Проблемы работы руководителя
ПРОБЛЕМЫ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
СОДЕРЖАНИЕ:
1. Введение ……………………………………………………...стр.2
2.Теоретическая часть ………………………………………….стр.3
Концепция управления персоналом предприятия ……………стр.3
Типы стратегий предприятия ………………………………….стр.5
Типы организационных структур………………………………стр.7
Стиль руководства ………………………………………………стр.13
Научная организация труда …………………………………….стр.15
Стимулирование труда ………………………………………….стр.16
Предупреждение конфликта ……………………………………стр.17
Личные качества руководителя ………………………………...стр.20
Пути решения основных проблем руководителя ……………..стр.23
3. Аналитическая часть …………………………………………стр.24
4. Проектная часть ………………………………………………стр.27
5. Заключение ……………………………………………………стр.30
6. Список литературы …………………………………………...стр.31
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.
Менеджмент предприятия включает два аспекта. Первый-это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению, контроль за результатами. В данном случае менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.
Второй предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы.
Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, поэтому противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из них не имеет смысла. Руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения с одной стороны, направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач организации- с другой стороны.
Переход к рыночным отношениям, приоритет вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.
Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента.
Управленческий труд имеет свои специфические особенности:
1. участвует в создании материальных благ не прямо, а через других лиц;
2. в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;
3. его результатом являются управленческие решения;
4. средствами труда служит организационная и вычислительная техника;
5. это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности невозможно.
Основной особенностью работы руководителя является то, что он одновременно решает экономические, административные и социально-психологические задачи.
Целью этой курсовой работы является обосновать и систематизировать основные функции руководителя, разобрать их особенности, и постараться найти оптимальные решения проблем руководства предприятием, так как именно руководители ответственны за успешную деятельность предприятия.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.Концепция управления персоналом предприятия.
В условиях становления рыночных отношений происходит медленный отход от иерархического управления с жесткой системой администрирования к взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Возрастает роль личности работника в процессе трудовой деятельности, и управление теперь следует строить на знании мотивационных установок этой личности, на умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.
Поэтому возникла объективная необходимость разработки принципиально новых подходов к приоритету ценностей и изменения концепции управления персоналом предприятия.
Основная причина этого заключается в следующем. Как известно, основой управления персоналом на любом уровне хозяйствования выступают отношения по поводу общественной организации труда, элементами которой являются:
· Отношения собственности, определяющие способ привлечения человека к труду;
· Отношения по поводу общественного разделения и кооперации труда;
· Отношения по поводу распределения продуктов труда;
· Отношения по поводу воспроизводства рабочей силы.
Между этими элементами существует взаимосвязь, поддерживаются строгие пропорции. Замедление темпов развития какого-либо из элементов приводит к диспропорциям функционирования всего способа производства.
Переход к рынку связан с пересмотром всех перечисленных отношений и порождает массу противоречий. В экономике страны произошли следующие изменения.
1. Формирование частной собственности на средства производства обусловило возникновение рынка труда.
2. Изменение структуры производительных сил вызвало соответствующее перераспределение занятого населения.
3. Взамен существовавшего ранее принципа распределения продуктов труда «от каждого по способностям, каждому по труду» был провозглашен иной: «каждому - по желанию в пределах его материальных возможностей».
4. Изменились отношения по поводу обучения, переподготовки, повышения квалификации кадров.
Существенные перемены во всех элементах общественной организации труда требуют пересмотра концепции управления персоналом предприятия, а значит, уточнения методологии и построения новой системы управления персоналом, а так же корректировок существующих технологий в этой сфере.
Современная концепция управления персоналом – « персонал-главный потенциал предприятия». В рамках данной концепции рассматриваются принципы и методы управления персоналом.
Основные принципы управления персоналом с позиций современной концепции следующие:
· Научность- использование достижений научных дисциплин, имеющих предметами изучения; человека, социальные общности, предприятия, труд.
· Системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на их поведение;
· Гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала предприятия как главный потенциал, а каждого работника – как уникальную личность с большим потенциалом;
· Профессионализм, предполагающий наличие у работника службы управления персоналом адекватного образования, позволяющего эффективно управлять персоналом данного предприятия.
Данные принципы реализуются с помощью соответствующих методов.
|
Административные |
Экономические |
Соц. - психологические |
|
· Установление госзаказов · Формирование структуры органов управления · Утверждение административных норм и нормативов · Правовое регулирование · Издание приказов указаний и распоряжений · инструктирование · отбор, подбор и расстановка кадров · утверждение методик и рекомендаций · разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятий · установление административных санкций и поощрений |
· технико-экономический анализ · технико-экономическое обоснование · планирование · материальное стимулирование · кредитование · ценообразование · участие в прибылях и капитале · налогообложение · установление экономических норм и нормативов · страхование · установление материальных санкций и дотаций |
· социальный анализ в коллективе работников · социальное планирование · участие работников в управлении · социальное стимулирование развития коллектива · удовлетворение культурных и духовных потребностей · формирование групп, создание нормального психологического коллектива · установление социальных норм поведения · развитие у работников инициативы и ответственности · установление моральных санкций и поощрений |
Применение того или иного метода управления зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а так же целей и философии осуществляемого бизнеса.
2.Типы стратегий предприятия.
После того как руководитель принял для себя определенную концепцию управления предприятием, он сталкивается с новой проблемой, какую стратегию выбрать для данного предприятия. Это зависит от того, какая конечная цель ставится для данного предприятия. В зависимости от этого различают:
|
Тип стратегии |
Требования к характеристикам работников |
Управленческие решения |
|
Предпринимательская стратегия Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей детальной проработки. |
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми и рисковать и не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. |
Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности - удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: В центре - интерес служащих; подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. |
|
Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, весьма скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита: действует обширная система различного рода процедурных правил. |
Внимание на критерии количества и эффективности; сроки - кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности. |
Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутренних представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты используются в узкой области. |
|
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих, насколько это возможно. Почти совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. |
Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности предприятию. Особой потребности в кадрах и их наборе нет. |
Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижение: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвижения. |
|
Стратегия круговорота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное. |
Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и длительные перспективы. |
Отбор и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы. |
3. Типы организационных структур.
После того как избрана стратегия предприятия, возникает вопрос: как построить структуру управления.
В зависимости от характера связи между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно функциональную и матричную.
Линейная организационная структура управления.
Это одна из простейших структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходит все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Схема линейной организационной структуры предприятия
Директор по производству |
|
Начальник цеха |
|
Старший мастер |
|
Старший мастер |
|
Старший мастер |
|
Начальник цеха |
|
Начальник цеха |
|
Мастер участка №1 |
|
Мастер участка №2 |
|
Мастер участка №3 |
|
Мастер участка №4 |
|
Мастер участка №6 |
|
Мастер участка №5 |
Генеральный директор |
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества
1. единство и четкость распорядительства
2. согласованность действий исполнителей
3. простота управления
4. четко выраженная ответственность
5. оперативность принятия решений
6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения
Недостатки
1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
4. затруднительные связи между инстанциями
5. концентрация власти управляющей верхушки
Функциональная структура управления организацией.
Осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения, например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название -функциональная структура управления.
Схема функциональной организационной структуры управления
|
Главный менеджер |
Функции управления
|
Функциональный руководитель А: функция планирования, Отдел - плановый |
|
Функциональный руководитель Б: функция организации. Отдел - организационный |
Исполнители
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества
1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
Недостатки
1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3. появление тенденций чрезмерной централизации
4. длительная процедура принятия решения
5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Линейно - функциональная структура управления.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.
В данном случае функциональная структура подразделения находится в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб – исполнителей.
Схема линейно - функциональной организационной структуры
Юридическая служба |
Главный управляющий |
|
Сектор социологических исследований |
Технический директор |
|
Директор по управлению запасами |
Директор по маркетингу |
Подразделения
Таким образом, линейно- функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять им задачи организации.
Линейно - функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.
Преимущества
1. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников
2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем
3. возможность привлечения консультантов и экспертов
Недостатки
1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями
2. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
3. чрезвычайно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к усиленной централизации.
Матричная организационная структура управления.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами, (проектами, темами).
Схема матричной организационной структуры управления.
Акционерное общество |
Президент |
по вертикали по горизонтали
Проект №2 |
Производство |
Сбыт |
Снабжение |
Заместитель |
Исполнители |
Заместитель |
Исполнители |
|
Программа (директор программы) |
Проект №1 |
|
Руководитель проекта №1 |
НИОКР |
При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура так же имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества
1. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации
2. повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами
3. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности
4. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства
5. усиление контроля за отдельными задачами проекта
6. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
7. повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки
1. сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределении времени на их выполнение.
2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ
3. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям
4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых, сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
4.Стиль руководства
Каждый руководитель должен выбрать стиль руководства предприятием.
Для этого он должен хорошо представлять себе положительные и отрицательные моменты каждого стиля руководства.
Стиль руководства – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, эта манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенность работы с людьми и технологии принятия решений именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
Авторитарный стиль.
Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего того, что обо всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает решение, не давая возможности проявить инициативу подчиненному, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами.
Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.
Демократический стиль.
Используя демократический стиль, руководитель стремиться, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных, о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческий функций делегирует другим специалистом, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимает участие все члены коллектива.
Либеральный стиль.
Руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлено полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Исследование немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалось в течение трех лет.
Эффективность различных стилей работы руководителя
1-авторитарный стиль, 2-либеральный, 3-демократический
3
100
90 1
80 2
1 2 3
Продолжительность работы руководителя, лет
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенности ситуации.
5.Научная организация труда.
Управленческий труд имеет специфические особенности, проявляющиеся в том, что он участвует в создании материальных ценностей через организацию труда лиц занятых производственным трудом. Важной особенностью труда служащих вытекающей из специфического содержания средств и продуктов их труда, является его в основном умственный характер.
Чтобы выполнить задачу, стоящие перед предприятием, необходимо организовать труд работников, т.е. определить функции каждого из них, разработать формы кооперации труда, определить рабочие места, указать методы выполнения работы.
Задачи научной организации труда делятся на три основные группы:
· Экономические – повышение производительности труда и уровня нормирования труда, экономия живого труда, увеличение эффективности использования всех видов ресурсов, сокращение потерь рабочего времени, создание благоприятных условий для работы;
· Социальные – всестороннее развитие человека, его творческой инициативы и образовательного уровня, повышение квалификации;
· Психофизические – улучшение условий труда с точки зрения сохранение здоровья человека и его работоспособности, облегчение труда, повышение его содержательности и привлекательности.
НОТ строится на принципах: комплексности, системности, регламентации, специализации, стабильности, целенаправленного творчества. Каждый принцип имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, поэтому наибольшая действенность принципов НОТ проявляется при их комплексном использовании.
К основным направлениям НОТ относят:
· Внедрение рациональных форм разделения и кооперация труда;
· Улучшение организации рабочих мест;
· Совершенствование режима труда и отдыха;
· Совершенствование труда и отдыха.
6.Стимулирование труда
Каждый человек понимает, что любое действие, которое он совершает, происходит по какой- либо причине. Поэтому руководитель должен хорошо разбираться в том, ради чего работает тот или иной сотрудник. Хотя основной причиной, по которой человек работает, была и остается материальная выгода, нельзя не учитывать в своей работе и другие мотивы, побуждающие человека к трудовой деятельности именно в этой организации.
Руководитель должен хорошо разбираться в своих подчиненных и не применять ко всем одинаковые методы стимулирования.
Существуют следующие причины, по которым работник старается работать наиболее эффективно:
Экономические
· заработная плата, которая дает уверенность и защищенность, позволяет удовлетворить материальные запросы человека.
· материальная помощь в виде кредитов, частичной оплаты, компенсации и т.д.
Социальные:
· обучение и повышение квалификации
· здравоохранение
· детские и спортивные учреждения, дома отдыха
· организация общественных мероприятий
· фонды взаимопомощи
· пенсионные фонды и т. д.
Психологические
· признание заслуг и уважение
· хороший психологический климат
· любовь к профессии
· моральное удовлетворение от работы
· желание сделать карьеру и т. д.
Учитывая особенности своих подчиненных, можно добиться от них улучшения работы, применяя к ним методы стимуляции в зависимости от их внутренних установок.
7.Предупреждение конфликтов.
В любой организации наиболее актуальной проблемой является создание нормальной рабочей обстановки при которой сотрудники максимально реализовывают свои способности. В связи с этим для руководителя важно предупредить появление непонимания, раздражения, неудовлетворенности.
Иными словами – конфликт легче предупредить, чем потом решать его, хотя в некоторых случаях имеет смысл дать конфликту «выход».
Конфликт-это противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной деятельности из-за отсутствия согласия между ними.
Конфликт состоит из следующих этапов:
1. Конфликтная ситуация
2. Инцидент
3. Реакция на конфликтную ситуацию
а) Наличие конфликта а) Отсутствие конфликта
б) Управление конфликтом б) Нет последствий конфликта
в) Функциональные и
дисфункциональные последствия
Конфликт может принимать различные формы. Это не обязательно громкая ссора. Конфликт может протекать незаметно, но последствия его не менее разрушительны. Руководитель должен видеть, анализировать, понимать и уметь управлять конфликтом. Когда конфликт становиться неуправляемым, это может привести к деградации коллектива в целом. Однако конфликт может принести и пользу предприятию. Посредством управляемых конфликтных ситуаций можно «вскрыть» наболевшие проблемы, узнать искреннее мнение сотрудников, скрываемое ими в обычной ситуации, оживить ситуацию в коллективе. Но нужно понимать, что мелкие, межличностные конфликты всегда обладают разрушительными свойствами
и нуждаются в предупреждении в первую очередь.
Существуют следующие типы конфликтов:
1. Внутриличностный конфликт проявляется как реакция на рабочую перегрузку или недогрузку сотрудника. Он возникает, когда человеку предъявляются противоречивые требования или требования не согласуются с личностными потребностями.
2. Межличностный конфликт – это борьба за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Может проявляться и как столкновение личностей.
3. Конфликт между личностью и группой проявляется, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданием личности.
4. Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, когда не совпадают их ожидания.
Причины конфликтов |
|
Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей |
|
Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководителя |
|
Устарелость оргструктур, нечеткое разграничение прав и обязанностей сотрудников |
Ограниченность ресурсов |
|
Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива |
|
Противоречия между функциями и видом трудовой деятельности |
|
Различия в манере поведения и жизненном опыте |
|
Неопределенность перспектив роста |
|
Неблагоприятные физические условия |
Психологический феномен |
|
Недостаточный уровень профессионализма |
Причинами конфликтов могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.
Выделяются две группы способов управления конфликтами:
1. Педагогические:
· Беседа
· Просьба
· Убеждение
· Разъяснение
2. Административные:
· Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу и т.д.
· Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.
Основные способы разрешения конфликтов:
1. Уклонение. При выборе этой стратегии, действие направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, переводя разговор на другую тему.
2. Принуждение. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера.
3. Сглаживание. Действия направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечении удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.
4. Компромисс. Действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны.
5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
Стратегия поведения руководителя при разрешении межличностных конфликтов
|
Степень внимания сторон к взглядам и интересам других |
Ре Решение проблемы
Сглаживание Компромисс
Уклонение Принуждение
Степень внимания сторон к взглядам друг друга
8.Личные качества руководителя.
Работа руководителем является управлением действиями людей с целью получения конкретного результата. Это предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои возможности и способности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе и в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных, тем больше у него возможностей для успеха. Работа руководителя заключается в том, что он оказывает влияние на других индивидуально или в составе группы. В настоящее время все больше распространяется форма управления группой, что предполагает готовность и умение руководителя действовать в качестве ее члена. Управление группой – более сложное дело, чем индивидуальное руководство. Поэтому следует развивать себя, прежде всего как руководителя группы.
К основным качествам руководителя относятся необходимость быть примером и опорой для других; именно с него подчиненные берут пример, как надо планировать свое рабочее время и действовать эффективно. Руководитель работает у всех на виду и вместе со всеми, а если он сторонится группы, то не способен оказывать эффективное влияние на результаты работы. Далее, он должен быть досягаемым: когда и в какое время – целиком зависит от принятого способа управления.
В обязанности руководителя, особенно в небольших организациях и на невысоких уровнях управления, входит готовность при необходимости выполнять работу своих подчиненных. В этом отношении руководитель должен быть образцом для других. Он может, например, выполнять временно работу своих подчиненных в пиковых ситуациях и во время отпусков персонала. Усвоение трудовых операций, выполняемых подчиненными, может происходить, например, во время ознакомления с производством.
Какой руководитель считается хорошим? Какими он должен обладать качествами? По этим вопросам уже в течение многих лет составлялись разные перечни, в которых давалась весьма подробная картина требований к руководителю. Приведенный ниже список не является полным, он предназначен главным образом для лиц, желающих провести самооценку своей деятельности.
Эффективный руководитель должен обладать следующими качествами:
1. положительно относиться к новшествам и активно поощрять руководимую им организацию к проведению преобразований и к совершенствованию, ставя соответствующие цели и задачи;
2. заботиться о том, чтобы руководимая им организация использовала все новейшие достижения в своей области;
3. поощрять персонал к ответственности и ратовать за проведение эффективных групповых дискуссий;
4. давать четкие задания: что делать, когда и как;
5. поощрять персонал за хорошую работу и критиковать только тогда, когда это действительно необходимо;
6. всегда оказывать помощь, когда в ней нуждаются;
7. придерживаться своей целенаправленной линии даже в кризисной ситуации, не бросаться из одной крайности в другую;
8. Неукоснительно соблюдать правила, принятые организацией;
9. принимать решения и действовать;
10. быть требовательным к себе и другим, не обрушиваться на работников без достаточных на то оснований, критиковать конструктивно с целью улучшения работы;
11. поощрять персонал к высказыванию своего мнения и стремиться использовать его для эффективного сотрудничества;
12. не боятся риска;
13. уметь хорошо и успешно слушать;
14. определять проблемы, связанные с использованием времени в организации, располагать их в порядке важности и принимать целенаправленные меры к их решению;
15. не переносить дела, а решать их вовремя, устанавливая для себя жесткие нормы времени;
16. не стремиться во всем к совершенству;
17. быть человечным.
Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Эффективность работы руководителя снижается, если он:
1. не планирует работу ни свою, ни своего участка;
2. выполняет сначала приятную и знакомую работу;
3. не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, поскольку это, по его мнению, быстрее;
4. слишком основателен и не умеет использовать своих подчиненных в интересах работы;
5. направляет работу персонала непосредственно, вместо того, чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;
6. принимает слишком много решений за подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, хотя на самом деле тормозит их развитие в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;
7. не знает своих подчиненных и не интересуется ни их работой, ни личными планами на будущее;
8. не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;
9. не верит в способности подчиненного;
10. не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет план рационального использования рабочего времени.
9.Пути решения основных проблем руководителя.
Руководитель |
|
Слишком медленно принимаются решения |
|
Недостаточно хорошо налажено сотрудничество |
|
Повторяются одни и те же проблемы |
|
Совершенно ненужная работа |
|
Рационализация процесса принятия решений. Усвоение приемов эффективного принятия решений. Использование организаций. |
|
Определение принципов принятие решений. Использование организаций. Определение принципов принятия решений и делегирование |
|
Совершенствование и уточнение функциональных отношений. Уточнение интересов связывающих групп |
|
Критический анализ заданий и определение порядка их важности |
|
Не работа руководителя, а рутина |
|
Ошибочно подобранный персонал |
|
Необходимая индивидуальная работа неэффективна |
|
Неэффективные собрания и совещания |
|
Излишняя непосредственная регламентация работы подчиненных |
|
Руководство осуществляется со слишком коротким прицелом |
|
Совершенствование разделения труда и делегирование |
|
Исследование использования рабочего времени. Расположение заданий в порядке их важности. Предварительное планирование использования рабочего времени. |
|
Предварительная подготовка. Знающий свое дело «ведущий». Правильный состав участников. |
|
Планирование персонала. Совершенствование подбора работников. Установление хороших взаимоотношений с подчиненными |
|
Управление по целям. Самоуправление. Планирование персонала. Установление хороших отношений с подчиненными |
|
Совершенствование разделения труда и делегирование. Совершенствование организации и системы контроля |
АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Рассмотрим на примере, как влияет руководство на эффективность работы коллектива.
|
Название организации |
ЗАО Компания «Интеграл», штат – 80 человек |
|
Вид деятельности |
Оптовая торговля |
|
Направление деятельности |
Табачные изделия |
|
Стратегия |
Стратегия прибыльности |
|
Тип организационной структуры |
Функциональная структура |
|
Стиль руководства |
Смешивание стилей |
|
Стимулирование |
В основном негативные способы |
|
Конфликты |
В основном с дисфункциональными последствиями |
Уровень прибыли за 1999-2003гг
Уровень текучести кадров
1999-2003гг
Попробуем проанализировать, почему произошло падение прибыли и рост текучести кадров.
1. .Используется функциональная структура организации предприятия
|
|
|
Коммерческий директор |
Финансовый директор |
Оптовый отдел |
Розничный отдел |
При функциональной структуре организации существуют следующие недостатки:
· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными различными службами
· появление тенденций чрезмерной централизации
· длительная процедура принятия решения
· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
В данной организации проблема заключается в том, что среднее звено руководителей (коммерческий директор и финансовый директор) не разделили четко своих полномочий и поэтому происходит перехлест распоряжений. Коммерческий директор и финансовый директор решают одну проблему каждый сам по себе и как вывод: коллектив получает два разных распоряжения, которые сбивают сотрудников с толку и заставляют действовать в различных направлениях, что приводит к торможению рабочего процесса до согласования обеими сторонами.
Подавляется принятие индивидуальных решений сотрудниками, все до мелочей должно быть сначала согласованно с непосредственным руководителем, а затем с вышестоящим. Так как это достаточно долгий процесс, то к моменту принятия положительного решения, оно нередко уже не актуально.
Стиль руководства линейных руководителей разный, что также мешает трудовому процессу. Очень сложно ориентироваться, когда тобой руководит одновременно автократ и демократ. Приходится постоянно лавировать между ними, что также отнимает силы и время.
При работе с сотрудниками ставится основная цель предприятия-
но не прорабатываются цели каждого сотрудника отдельно.
Положительное стимулирование скачкообразно. Иногда выписываются премии, но редко когда подчиненные заранее знают, от чего она зависит.
В основном управление держится на негативном стимулировании:
-наказания
- лишение премии
- удержание из зарплаты
- порицания
- выговор
- критика
- действует принцип « мы никого не держим»
Связано это с тем, что при подборе руководства учитывались не профессиональные навыки, а властность и категоричность претендентов. Возможно, это было сделано по старым «социалистическим» критериям, которые не приемлемы к рыночным отношениям.
Как следствие всего вышесказанного:
1.Работники находятся постоянно под страхом наказания, многим из них уже все равно, что будет.
2.Руководство не пользуется уважением, так как не скоординировало свою работу.
3.Нет положительных стимулов для улучшения работы.
4.В коллективе нездоровая обстановка, процветает наушничество, доносы, постоянно происходят конфликты
Из-за этого происходит снижение эффективности работы и текучесть кадров, что тоже снижает прибыль, так как новых сотрудников надо обучить, затратив на это и время и деньги.
ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
Каким же образом можно попытаться улучшить положение в данной организации?
1. Во-первых, предстоит сменить стратегию, так как в условиях резкого падения прибыли старая стратегия потеряла актуальность. При сложившихся обстоятельствах наиболее подходящей будет стратегия круговорота, при которой основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.
2
·
·
·
·
·
·
При определении дальнейшей концепции управления обязательно учесть основные пожелания работников.
3.
4.
5. и постараться незаметно определить заранее, кого придется уволить при необходимости.
Оценивая качество работы сотрудника необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
6.
·
·
·
·
7.
8. В социальной сфере, не имея на данный момент возможности финансировать большие проекты, можно акцентировать внимание на обучении персонала, так как это наиболее вложение средств и дает сотрудникам ощущение своей значимости для организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что работа руководителя многогранна и сложна. Это не только выбор стратегии предприятия и расстановка кадров, не только экономический анализ работы предприятия, но и координация работы и жизнедеятельности предприятия. От руководителя во многом зависит: будет ли предприятие долгое время эффективно работать или « умрет» через несколько месяцев. Поэтому, принимая на себя обязанности руководителя, человек должен хорошо понимать всю степень принятой на себя ответственности и разбираться в особенностях руководящей работы. Только постоянное и неизменно доброжелательное отношение к окружающим, строгое и критичное отношение к себе, желание совершенствоваться помогут стать успешным руководителем.
Список литературы
1. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. – М: ЮНИТИ – ДАНА. 2002.
2. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Высшая школа, 1996.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 1997.
4. Волгин В.В. Индивидуальный предприниматель. Предупреждение проблем с персоналом. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2003.
5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современный персонал технологии. – М.ЗАО «Бизнес школа «Интел – Синтез», 2001.
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М.:Дело, 2000.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. – 3-е изд. – Минск: «Новое знание», 2000.