1.1. Исходные данные:

На лесопильном предприятии производится продукция следующего вида: пиломатериалы хвойные и лиственные. Изготовление продукции осуществляется по заказам и контрактам, в том числе экспортные пиломатериалы. Предприятие является закрытым акционерным обществом и владеет уставным капиталом 1,5 млн. руб. Предприятием взят кредит в размере 300 тыс. руб. под модернизацию производства. Технико-экономические показатели работы предприятия за два квартала текущего года представлены в таблице.

Таблица 1

Технико-экономические показатели работы предприятия

Из анализа исходной информации можно сделать следующие выводы:

1.     

2.      ³, а в 2 равно объёму производства, это стало возможным благодаря незавершённому производству предыдущего периода и запасам на складе.

3.      ³ как во 2, так и в 3 кварталах объёма выпущенной продукции.

4.      ³ выпущенной продукции по кварталам составил:

            2 квартал:

хвойные пиломатериалы 10/15=0,67 тыс. руб.

лиственные пиломатериалы 3/20=0,15 тыс. руб.

            3 квартал:

хвойные пиломатериалы 8/15=0,53тыс. руб.

лиственные пиломатериалы 7/20=0,35 тыс. руб.

1.2. Описание проблемной ситуации

Как видно из выше привёдённого анализа, у предприятия в сложившейся ситуации имеются проблемы, которые необходимо решать.

Объём реализации хвойных пм увеличился, но только за счёт снижения цены, что привело к снижению общей и удельной прибыли. Таким образом, снижать цену было не целесообразно, если только это не было требованием рынка. Но так как спрос на продукцию увеличился (в другом случае он бы сильно не изменился), предприятие имело своей целью привлечение новых клиентов. Это было сделано для того, чтобы сократить имеющиеся запасы на складе, т.е. снижение цены носило временный характер. По производству хвойных пм у предприятия нет резервных мощностей, поэтому в следующем квартале имеет смысл вернуть цены на прежний уровень, предусмотрев гибкую систему скидок для постоянных покупателей.

С лиственными пм ситуация иная. Предприятие имеет незагруженные мощности объёмом 10 м³. При этом цены на продукцию возросли в 3-м квартале по сравнению со 2-м. В складывающейся ситуации роста спроса на рынке предприятию целесообразно не увеличивать цену на продукцию, а распродать запасы, имеющиеся на складе, а затем увеличивать объём производства, постепенно поднимая цены и поддерживая продукцию новой рекламной кампанией. Благодаря этому будет обеспечен стабильный прирост прибыли за счёт снижения себестоимости на 1 м³ (экономия на масштабе) и растущего объёма реализации.

2. Выявление и формулировка проблем, подлежащих решению

Оценка исходных данных, анализ угроз и возможностей со стороны внутренней и внешней среды предприятия позволяют менеджеру проанализировать проблемную ситуацию. Целью анализа проблемной ситуации является окончательная формулировка тех проблем, которые требуют неотложного решения.

2.1. Оценка и анализ внешней среды предприятия

Проведение исследования среды организации предполагает наличие двух взаимосвязанных частей:

1)     

2)     

Таблица 2

Анализ факторов внешней среды

2.2. Исследование производственного потенциала

Задачей управленческого обследования сильных и слабых сторон предприятия является выявление той информации о потенциале, которая действительно характеризует опасности и возможности, скрытые внутри предприятия.

Таблица 3

Исследование производственного потенциала

2.3. Анализ финансового состояния

Предприятие имеет устойчивое финансовое положение. Оно много лет работает на рынке пиломатериалов. Собирается расширять географические границы своей деятельности. Его продукция пользуется устойчивым спросом. Также намечаются положительные тенденции в спросе на лиственные пиломатериалы, что даст возможность в будущем использовать незадействованные сейчас производственные мощности. У предприятия есть проекты перспективного развития. Для этого был выбран внешний источник финансирования (заёмные средства банка).

2.4. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Предприятие на данный момент обеспечено трудовыми ресурсами на 90%, что является неплохим показателем.

В с вязи с ростом на продукцию в ближайшем будущем возможен запуск простаивающих производственных мощностей, следовательно необходимо будет увелить штат рабочих.

Предприятие намеренно в будущем ввести в эксплуатацию новое оборудование, поэтому квалификацию некоторых работников необходимо будет повышать.

2.5. Оценка организационной культуры

Текучесть кадров на предприятии невысокая. Колическтво простудных и сердечно-сосудистых заболиваний на небольшое. В холлективах установился хороший психологический климат, чему содействовало проведение встреч работников в неформальной обстановке в нерабочие часы.

Ежемесячно, -квартально и –годно подводятся итоги разнообразных конкурсов, по результатам которых лучшие работники получают ценные и памятные призы и грамоты. Их фотографии помещаются на доску почёта. Усилиями сотрудников при поддержке администрации регулярно выпускается стенгазета.

Выводы

Предприятие занимает стабильное положение в отрасли, имеются перспективы развития. Администрация занимается личностного роста и развития сотрудников.

При этом существуют следующие пререготивные вопросы:

1)     

2)      найм новых сотрудников;

3)      постепенное внедрение нового оборудования;

4)     

5)     

6)     

3. Разработка и оценка альтернативных решений выявленных проблем

На совещании совета директоров бала выделена главная проблема увеличение объёма реализации пиломатериалов лиственных пород, т.к. на этом рынке наметились положительные тенденции, что в следствии вызовет необходимость загрузки простаивающих производственных мощностей.

3.1. Построение дерева целей

Главная цель – увеличение объёма реализации пиломатериалов лиственных пород.

I уровень путей:

1)     

2)     

3)     

II уровень путей:

1.1) формирование отдела маркетинга на предприятии;

1.2) исследование обстановки на рынке;

2.1)  участие в презентациях и выставках;

2.2) повышение производительности имеющегося оборудования;

3.1) снижение себестоимости продукции;

3.2) расширение ассортимента выпускаемых лиственных пиломатериалов.

III уровень путей:

1.1.1) приём на работу новых специалистов в области маркетинга;

1.1.2) повышение квалификации работающего персонала;

1.2.1) выяснение сильных и слабых сторон конкурентов;

1.2.2) проведение опросов постоянных покупателей;

2.1.1) подготовка специалистов в области промоушен;

2.1.2) обеспечение легкого доступа к информации в доступной форме;

2.2.1) повышение квалификации рабочих;

2.2.2) использование эффекта отдачи от масштаба;

3.1.1) использование более дешёвого сырья;

3.1.2) внедрение новых ресурсосберегательных технологий;

3.2.1) выпуск продукции разной сортности;

3.2.2) использование различных лиственных пород;

3.2.3) выпуск лиственного бруса.

IV уровень путей:

1.2.2.1) определение достоинств и недостатков нашей продукции по сравнению с конкурирующей.

3.2. Выбор и обоснование альтернативных решений

При принятии важных управленческих решений на предприятии используются разнообразные методы, в число которых целесообразно включить методы коллективной экспертной оценки. Использование коллективных экспертиз обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

3.3. Заполнение матрицы предпочтений

Для выбора и обоснования альтернативных решений используем экспертные оценки по методу парных сравнений.

Эксперт №1 – генеральный директор.

Эксперт №2 – финансовый директор.

Эксперт №3 – директор по производству.

Таблица 4

Эксперт №1. Матрица предпочтений

Таблица 5

Эксперт №2. Матрица предпочтений

Таблица 6

Эксперт №3. Матрица предпочтений

3.4. Обоснование системы альтернативных решений

1.     

где:  - относительная важность i-го пути по оценке к-го эксперта, (i,j=1,n; к=1,m);

 - число, проставленное к-м экспертом в клетке матрицы предпочтений, характеризующее относительную предпочтительность i-го пути по сравнению с j-м;

 -  число в той же клетке матрицы, характеризующее относительную предпочтительность j-го пути по сравнению с i-м;

n –общее число путей в данной матрице предпочтений;

m – общее число экспертов, принимающих участе в обосновании решения;

i,j – соответствуют порядковому номеру пути на каждом уровне дерева целей.

Пример расчёта относительной важности путей 1, 2 и 3 по оценке 1-го эксперта:

α₁¹=1/(1+1/0,8+1/0,7)=0,37

α₂¹=1/(1+0,8/1+1/0,9)=0,29

α₃¹=1/(1+0,7+0,9)=0,26

2.     

где:  - нормальная относительная важность i-го пути по оценке к-го эксперта, (i,j=1,n; к=1,m).

Пример расчёта нормальнойотносительной важности путей 1, 2 и 3 по оценке 1-го эксперта:

α_1,н¹=0,37/(0,37+0,29+0,26)=0,4

α_2,н¹=0,29/(0,37+0,29+0,26)=0,32

α_3,н¹=0,26/(0,37+0,29+0,26)=0.28

3.     

где  - усреднённая оценка относительной важности i-го пути;

 - компетентность к-го эксперта в i-м пути.

Пример расчёта усреднённых по оценкам всех экспертов относительных важностей всех путей на всех уровнях дерева целей:

_

α₁=(0,4*1+0,43*1+0,36*0,8)/(1+1+0,8)=0,4

4.        движения к главной цели на каждом уровне:

I уровень – путь 1 (0,4);

II уровень – путь 3.1 (0,7)

III уровень – пути 1.1.1 и 3.1.1 (0,71)