаем, что возможны два варианта осуществления проекта сроком на 3 года, но с разными сроками возврата кредита:

¾  

¾  

Оба варианта осуществимы и принесут прибыль. Принят к реализации, естественно, будет тот вариант, где прибыль окажется большей. Чтобы правильно рассчитать прибыль составим таблицу расходов, доходов и прибыли по годам (таблица22). У нас есть все исходные данные, рассчитанные за месяц для каждого из трех лет реализации проекта. Для этой таблицы их просто умножим на 12.

Таблица 22.

Доходы, расходы, прибыль по годам.

Показатели

Вариант 2

Вариант 3

1

2

3

1

2

3

Доходы

1129000

1129000

1129000

1129000

1129000

1129000

Расходы

991000

991000

676000

916000

916000

916000

Прибыль

138000

138000

453000

213000

213000

213000

Прибыль после налогообложения

104880

104880

344280

161880

161880

161880

Дисконтирован-ная прибыль

93640

83610

245050

144530

129050

115220

Чистый дисконтирован-ный доход

422300

388000

Доходы – это прогноз продаж услуги за год при загрузке мощностей создаваемого поста на 70%. Расходы – сумма постоянных и переменных издержек, то есть полные издержки. Ставка налога на прибыль 24%.

Для оценки эффективности проектов в настоящее время наиболее часто применяется критерий чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Это показатель ценности проекта, определяемый как сумма дисконтированных значений поступлений Qt, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта. Приведение выполняется к расчетному началу проекта. По многочисленным рекомендациям годовую ставку дисконтирования принимаем Е = 12% (ставка рефинансирования ЦБ РФ).

  

Подставив имеющиеся у нас значения, получим ЧДД для обеих вариантов и занесем их в таблицу 22.

4.6. Мероприятия по снижению риска.

Риск в предпринимательской деятельности – это вероятность того, что предприятие понесет убытки и потери, если намеченное мероприятие не осуществится, а также если были допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений.

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение факторов риска, что является более сложной задачей.

Качественная оценка риска и мероприятия по его снижению были рассмотрены ранее (анализ PESTE, SWOT-анализ и др.).

Количественный анализ можно провести, используя различные методы, главными из которых являются:

¾  

¾  

¾  

¾   я аналогов;

¾  

Предприятие для уменьшения риска может использовать различные аналитические методы, позволяющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности является определение степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутренняя норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора и, при прочих не измененных параметрах, определяется зависимость значения ключевого показателя эффективности проекта от этих изменений.

Как правило, критическими факторами являются:

¾   ятия;

¾  

¾  

¾   я задержки платежей за реализованную продукцию;

¾   я формирования запасов (производственных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) – условия формирования капитала;

¾   яции и др.

В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска и устанавливается оптимальный вариант реализации проекта.

Количественно оценить степень риска проекта довольно затруднительно, да и смысла большого в этом нет. Связано это с тем, что исходные данные при расчетах вероятностных показателей все равно определяются экспертно. Чем больший размах вариации (разность между минимальным и максимальным ожидаемыми коэффициентами загрузки в нашем случае) задается вначале, тем больший коэффициент вариации (определяющий степень риска) получим в итоге.

Поэтому на основании данных  из таблицы 22 построим график зависимости ЧДД от времени (рисунок 7) и просто порассуждаем.

С одной стороны: финансовый результат от реализации проекта больше при принятии варианта 2, то есть при привлечении кредита на 2 года. Разница составит:

ЧДД2 – ЧДД3 = 34300 руб.

В процентном выражении прирост по отношению к варианту 3 составит:

       Прирост ЧДД = ((ЧДД2 – ЧДД3)/ ЧДД3) * 100%= 8,8%

С другой стороны: из графика видно, почти на всем сроке жизни проекта прибыль, получаемая при реализации варианта 3, существенно больше, чем по варианту 2. Выравнивание происходит лишь к 4-му кварталу 3-го года жизни проекта. Разница по первым двум годам составляет 35.2% превышения в пользу варианта 3 (на основании данных таблицы 22).

Если обобщить, то преимущества варианта 3 следующие:

¾   ясь прибыльным, что видно из графика безубыточности (рисунок х). Другими словами – у него больше запас финансовой прочности и, соответственно, меньше степень риска.

¾   я прибыль на протяжении основного срока жизни проекта позволит вести более агрессивную политику по стимулированию спроса и привлечению клиентов.

¾   я что мощностей создаваемого поста будет не хватать для обслуживания всех желающих клиентов. А слишком большая очередь – это плохо, это риск потери клиентов. При принятии варианта 3 мы будем иметь гораздо раньше и гораздо большие финансовые

 SHAPE  * MERGEFORMAT

годы

ЧДД тыс.руб.

1

2

3

Вариант 2

Вариант 3

100

200

300

400

Рисунок 7.

Чистый дисконтированный доход для разных вариантов

 (по данным таблицы 22).

возможности для увеличения производственных мощностей и повышению доходов предприятия.

¾   я на депозит разница в прибыли принесет доход, почти сводящий на нет разницу в ЧДД между вариантами 2 и 3.

Вывод: я настоятельно рекомендую принять вариант 3.

В связи с вышеизложенным у предприятия может возникнуть необходимость принимать решения и осуществлять какие-то действия помимо запланированных (это увеличение рекламы, расширение мощностей и так далее, подробно - в курсовой работе по планированию.). Это означает, что к началу второго года жизни проекта необходимо разработать план мероприятий или по использованию прибыли, или по поддержанию проекта на плановом уровне в случае трудностей. Тогда структура доходов и расходов изменится, но используя предлагаемую в этой работе методику, все очень легко пересчитать.

4.7. Организационный план.

Организационный план позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события, предусматривать возможные сбои и уменьшать риски. Прежде всего нужно определить возможную продолжительность работ и взаимосвязь между ними. Обычно выделяют следующие условия взаимодействия между работами:

¾   яются последовательно);

¾   яются параллельно);

¾   я другой.

Применительно к нашему проекту график работ будет таким:

До 15.03.2006.

1.      ятие на предприятии решения о запуске проекта.

2.     

С 16.03.2006 по 30.04.2006.

1.      яца.

2.      я.

С 1.05.2006 по 31.05.2006.

1.     

2.      я.

С 1.06.2006 по 30.06.2006.

1.      я эксплуатация оборудования.

2.     

3.     

4.     

С 1.07.2006 и далее.

1.      я работа.

2.     

Наглядно календарный план представлен на рисунке 8.

Далее, как уже было сказано, планирование будет осуществляться с учетом изменяющихся обстоятельств. Через три года, когда проект будет завершен, встанет вопрос – а что дальше? Типовых решений три:

¾  

¾  

¾   ятельность.

 SHAPE  * MERGEFORMAT

Принятие решения о запуске проекта

Посещение выставки

Заключение договора о кредите

Выбор и покупка оборудования

Подготовка площадей

Доставка и монтаж оборудования

Пробная эксплуатация оборудования

Обучение персонала

Разработка прайс-листа

Разработка рекламной кампании

Плановая работа

Начало возврата кредита

15.03.2006

30.04.2006

01.06.2006

01.07.2006

И далее

Рисунок 8.

Календарный план мероприятий.

4.8. Выводы по главе.

Таким образом, объективно видно, что составление бизнес-плана - очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи между разделами, которая очевидна даже при кратком ознакомлении с разделами ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот документ.

Вряд ли сейчас еще остались те, кто не понял, что ремонт и обслуживание автомобилей являются очень выгодной сферой вложения денег. И на сегодняшний день уже не стоит вопрос «куда инвестировать». Сегодня самым часто задаваемым вопросом стал «сколько инвестировать». И «с чего начать». А начать надо с создания целесообразного обоснования проектирования и строительства коммерческого предприятия по ремонту автомобилей. Которое позволит понять, сколько, как и во что надо вкладывать. И что эти вложения, в свою очередь, могут дать. Именно решению этих вопросов была посвящена эта глава.

Глава 5. Организация безопасной работы.

   Широкое применение  электродвигателей, нагревательных электрических приборов, систем управления, работающих в различных условиях, требует обеспечения электробезопасности, разработки мероприятий и средств, обеспечивающих защиту людей от воздействия электрического тока.  Охрана труда - это система законодательных актов, социально-экономических, организационных, технических, гигиенических, и лечебно-профилактических мероприятий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособности человека в процессе труда. Как известно – полностью безопасных и безвредных производств не существует.  Задача охраны труда - свести к минимальной вероятность поражения или заболевания работающего с одновременным обеспечением комфорта при максимальной производительности труда.  Улучшение условий труда и его безопасность приводят к снижению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, что сохраняет здоровье трудящихся и одновременно приводит к уменьшению затрат на оплату соответствующих льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях.

   В данном разделе наряду с теоретическими основами, с достаточной полнотой, рассмотрены организационные вопросы охраны труда, пожарной безопасности, электробезопасности, оздоровления воздушной cреды производственных помещений, методы и средства обеспечения безопасности технологических процессов, а также приведены требования, методы и средства, обеспечивающие безопасность труда.

5.1.  Анализ условий труда.

   По мере усложнения системы “Человек-техника” все более ощутимее становится экономические и социальные потери от несоответствия условий труда и техники производства возможностям человека.  Анализ условий труда приводит к  заключению о потенциальной опасности производства. Суть опасности заключается в том, что  воздействие присутствующих опасных и вредных производственных факторов на человека,  приводит к травмам, заболеваниям, ухудшению самочувствия и другим  последствиям. Главной задачей анализа условий труда является установление закономерностей, вызывающих ухудшение или потери работоспособности рабочего, и разработка на этой основе эффективных профилактических мероприятий.  

   На участке имеются следующие вредные и опасные факторы:

¾   я воздействием на человека кинетической, потенциальной энергий и механическим вращением. К ним относятся кинетическая энергия движущихся и вращающихся тел, шум, вибрация.

¾   я тепловой энергией и аномальной температурой.  К ним относятся температура нагретых предметов и поверхностей.

¾   я наличием токоведущих частей оборудования.

   При разработке мероприятий по улучшению условий труда необходимо учитывать весь комплекс факторов, воздействующих на формирование безопасных условий труда.

5.2. Защита от шума и вибрации.

   Шум - это беспорядочное хаотическое сочетание волн различной частоты и интенсивности. Шум и вибрация на производстве наносит большой ущерб, вредно действуя на организм человека и снижая производительность пруда. Шум возникает при механических колебаниях. Различают три формы воздействия шума на органы слуха:

¾  

¾   я травма;

¾   я тугоухость.

Для снижения шума предусмотрено: массивный бетонный фундамент, шумопоглощающие лаки, применение звукоизолирующих кожухов и акустических экранов на оборудовании, являющимся источниками повышенного уровня шума.

5.3.  Пожарная безопасность.

   Пожары на предприятиях представляют большую опасность для работающих и могут причинить огромный материальный ущерб. К основным причинам пожаров, возникающих при производстве электродвигателей,  можно отнести: нарушение технологического режима, неисправность электрооборудования (короткое замыкание, перегрузки), самовозгорание промасленной ветоши и других материалов, склонных к самовозгоранию, несоблюдение графика планового ремонта, реконструкции установок с отклонением от технологических схем. На проектируемом участке возможны такие причин пожара: перегрузка проводов, короткое замыкание, возникновение больших переходных сопротивлений, самовозгорание различных материалов, смесей и масел, высокая конденсация воспламеняемой смеси газа, пара или пыли с воздухом (пары растворителя). Для локализации и ликвидации пожара внутрицеховыми средствами создаются следующие условия предупреждения пожаров: курить только в строго отведенных местах, подтеки и разливы масла и растворителя убирать ветошью, ветошь должна находиться в специально приспособленном контейнере.

5.4. Электробезопасность.

   Эксплуатация большинства машин и оборудования связана с применением электрической энергии.  Электрический ток проходя через организм, оказывает термическое, электролитическое, и биологическое воздействие, вызывая местные и общие электротравмы. Основными причинами воздействия тока на человека являются:

¾     прикосновение или приближение на опасное расстояние  к токоведущим частям;

¾   явление напряжения  на металлических частях оборудования в результате повреждения изоляции или ошибочных действий персонала;

¾   яжение в результате замыкания провода на землю.

   Основные меры защиты от поражения током: изоляция, недоступность токоведущих частей, применение малого напряжения (не выше 42 В, а в особоопасных помещениях - 12 В), защитное отключение, применение специальных электрозащитных средств, защитное заземление и зануление. Одно из наиболее часто применяемой мерой защиты от поражения током является защитное заземление.

  Заземление - преднамеренное электрическое соединение с землей металлических нетоковедущих частей, которые могут оказаться под напряжением. Разделяют заземлители искусственные, предназначенные для целей заземления, и естественные - находящиеся в земле металлические предметы для иных целей.  Для искусственных заземлителей применяют обычно вертикальные и горизонтальные электроды.  В качестве вертикальных электродов используют стальные трубы диаметром 3 ¸ 5 см и стальные уголки размером от 40 х 40 до 60 х 60 мм длиной 3 ¸ 5 м. Также применяют стальные прутки диаметром 10 ¸ 20 мм и длиной 10 м.  Для связи вертикальных электродов и в качестве самостоятельного горизонтального электрода используют сталь сечением не менее    4 х 12  мм  и сталь круглого сечения диаметром не менее 6 мм.

   В качестве заземляющих проводников применяют полосовую или круглую сталь, прокладку которых производят открыто по конструкции здания на специальных опорах.  Заземлительное оборудование присоединяется к магистрали заземления параллельно отдельными проводниками

5.5. Расчет заземления.

В качестве искусственного заземления применяем стальные прутья диаметром 50 мм и длиной 5 м. Для связи вертикальных электродов и в качестве самостоятельного горизонтального электрода, используем полосовую сталь сечением 4x12 мм.

Определяем сопротивление растеканию тока одиночного вертикального заземления, ом:

Rв =r/(2×p×l)×(ln(2×l/d)+0.5ln((4×t+l)/(4×t-l)) ом;   (2.1)

где l – длина заземления, м;

       d – разность наружного и внутреннего диаметроа трубы (при D = 50 мм ; do = 40 мм);

       t – глубина заложения половины заземления, м;

       r - расчетное удельное сопротивление грунта, ом×м.

r = rизм × y,                                               (2.2)

где rизм – удельное сопротивление грунта =500 ом;

y - коэффициент сезонности = 1.3.

Подставляя известные величины в формулу (2.2), получим:

r = 500×1.3 = 650 Ом×м

Определим глубину заложения половины заземления, м;

t = 0.5×l+to м,                                                        (2.3)

где tо – расстояние от поверхности земли до верхнего конца заземлителя, принимаем = 0.5 м.

Подставляя известные величины в формулу (2.1), получим:

Rв = 650/(2×p×5)×(ln(10/0.01)+0.5ln(17/7) = 179.75 Ом.

Определим число заземлений по формуле:

n = Rв/(R3×h) шт,

где R3 – наибольшее допустимое сопротивление заземляющего устройства, Ом;

h - коэффициент использования вертикальных заземлителей без учета влияния соединительной полосы = 0.71 (электроды размещены по контуру).

n = 179.75/(4×0.71) = 63.29 шт.

Принимаем n = 64 шт.

Определим сопротивление растеканию растеканию  тока горизонтальной соединительной полосы, Ом:

       Rn = r/(2×p×l1)×ln(2×l12/(b×t1) Ом,                                (2.4)

где t1 – глубина заложения полосы, м;

       b – ширина полосы, м;

       l1 – длина полосы, определяется как:

l1 = 1.05×a×n м,                                                                             (2.5)

где a – расстояние между вертикальными заземлениями, м:

       a = 3×l = 3×5 = 15 м,

Подставляя известные величины в формулу (2.5) , получим:

       l1 = 1.05×15×64 = 1008 м.

Подставляя известные величины в формулу (2.4), получим:

Rn = 650/(2×p×1008)×ln(2×10082/(0.012×3)) = 1.8 Ом.

Определим сопротивление растеканию тока заземляющего устройства:

Ro = Rв×Rn/(Rв×Rn+Rn×n×hв) Ом,               (2.6)

где hв – коэффициент использования горизонтального полосового заземлителя, соединяющего  вертикальные заземлители, м.

Подставляя известные величины в формулу (2.6), получим:

       Ro = 179.5×1.8/(179.5×0.33+1.8×0.71×64) = 2.29

Ro не превышает допустимого сопротивления защитного заземления :    2.29<4.

5.6. Освещение производственного помещения.

   Правильно спроектированное и выполненное производственное освещение улучшает условия работы, снижает утомляемость, способствует повышению производительности труда и качества выпускаемой продукции, безопасности труда и снижению травматизма на участке. 

Освещение рабочего места - важнейший фактор создания нормальных условий труда. В зависимости от источника света производственное освещение может быть двух видов естественное и искусственное.

Естественное освещение подразделяется на: боковое, осуществимое через световые проемы в наружных стенах;  верхнее, осуществимое через аэрационные и зенитные фонари, проемы в перекрытиях; комбинированное, когда к верхнему освещению добавляется боковое. Искусственное освещение может быть двух систем - общее и комбинированное, когда к общему освещению добавляется местное, концентрирующее световой поток непосредственно на рабочих местах.

   Проектируемый участок имеет общее искусственное освещение с равномерным расположением светильников т.е. с одинаковыми расстояниями между ними.  Источниками света являются дуговые ртутные лампы ДРЛ (дуговые ртутные), они представляют собой ртутные лампы высокого давления с исправной цветностью.  Лампа состоит из кварцевой колбы (пропускающей ультрафиолетовые лучи), которая заполнена парами ртути при давлении 0.2 ¸ 0.4 Мпа, с двумя электродами и внешней стеклянной колбы, покрытой люминофором.

5.7. Расчет светильной установки системы общего освещения.

   Наименьший размер объекта различения равный 0.5¸1 мм, соответствует зрительной работе средней точности (IV разряд). Для расчета общего равномерного освещения при горизонтальной рабочей поверхности основным является метод  коэффициента использования. Определение нормативного значения коэффициента естественной освещенности (КЕО) для третьего пояса светового климата определим по таблице [I.табл. 265]:

       eIIIн = 4%

Для  механических цехов с комбинированной освещенностью  400¸500 лк, при высоте помещения 5м, выбираем дуговые ртутные люминисцентные лампы ДРЛ. Этим лампам соответствует светильник РСП 05.

Для зрительной работы средней точности необходима освещенность 400¸500 лк.

Определим расстояние между соседними светильниками или их рядами:

L = l×h м,                                                 (5.2)

где l = 1.25 – величина, зависящая от кривой светораспределения светильника;

       h – расчетная высота подвеса светильников, м.

       h = H-hc-hp м,                                    (5.3)

где H – высота помещения =5м;

       hc – расстояние от светильников до перекрытия=0.5 м;

       hp – высота рабочей поверхности над полом, м.

Подставляя известные величины в формулы (5.2) и (5.3), получим:

       h = 5-0.5-1 = 3.5 м

       L = 3.5×1.25 = 4.375 м

Принимаем L = 4м.

Определим необходимое значение светового потока лампы:

     лм,        (5.4)

где   Ен - нормируемая освещенность: Ен = 400 лк;

S - освещаемая площадь = 720 м2;

Кз - коэффициент запаса: Кз = 1.5;

 Z - коэффициент неравномерности освещения для ламп ДРЛ : Z = 1.11;

N -  число светильников = 63 шт.

       h - зависит от типа светильника, индекса помещения i, коэффициента отражения rn, стен rс и других условий освещенности. Принимаем h = 0,59.

Подставляя известные величины в формулу (5.4) , получим:

       Ф = 400×720×1.5×1.1/(63×0.59) » 12000 лм

По рассчитанному световому потоку выбираем лампу ДРЛ-250.

Определение мощности светильной установки:

 Dy = Pл × N Вт,                                        (5.5)

где      Рл - мощность лампы, Рл = 125 Вт.

Подставляя известные величины в формулу (5.5), получим:

Dy = 125×63 = 7875 Вт.

5.8.   Оздоровление воздушной среды.

   Одно из необходимых условий здорового и высокопроизводительного труда – обеспечить нормальные условия и чистоту воздуха в рабочем помещении. Требуемое состояние воздуха рабочей зоны может быть обеспечено выполнением определенных мероприятий к основным из которых относятся:

¾   я, исключающих образование вредных веществ или попадания их в рабочую зону.  Это можно достичь, например, заменой токсичных веществ нетоксичными.

¾   я   герметизация   оборудования,  в частности термостата, где нагреваются подшипники, с поверхности которых испаряется масло.

¾   яции и отопления, что имеет большое значение для оздоровления воздушной cреды.

¾   я сжатым воздухом); защитные мази, защищающее кожу рук от нефтепродуктов и масел (при смазке подшипников и деталей двигателя); защитные рукавицы (при выполнении транспортировочных работ).

Для определенных условий труда оптимальными являются:

Таблица 23.

Оптимальные условия труда.

Период

холодный

теплый

температура t°

18¸20

21¸23

Относительная влажность

60¸40

60¸40

скорость движения воздуха м/с

0.2

0.3

Допустимыми являются:

t = 17¸23 °С, влажность – 75%, u=0.3 м/с.

t (вне постоянных рабочих мест) 13¸24°С.

5.9.  Техника безопасности на участке.

    Перед началом работы на проектируемом участке необходимо проверить исправность оборудования, приспособлений и инструмента, ограждений, защитного заземления, вентиляции.

Проверить правильность складирования. Во время работы необходимо соблюдать все правила использования технологического оборудования. соблюдать правила безопасной эксплуатации транспортных средств, тары и грузоподъемных механизмов, соблюдать указания о безопасном содержании рабочего места.

В аварийных ситуациях необходимо неукоснительно выполнять все правила. регламентирующие поведение персонала при возникновении аварий и ситуаций, которые могут привести к авариям и несчастным случаям. По окончании работы должно быть выключено все электрооборудование, произведена уборка отходов и другие мероприятия, обеспечивающие безопасность на участке.

   Участок должен быть оснащен необходимыми предупредительными  плакатами, оборудование должно иметь соответствующую окраску, должна быть выполнена разметка проезжей части проездов.

Сам участок должен быть спланирован согласно требованиям техники безопасности, а именно соблюдение: ширины проходов, проездов, минимальное расстояние между оборудованием. Все эти расстояния должны быть не менее допустимых.

Заключение.

Ситуационный анализ предприятия «Автодом-Атэкс» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы. В этой работе даны рекомендации по стратегии развития предприятия в целом и по отдельным функциям.

В данной работе были рассмотрены принципы построения и анализа бизнес-плана развития предприятия «Автодом-Атэкс» на рынке оказания услуг в области автосервиса. Существует несколько методов анализа и их можно разделить на две группы: количественные и учитывающие неопределенность.

Количественные методы включают в себя расчет чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы рентабельности, периода окупаемости проекта, и индекса прибыльности . Их главное достоинство- простота в расчетах и удобство в использовании. Но оценка только этими методами не дает однозначного ответа о вероятности исхода инвестиционного проекта и не позволяет учитывать возможную гибкость.

С этой проблемой в проекте были призваны справиться методы, учитывающие неопределенность. Они позволяют рассчитывать возможные будущие потоки денежных средств с определенной вероятностью и использовать  активную адаптацию предприятия к изменениям на основе оценки существующего спроса и динамики его изменения.

Фактически компания, использующая данную методику оценки прибылей получает свод обоснованных рекомендаций по действиям в тех или иных условиях в будущем, что позволяет ей сократить  реакцию на изменения а менеджерам с большей уверенностью и эффективностью использовать эти изменения.   

Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия  в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.

Многие банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то уж дело они тем более не смогут поставить. При этом, включаясь в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя - хватит ли у него сил довести дело до  успеха и двигаться дальше. Конечно же, это не означает, что надо отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

И пора перестать ссылаться на неблагоприятный инвестиционный климат. Во-первых, и в таком климате кое-кому удается использовать для развития чужие деньги. Во-вторых, в число составляющих инвестиционного климата входит и бизнес-планирование, при чем в отличие от более глобальных проблем (общая экономическая ситуация, правовое пространство) этот вопрос вполне умещается в компетенцию руководства каждой отдельной компанией.

В этой работе сделана первая попытка создания бизнес-плана для предприятия «Автодом-Атэкс». Реализация проекта вот-вот начнется. Надеюсь, проект будет успешным.

Список использованной литературы.

1.     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое             пособие. –М.: Финансы и статистика, 1997.

2.     Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999.

3.     Балабанов И.Т. «Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта». - М.: Финансы и статистика, 1998. - 482 с.

4.     Балабанов И.Т. «Основы финансового менеджмента». - М: Финансы и статистика, 1999. - 610 с.

5.     Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 1999.

6.     В.А. Трубицын «Успех и Бизнес –план», Ставрополь, 1997г.,

7.     Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Дело, 2002. – 868с.

8.     Виханский О.С. «Менеджмент». - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

9.     В.Ф. Палий. «Бухгалтерский учет доходов,расходов и прибыли.» - М.: Бератор-Пресс, 20003.

10.                       Горемыкин В.А. Богомолов А.Ю. «Планирование предпринимательской деятельности предприятия М.: Инфра-М, 1997

11.                       Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: -М:Юристъ, 2003. - 618 стр.

12.                       Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 1998. – 272 с.

13.                       Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 144 с.

14.                       я организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998.

15.                             англ. – 2-е европ. Изд. – М.; Издательский дом «Вильямс», 2003.

16.                       Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Утверждены Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политики в РФ от 21.06.99., № ВК 477.

17.                        Москвин В.А. Кредитование инвестиционных проектов: Рекомендации для предприятий и коммерческих банков. – М.: Финансы и  статистика,  2001.  –  240 с.

18.                      

19.                       Охрана окружающей среды: Под ред. Белова СВ. - М.: Высшая школа, 1991.-307 с.

20.                       я и практика» Сэндидж Ч, Фрайбургер В, Ротцолл К. Издательство «Прогресс», Москва, 1989.

21.                       Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998

22.                       Туровец О. Г. «Организация производства». - Воронеж.: Издательство воронежского университета, 1993. - 384 с.

23.                       «Управление автосервисом» под редакцией Миротина Л.Б. – М., «Экзамен», 2004.

24.                        «Финансовый менеджмент» под редакцией Поляка Г.Б. Издательство «Финансы», Москва 1997.

25.                       Хруцкий В.Е. «Внутрифирменное бюджетирование». - М: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.

26.                       Шеремет А.Д. «Методика финансового анализа». - М.:ИНФРА-М, 2000. - 208 с.

27.                       Экономика предприятия: Под ред. Горфинкеля В.Я. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 742 с.

28.                       Экономическая стратегия фирмы: Под ред. Градова А.П. - Спб.: Специальная литература, 1999. - 349 с.

29.                       я теория: Учеб. / Под ред. В. Д. Камаева. – М. «Владос», 2003.

30.                       Лащенко О. Эффективность инвестиционных проектов в России // Инвестиции в России. - 1996. -  №3. - С.17-21

31.                      

32.                       Безопасность и экологичность проекта Методические указания. -Брянск: БГТУ, 2001. - 32 с.

33.                       я ООО «Автодом-Атэкс» на рынке дооборудования автотранспортных средств системами безопасности и комфорта». Курсовая работа по маркетингу, Никифоров С.Н. Брянск, БГТУ, 2004.

34.                       я ООО «Автодом-Атэкс» на рынке дооборудования автотранспортных средств системами безопасности и комфорта». Курсовая работа по менеджменту, Никифоров С.Н. Брянск, БГТУ, 2005.

35.                       «Организация внутрифирменного планирования». Контрольная работа по дисциплине «Планирование на предприятии». Никифоров С.Н. Брянск, БГТУ, 2005.

36.                       «Бизнес-план развития предприятия «Автодом-Атэкс» на рынке услуг автосервиса». Курсовая работа по дисциплине «Планирование на предприятии». Никифоров С.Н. Брянск, БГТУ, 2005.

37.                       Материалы сайтов: shooter.ru, remontauto.ru., autoscan.ru, diamax.ru, ameuro.ru, barclay-auto.ru, diakom.com.ru, garo.ru.

[1] “after market” – любое оборудование, устанавливаемое в автомобиль не на заводе – изготовителе серийно, а после его продажи, по заказу владельца.