Рис.1 Модель включения человека в организационное окружение

Описать ее можно следующим образом:

o   В процессе взаимодействия человека с организационным окружением он получает побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

o   Затем под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

o   Эти действия приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В этой модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. К таким элементам психологи Л.С. Выготский, Р.С.  Немов, Г.М. Андреева и исследователи А. Файоль, Т. Питерс и Р. Уотермен  относят стимулирующие воздействия, человека, реакцию человека, действия и поведение, результаты работы.[V]

o   Стимулирующие воздействия – это речевые и письменные сигналы, действия других людей.

o   Человек – биологическое и социальное существо с определенными физиологическими потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями.

o    Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и принятие решения об ответных действиях.

o   Действия и поведение включают мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты.

o   Результаты работы состоят из двух частей: 1) то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, и в результате пришел к решению проблемы; 2) то, что он сделал для организационного окружения в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

Так, например, автомобильный магнат Генри Форд[VI] перед тем, как основать свою империю "Генри Форд компани", начал свою работу в "Осветительной компании Эдисона". По вечерам и ночам он  делал первое транспортное средство – квадроцикл, создание которого привело его в Детройтскую автомобильную компанию. Но так как отец не оценил по достоинству созданное им изобретение, то Форд продолжил работать над машинами, возможно, чтобы доказать отцу, что его идеи заслуживают внимания. Таким образом, реакция отца послужила для Форда-младшего стимулирующим воздействием для продолжения работы. А результат – переход в Детройтскую автомобильную компанию – показал автомобильному магнату, что его идеи оценены, и можно и далее продолжать работу в данном направлении. Результатом его работы стало с 1917 г. – производство грузовиков и тракторов, с 1918 г. – производство подводных лодок "Игл". [VII]

Если же рассматривать поведение человека с позиции организации (вторая модель), то человек – это ресурс организации, который она использует в своей деятельности (см. рис. 2). Сама же организация как единый организм в этом случае имеет вход, преобразователь и выход и взаимодействует с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой.[VIII]

Рис.2 Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации

 Г.Форд, увидев, что его продукция востребована на рынке, в 1903 г.  зарегистрировал свою компанию на рынке. В качестве стимулирующего воздействия он применял повышение зарплаты "без какой-либо забастовки со стороны рабочих", т.к. считал, что "если сокращать зарплаты, то сократится и число… покупателей".[I]

Т.е. эти две модели  взаимодействия человека и организационного окружения позволяют проявляться личности человека, "которая выступает, с одной стороны, как условие деятельности. А с другой – как ее продукт" , ведь еще А.Н. Леонтьев писал, что "личность человека… порождается деятельностью".[IX]

1.3. Проблемы вхождения человека в организацию.

       Влияние организации на процесс вхождения

Для раскрытия данной курсовой работы необходимо рассмотреть достаточно важный аспект во взаимодействии человека и организации – это вхождение человека в организацию. Этот аспект  несет в себе определенные проблемы и трудности, как со стороны организации, так и со стороны человека, которые мне необходимо выявить на основании изложенного материала.

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Находиться в организации, быть ее членом, и входить в организацию, становиться ее членом - далеко не одно и то же. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу.

o   Во-первых, - это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения.

o   Во-вторых, - это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию.

o    В-третьих, - это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное "место" для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора.

Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением.

Итак, существует два необходимых условия, которые позволяют избежать проблемы вхождения человека в организацию, я считаю нужным перечислить их:

o   Первым необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры.

o   Вторым необходимым условием успешного вхождения человека в организацию является осознание значимости этого обучения, и рассмотрение его как части "цены", которую он должен "заплатить" за вхождение в организацию. При этом человек должен понимать, что это поможет ему существенно сократить "плату" за конфликты, которые будут возникать между ним и организационным окружением в будущем.[X]

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные,

поведенческие и нормативные характеристики, которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие:

o   миссия и основные цели организации;

o   допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть

использованы для достижения целей организации;

o   имидж и отличительный образ, который имеет и создает

организация;

o   принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные

особенности и существование организации  как единого

организма;

o   обязанности, которые должен будет взять на себя человек,

вступив в определенную роль в организации;

o   поведенческие стандарты, которым должен будет следовать

человек, выполняя роль.

Вступая в организацию, человек, желающий избежать проблем во взаимодействии с организационным окружением,  должен уяснить для себя:

o   каким нормам он должен следовать в общении с коллегами

o   как следует интерпретировать деятельность организации

o   в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству

o   в каком виде принято ходить на работу

o    как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организаций.

Стоит уделить внимание ситуации, которая возникает в процессе вхождения человека в организацию, выявит проблемы в ней и предложить методы решения. Итак, успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать.

Рассмотрим данную ситуацию с позиции человека:

o   Если человек сильно смотивирован на членство в организации, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса, адаптироваться к организационному окружению.

o   Если же мотивация вхождения не очень высокая, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, сразу уйдя из организации, или же остаться в ней до явного разрастания конфликта между ним и организационным окружением. [XI]

Однако даже если человек и не имеет достаточно сильной мотивации на вхождение, организация может попытаться удержать его и добиться его адаптации к новым условиям (сделай паузу, скушай твикс). Очень часто именно начальный период адаптации для многих оказывается непреодолимым и самым трудным. Оставаясь же какое-то время в организации, даже вопреки желанию, при соответствующем общении человек постепенно адаптируется и становится "нормальным" членом организации. Для того чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы. В частности это могут быть:

o   меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки зарплаты

o    обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы

o    предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

На этапе вхождения нового работника в организационное окружение, организация должна решать одновременно три задачи:

o   разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;

o   заинтересовывать его в работе в организации;

o   прививать ему новые нормы поведения.

Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются совокупным набором определенных приемов и методов. При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать:

o   недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий.

o   постановка очень сложных задач и большая загрузка на работе.

Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе в организации, является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые:

o   во-первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно

o   во-вторых, несут в себе элемент вызова и необычности

o   в-третьих, для решения, которых требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. В этом случае новый работник получает повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу абсолютной правильности предыдущего опыта и предыдущих знаний.

o   в-четвертых, ускоренной адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп из начинающих членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации. Данный прием позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационное окружение, но и установить на начальном этапе более тесный контакт с организационным окружением. Новые члены организации обычно имеют тягу к ускоренному сближению друг с другом, тенденцию к установлению   неформальных   объединений   новичков.   Эти неформальные группы создают "промежуточную" культуру, которая еще не базируется на принципах новой организации, но и не отражает полностью принципы и нормы их предыдущего поведения. Новые члены организации зачастую, обсуждая между собой вопросы жизни организации, в рамках своей "промежуточной" культуры могут давать неверные оценки событиям, происходящим в организации, неверно интерпретировать поведение других членов организации и делать для себя неверные выводы по поводу того, как они должны вести себя в организации. Эти ошибочные выводы и взгляды могут быть эффективно предотвращены, если с группой новичков постоянно работает опытный член организации, который выступает как бы мостом перехода "промежуточной" культуры неформальной группы новичков в культуру организации.

o   К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают  новичку  чувство  уверенности,   снижают  ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

По моему мнению, данная проблема и пути ее решения в организации освещена достаточно подробно. Вследствие этого стоит перейти к достаточно важной теме в моей курсовой работе - к несовпадению ожиданий человека и организационного окружения.

1.4. Проблема несовпадения ожиданий человека и организационного окружения.

Выполняемая сотрудником работа показывает необходимость этого сотрудника другим людям, которые находятся с ним не только в непосредственном организационном окружении, но и в опосредованном. Однако это не значит, что человек в организации только лишь пешка в игре. Конечно, человек  должен подчиняться тем сотрудникам, которые стоят выше него на иерархической лестнице, но подчинение это, скорей, формализованное. И должностные обязанности, закрепленные в правилах трудового распорядка, различных нормативных актах, Уставе организации, Конституции, лишь упрощают деятельность человеку, который работает в организации. Ведь тем самым они увеличивают время для взаимодействия с другими людьми с целью повышения уровня своего образования, личностного роста и развития душевных качеств. Кроме этого, они позволяют осваивать те функции и обязанности человеку, овладение которыми необходимо для перехода на более высокий уровень по иерархической лестнице. А это, в свою очередь, позволяет сотруднику увеличивать свои материальные ресурсы, освобождать время для построения отношений с другими членами своего организационного окружения, которые могут помочь человеку в достижении той конечной цели, результат которой важен для него. [XII]

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия. Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

o   ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

o   ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Рассмотрим данную ситуацию:

1.     С позиции человека:

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

2.     С позиции организации:

Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение (рис. 1).

 SHAPE  * MERGEFORMAT

Рис.3 Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.[XIII]

Рассмотрим группы основных ожиданий индивида:

o   содержание, смысла и значимости работы;

o   оригинальности и творческого характера работы;

o   увлекательности и интенсивности работы;

o   степени независимости, прав и власти на работе;

o   степени ответственности и риска;

o   престижности и статусности работы;

o   степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

o   безопасности и комфортности условий на работе;

o   признания и поощрения хорошей работы;

o   заработной платы и развития;

o   социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

o   гарантий роста и развития;

o   дисциплины и других аспектов, регламентирующих поведение на работе;

o   отношений между членами организации;

o   конкретных лиц, работающих в организации.

Стоит отметить, что для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.

А теперь стоит рассмотреть группы основных ожиданий организации:

o   специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

o   член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

o   человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

o   член организации, способный общаться и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

o   член организации, разделяющий ее ценности;

o   работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

o   человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

o   исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

o   член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

o   сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и расторжениям руководства.

Психологи и социологи пришли к выводу, что если ожидания не оправдываются, то это может привести к стрессу, а, следовательно, к ухудшению работы не только конкретного сотрудника, но и организации в целом. Существует несколько причин, из-за которых это может произойти:

o   из-за того, что работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя невознагражденным (у него нет стимула и дальше выполнять свою работу эффективно и качественно);

o   из-за предъявления противоречивых требований, что приводит к конфликту ролей. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром;

o   из-за нарушения принципа единоначалия: два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Это происходит, например, когда руководитель требует от своего помощника (коммерческого директора) максимально увеличить выпуск продукции, а  коммерческий директор требует от технического директора соблюдения стандартов качества. В результате экономическое равновесие нарушается, т.к. для увеличения выпуска продукции необходимо увеличить производственные затраты, а это не всегда ведет к сохранению качества продукции на прежнем уровне;

o   из-за различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой;

o   из-за неопределенности ролей, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования, скорей, не противоречивы, а уклончивы и не определены. Поэтому для быстрого достижения целей организации, работникам легче иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать;

o   из-за работы, которая не интересна для сотрудника. В этом случае люди проявляют больше беспокойства и больше подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся интересной работой. Но тут надо отметить, что взгляды на понятие “интересная” работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.[XIV]

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций (не тупи, сотри эту запись). Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места (см. рис.2): [XV]

o   Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия (человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации).

o   При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей (работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его, претензиям на определенное место в организации.).

 Рис.4 Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации

Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента.

Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления.

Как выяснилось главной проблемой при взаимодействии человека и организации является не состыковка  ожиданий человека и организации по отношению друг к другу, не четкое представление тех  ролей, которые человек готов выполнять и тех, которые предполагает дать ему организация.

Поэтому следует подробно  ознакомиться с ролевым аспектом взаимодействия человека и организации.

1.5 Ролевой аспект взаимодействия человека и организации.

Как уже говорилось в главе 1.4, организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации   и   своего   взаимодействия   с   организационным окружением,   то   не   возникает   конфликтных   противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности,  формирование верных предпосылок в  отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.[XVI]

Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.

o   Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, то есть содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом.

o    Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению  некоего  положительного  результата,  который   не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации.

 Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником   неудовлетворительного   выполнения   роли   является неопределенность роли (последняя гадость). Если содержание роли недостаточно четко определено,    человек,    выполняющий    эту    роль,    может проинтерпретировать ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат. Это подтверждает Евгений ЕМЕЛЬЯНОВ, президент Консалтинг-центра "Шаг", который  в своей статье рассказывает следующее: « Есть мнение, что мерило эффективности команды - это прежде всего доброжелательные отношения в коллективе. Предполагается, что в такой обстановке работа кипит, а фирма движется вперед. Однако одну из компаний такая "идеальная" атмосфера привела к прямо противоположному результату. Сотрудники этой фирмы были преданы делу и лояльны, они не считались со временем и охотно "подставляли плечо" друг другу в сложных ситуациях. При этом всех их отличал отменный универсализм: производственники едва ли не половину своего рабочего дня занимались коммерческими вопросами, а коммерсанты могли квалифицированно решать технические проблемы.При такой организации труда даже минимальное увеличение нагрузки немедленно приводило к перенапряжению людей. А найти новых сотрудников, способных работать в таком же "универсальном" режиме, было просто невозможно. В результате компания не могла развиваться.[XVII]

Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает ее неопределенность.   Более   того,   в   некоторых   ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие может возникнуть:

o   между руководством и работником, если первое считает, что он неверно выполняет свою роль, или второй считает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения.

o    тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации. Часто это происходит в ситуации, когда новый член организации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги.

o    если цели члена организации противоречат целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится, и т.п.

Ролевые конфликты - достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как организации, так и индивидов. 

o   В организации с жестким регламентированием ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явление, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному описанию исполнении роли.

o   В гибких организациях, там, где распространены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, конфликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что наличие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает тогда, когда:

o   индивид одновременно выполняет несколько различных взаимоисключающих в отдельных моментах ролей.

o   противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил.

o   член организации должен играть роль, занимающую двойственную или пограничную позицию в организации, по отношению к которой существуют взаимоисключающие ожидания.

o   происходит противоречие между ценностями индивида и характером выполняемой им роли.

o   происходят изменения содержания роли, сопровождаемые неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности.

o   возникает перегрузка роли, которая состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную   роль,   предъявляются   повышенные   ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого данный сотрудник нагружается заданиями, которые также выходят за рамки роли. Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегрузка роли приводит к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо же оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

Обобщение   сказанного   относительно   источников   ролевых конфликтов   позволяет   выделить   основные   группы   причин, порождающих проблемы выполнения роли.

1.     Первую группу составляют причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли.

2.     Ко второй группе могут быть отнесены все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации.

3.      Третья группа состоит из причин, вызванных противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением.

4.      И, наконец, четвертую группу составляют причины конфликтных ситуаций, порождаемых противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями.

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть:

o   изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы)

o   изменение людей, исполняющих роль

o    перестановка.

При изменении работы (первый подход) происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли.

o   Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон.

o   Если работа слишком напряженная и интенсивная. Следует облегчить ее или разгрузить.

o   В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации ее границ.

o   Может быть и обратная ситуация, при которой    необходимо   сделать   описание   работы    менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям.

o   Первое - это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов.

o   Второе - это повышение квалификации  и  совершенствование  исполнительской  техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли.

o   Третье - развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми  ситуациями,  приноравливаться  к  работе  в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности.

Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный статус роли, который придается ей окружающими людьми, формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения  влияния  на деятельность организации.  Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль. Например, роли начальника отдела могут иметь различный статус, в зависимости от того, какую позицию занимает отдел в организации.

Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками  исполнителя  роли,  либо  же  неформально определенными значениями и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами, либо же возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем то, которое определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда даже и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу особого характера работы они обретают существенно более высокий статус, чем формально установленный. Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли, такими могут быть роли, связанные с уникальным видом деятельности, редкие по содержанию и сильные по степени воздействия и возможным негативным последствиям.[XVIII]

Как видно из сказанного, ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определенные содержание и спецификацию, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками и именно тогда снижается количество проблем, связанных с взаимодействием человека и организации. Однако даже если рассматривать человека исключительно как исполнителя определенной роли, его характеристики не могут быть сведены только к профессиональным квалификационным характеристикам. Человек - не машина, и при выполнении любой работы он присутствует полностью со всем набором своих личностных характеристик и настроений, что обязательно сказывается на качестве и количестве его труда. Если же посмотреть на проблему взаимодействия человека и организационного окружения шире, чем только через призму выполняемой им роли, то окажется, что значение личностных характеристик человека не только очень велико, но зачастую может быть определяющим в его взаимодействии с организацией.

Глава 2. Сводные статистические показатели удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудников компаний своей работой

Эта глава представляет из себя сводные статистические показатели удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудников компаний своей работой. Информация взята из журнала «Компания», автор статьи  Екатерина Винокурцева. Большинство сотрудников российских компаний готовы сменить место работы, как выяснилось, в погоне за экономическими показателями российские компании часто забывают о своем основном активе - сотрудниках. Стратегия эта явно недальновидная, ведь от преданности работников напрямую зависит успешность бизнеса.

"Если вы занимаетесь бизнесом, ставьте на первое место своих сотрудников, на второе - потребителей, а на третье - акционеров", - сказал как-то Ричард Брэнсон, глава Virgin Group.

Осознание факта, что сплоченная команда верных сотрудников - самый ценный капитал компании, позволяющий увеличивать продуктивность и прибыль, привлекать лояльных клиентов, реже сталкиваться с недовольством и прогулами, руководителями российских компаний демонстрируется пока только на декларативном уровне. Иначе чем объяснить тот факт, что в России самое большое количество людей, недовольных своей работой и не преданных компании?

Заполучить в компанию хороших специалистов очень трудно, но еще труднее их удержать. Одному может не понравиться зарплата, другому - должность, третий решит, что уже перерос свою компанию, четвертому поступит более выгодное предложение от конкурента (это и есть несовпадение ожиданий организации и человека друг от друга). Однако недовольные своей работой сотрудники не всегда уходят, а довольные - не всегда остаются. Для того чтобы выяснить, какие еще факторы помимо зарплаты влияют на решение работника "изменить" своей фирме, компания Taylor Nelson Sofres (TNS) провела исследование в 33 странах мира.

В ходе исследования были опрошены почти 20 000 человек, занятых полный рабочий день. Полученные данные позволили TNS выделить четыре типа сотрудников, различающихся по степени приверженности компании, в которой они трудятся, и работе, которую они выполняют. Как обычно, статистика по России серьезно отличается от данных по другим странам мира.

Так, если по всему миру доля "энтузиастов", то есть людей, преданных и компании, и работе, преобладает (43% работников), а следующую по величине группу составляют "недовольные", то есть не приверженные ни компании, ни работе (35%), то российские сотрудники в большинстве своем относятся к "недовольным" (42%), а "энтузиастов" у нас всего 30%. Россия, как и страны Восточной Европы и Юго-Восточной Азии (Болгария, Польша, Чехия, Гонконг, Тайвань) попала в число государств с низкой приверженностью компании. Страной, где меньше всего "недовольных" и больше всего "энтузиастов", оказался Израиль. Австралия лидирует по доле сотрудников, ориентированных на компанию, а США - по доле "карьеристов".

Рис.5 Удовлетворенность персонала работой

Данные исследования TNS подтверждаются результатами еще одного исследования, проведенного осенью 2002 года агентством по подбору персонала Kelly Services совместно с австралийской компанией Statistics Workshop. Это исследование помимо всего прочего предлагало 410 работникам-москвичам сделать выбор между двумя описывающими их утверждениями:

·        "Я сотрудник, который предан и лоялен своему работодателю. Я планирую построить долгосрочную карьеру в компании, где сейчас работаю. Я, скорее всего, не стану менять компанию или работодателя"

·        "Я сотрудник, который стремится совершенствовать свое мастерство в выбранной сфере. Я, скорее всего, буду менять компании в поисках возможностей, которые помогут усовершенствовать мои умения и знания и будут способствовать личному развитию".

 Более двух третей опрошенных работников (68%) выбрали второй вариант.

Рис.7. Данные исследования TNS

По мнению партнера международного консалтингового агентства по подбору персонала высшего звена Amrop Hever Russia Екатерины Кимпеляйнен, основная причина низкого уровня лояльности россиян не в них самих, а в компаниях, где они работают. Так из-за чего же это происходит?

·        Нестабильность и неструктурированность корпоративной среды в России не дает людям уверенности в собственном будущем, а, следовательно, не позволяет им быть приверженными работодателю. "Трудно быть преданным своей компании, если ты не знаешь, что с ней будет через год", - говорит Кимпеляйнен.

·        Другая причина низкой приверженности персонала своей компании - унаследованный российскими работниками "социалистический" менталитет. Многие из сегодняшних 30 - 40-летних еще помнят те времена, когда работали они не на свое предприятие или организацию, а во имя абстрактного общественного блага. Причем с фиксированной ежемесячной и стандартной "тринадцатой" зарплатами, получение которых никоим образом не зависело от уровня профессионализма.Естественно, что приоритеты российских сотрудников различаются в зависимости от их возраста. Если люди в возрасте до 30 лет чаще бывают "энтузиастами", то те, кто достиг 35 лет, не преданны ни работе, ни компании, а сотрудники старше 45 лет более склонны ориентироваться на карьеру. Данные по остальному миру несколько другие - за рубежом приверженность сотрудника компании с возрастом только увеличивается. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, для работников западных фирм это логично - по идее, с возрастом для человека все большую значимость приобретает стабильность, предсказуемость, что и обеспечивает работа в уже знакомой корпорации. "То, что сотрудники в возрасте 30-40 лет, представляющие самую большую группу "энтузиастов" во всем мире, в России обычно не довольны ни своей работой, ни своей компанией, объясняется тем, что в силу многих социально-экономических причин люди, которым 30-40 лет, в нашей стране - "потерянное поколение", - считает Кимпеляйнен. - Они видят, что люди моложе их при прочих равных условиях достигают большего, что, конечно, демотивирует". Тот факт, что россияне старше 45 лет начинают ориентироваться на карьеру (что выглядело бы странно применительно к западным сотрудникам), Кимпеляйнен объясняет их стремлением выжить и продолжать зарабатывать.

Что касается характеристик компании, то приверженных фирме больше среди сотрудников средних по размеру компаний. Среди персонала, работающего в маленьких фирмах, чаще встречаются "недовольные".

Интересно также и то, что приверженность компании растет по мере работы в ней, но начинает снижаться, если человек трудится в одной фирме более десяти лет.

Статистические данные:

·        Больше всего российских "энтузиастов" работает в сфере образования (43%)

·         информационных технологий и СМИ (38%)

·        в сфере профессиональных услуг (38%);

·        большинство работников, ориентированных на компанию, заняты в сфере торговли (16%),

·        в государственных (15%),

·        а также в финансовых и страховых учреждениях (14%).

·        Сотрудники, ориентированные на карьеру, чаще работают в маркетинговых и рекламных компаниях, а также в институтах права (31%),

·         а самое большое количество "недовольных" работает на транспорте (53%), производстве (54%) и в государственных организациях (52%).

Рис.6 Типы сотрудников, различающихся по степени приверженности компании

Одной из основных сфер деятельности, где приверженность компании особенно важна, оказались информационные технологии. Что подтверждают и данные другого исследования, проведенного учеными Станфордского университета. По их оценке, от правильной организационной модели и верной практики отбора персонала во многом зависит судьба компании. Проект SPEC (Stanford Project of Emerging Companies - "Проект исследования новых компаний"), в рамках которого с 1994 года проводилось наблюдение за деятельностью 167 молодых компаний в сфере высоких технологий, выделил пять основных организационных моделей, в основе которых - различные подходы работодателей к организации работы и подбору персонала. Самая популярная модель - "техническая", менее распространены "звездная", "бюрократическая", "автократическая" модели и "модель приверженности".

Как выяснилось в ходе исследования, если предсказывать вероятность того, что компания пойдет на IPO (размещение акций на бирже), то именно "модель приверженности" оказывается лидирующей. Более того, на 1 января 2000 года (дата завершения исследования) никто из компаний, исповедующих "модель приверженности" не потерпел неудачи, в то время как процент срывов в компаниях другого типа достигал 13%.

По мнению Игоря Касимова, генерального директора российской группы компаний "АйТи" (системный интегратор), ИТ-индустрия больше, чем какая-либо другая отрасль требует наличия у сотрудников преданности и работе и компании. Если трактовать термин "преданность работе" как стремление сотрудника к развитию своего профессионализма, то быстрая смена технологий, продуктов, решений не позволяет специалисту даже на миг останавливаться в развитии своих профессиональных навыков и знаний. С другой стороны, успех выполнения крупных проектов по информатизации в большой мере зависит от слаженности работы и взаимопонимания членов команды, их общей ответственности за результат. "И все же, если расставлять приоритеты, более важным качеством своих сотрудников я считаю преданность компании, - говорит Касимов. - Профессионализм в большей степени является качеством "приобретаемым", а вот основным условием для его приобретения и развития как раз и является преданность компании".

Есть и другие секторы рынка, где от этого качества сотрудников напрямую зависит успех компании. Например, рекламный бизнес в нашей стране часто строится на дружественных связях между топ-менеджерами агентства и клиента. Как говорит президент рекламного агентства Art-Com Алексей Пугачев, для любого агентства уход топ-менеджеров в конкурирующую компанию - большая потеря: вместе с ним уходят клиенты, какие-то наработки компании и ноу-хау. "Никакие договоры "о неразглашении" здесь не помогут в силу неопределенности правовых норм и полного отсутствия в нашей стране механизмов юридической защиты", - говорит Пугачев. По его мнению, многие компании без квалифицированного персонала ничего не стоят - если только речь не идет о бизнесе, строящемся исключительно на личных договоренностях владельца с каким-либо чиновником.

Фактор выживания

Большинство работодателей утверждает, что они готовы инвестировать в воспитание приверженности компании. Правда, небольшие и средние по размеру фирмы если и занимаются этим на практике, то ограничиваются разовыми внутрикорпоративными акциями. Крупные организации чаще проводят планомерную работу по повышению лояльности сотрудников. По словам Игоря Касимова, в "АйТи" на регулярной основе проводятся различные общекорпоративные тренинги, в компании разработана система развития и обучения персонала. "На все это выделяются весьма значительные суммы", - поясняет Касимов.

Правда, и в вопросе воспитания приверженности не следует забывать о чувстве меры. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, количество преданных компании и ориентированных на карьеру сотрудников должно быть сбалансировано. Слишком высокая концентрация ориентированных на компанию работников, не склонных к инновациям и риску и не стремящихся совершенствоваться, тормозит развитие фирмы и свидетельствует о ее консервативности - что неплохо, если компания представляет собой финансовое учреждение (например, банк), но убийственно, когда речь идет о любой инновационной отрасли.

Кроме того, на разных стадиях развития компании может соответствовать определенный преобладающий тип сотрудников. По мнению Дмитрия Морозова, генерального директора компании "Биокад" (биотехнологии), сейчас, в фазе роста, гораздо более необходимы сотрудники, приверженные компании. "Компании, достигшей серьезного положения на рынке, приверженные ей сотрудники нужны меньше. В такой компании уже наработан определенный алгоритм работы, и не так важно, кто именно исполняет определенную функцию", - считает Морозов.

Понятно, что сейчас переход сотрудника с одной работы на другую чаще всего связан с размером заработной платы. Однако по мере развития российской экономики и культуры управления зарплата, достигнув определенного уровня для каждой должности и специальности, перестанет быть самым значимым фактором. Тем большее значение приобретут нематериальные системы мотивации, а приверженность персонала своей компании может оказаться для нее фактором выживания.

Заключение

В заключении проведенного мною курсового  исследования целесообразно привести следующие итоговые положения:

1.                    При изучении моделей  взаимодействия человека и организационного окружения выяснилось, что системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

o   С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.

o   С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

2.       Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу.

o   Во-первых, - это адаптация человека к новому окружению.

o   Во-вторых, - это коррекция или изменение поведения человека.

o    В-третьих, - это изменения и модификации в организации.

Но эти проблемы возможно избежать при вхождении человека в организацию:

o   Первым необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации.

o   Вторым необходимым условием успешного вхождения человека в организацию является осознание значимости этого обучения, и рассмотрение его как части "цены", которую он должен "заплатить" за вхождение в организацию.

3. Отвечая на поставленный вопрос во введении, хочется сказать,  что существует два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

o   ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

o   ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

4.  Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации   и   своего   взаимодействия   с   организационным окружением,   то   не   возникает   конфликтных   противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности,  формирование верных предпосылок в  отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Библиографический список

1.     Андреева Г.М. Социальная психология. – М., 2004.

2.     Большаков, Михайлов. Современный менеджер: теория и практика. – СПб, 2000.

3.     Большой энциклопедический словарь. – М., 2000

4.     Борисов Е.Ф. Экономическая теория. – М., 2003.

5.     Бурмистрова И. Переподготовка персонала: тренинги на рабочем месте// Обучение и карьера. – 2004. - № 29.

6.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2005.

7.     Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М., 1998.

8.     Дип С., Сесмен Л., Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. – М., 1995.

9.     Дубровина И.В. и др. Психология. – М., 2003.

10.           Ишутина Е. Генри Форд – человек, которого избрал успех //Обучение и карьера. – 2004. - № 28.

11.           Каменская Е.Н. Социология: Учеб. пособие. – М., 2005.

12.           Карих Н. Малыш "Z-lounge"// Ваш досуг.- 2005. - № 18.

13.           Кодекс эффективного руководителя //Harvard Business Review Россия. – 2004. – № 12.

14.           Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. – М., 2000

15.           Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. – СПб., 2003.

16.           Немов Р.С. Психология. – М., 1995.

17.           Предпринимательское право / Под ред. Е.П. Губина, П.Г. Лахно. – М., 2004.

18.           Психология и педагогика /Под ред. В.И. Жукова и др. – М., 2004.

19.           Рогожин С.В. Теория организации. – М., 2004.

20.           Словарь-справочник менеджера /Под ред. Лапусты М.Г. – М., 2002

21.           Социальное управление: Словарь/ Под ред. В.И. Добренькова, И.М. Слепенкова. – М., 2003

22.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М., 1998.

23.           Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. – М., 1992.

24.           Цыпкин Ю.А. и др. Менеджмент. – М., 2001.

25.           Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? http://www.finansy.ru

26.           Янчевский В.Г. Основы менеджмента. – Мн., 2004.

27.           Емельянов Е. Объединяй и властвуй. // ITeam - технологии корпоративного управления: [http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=32&id=315, 29.01.2003]

28.           Взаимодействие человека и организации (Автор: Константинов Станислав С.). Реферат: [http://referat.ru/download/ref-8698.zip], 20.05.2002.

29.           Г.Я. Гольдштейн «Основы менеджмента» Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002

30.           Благоприятный социально-психологический климат в организации (Автор: Калевалов Никита). Реферат: [http://referat.ru/document/18073], 10.05.2004.

31.           Интернет версия журнала «Экономическое обозрение» http://www.review.uz/archive/article.asp?y=2005&m=78&id=371, Реферат по книге “Менеджмент в организациях”. Авторы: Герберт А.Саймон, Дональд У. Смитбург, Виктор А. Томпсон. Подготовила Нигора Джалилова.

32.           Коваленко В. Кладезь корпоративных знаний. // ITeam - технологии корпоративного управления: [http://www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_839/, 08.07.2003]

33.           Котунов Р.В. Обслуживание клиентов как конкурентное преимущество. Трансформация организации через оптимизацию бизнес-процессов. // Тезисы конференции "Управление в России: зачем мы нужны миру?". - 2002 г.

34.           Внутрифирменные стандарты деятельности - необходимость и преимущества внедрения. // Корпоративный менеджмент: Энциклопедия управления - №204, - 13.11.2003

35.           Винокурцева Е. Воспитание чувств. // ITeam - технологии корпоративного управления: [http://www.iteam.ru/articles.php?pid=3&tid=2&sid=45&id=517, 25.03.2003]

36.           Александр Зурабов «Карьера как управление собой» (http://www.hhmagazine.ru/contents/publication.do?publicationId=270)

37.           Человек в организации. Реферат: [Банк рефератов, http://bankreferatov.ru], 03.05.2001.

38.            Менеджмент. История менеджмента. Курс лекций. МГУГиК, Москва 2001.