Разработка управленческого решения

          Воронежский институт экономики

         и социального управления

В.А. Дурденко

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

РЕШЕНИЯ

Учебное пособие

Воронеж 2004

ББК   65.050.2

Дурденко В.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие.- Воронеж: ВИЭСУ, 2004.-  147 с.

Учебное пособие "Разработка управленческого решения" рассматривает теоретические положения  и практические приемы разработки управленческих решений.

Большое внимание в пособии уделяется функциям, классификации, типологии управленческих решений, условиям и факторам их качества, моделированию процесса разработки на основе системного подхода, а также этапам реализации управленческих решений. Предложены приемы разработки и выбора решений в условиях неопределенности и риска, а также способы уменьшения неопределенностей и основные ошибки при принятии решений в условиях недостатка информации. Рассмотрены процедуры оценки качества и эффективности управленческих решений и ответственность за их последствия.

 Пособие может быть использовано для организации учебного процесса для студентов всех форм и уровней обучения экономических и управленческих специальностей.

ББК   65.050.2

Рецензенты: Сердюк С.Ф., д-р пед. наук, профессор ВГУ; Рисин И.Е., д-р эконом. наук, проф.

Рекомендовано к изданию Учебно-методическим советом Воронежского института экономики и социального управления

Ответственный за выпуск: Преснякова Э.А.

Компьютерная верстка: Каверина О.А.

©    В.А. Дурденко

© Воронежский институт экономики и социального    управления, 2004

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности менеджеров, государственных и муниципальных служащих зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом этих профилей теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления. Причиной такого положения является многообразие жизненных ситуаций. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности любого предприятия на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально – психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся  к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, организационного, правового, технического и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие  как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Содержание понятия «решение» по своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для

широкого распространения

С позиции данной теории принятие решений – это выбор из множества альтернатив наиболее предпочтительной.

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

МЕТОДИЧЕСКИЕ  УКАЗАНИЯ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МАТЕРИАЛОВ ПОСОБИЯ

Данное учебное пособие соответствует курсу «Разработка управленческого решения», читаемого для специализаций «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации», «Психология» студентам всех форм обучения.

Пособие выстроено таким образом, что соответствует программе и тематическим планам в рамках учебных планов высших учебных заведений по вышеуказанным специальностям. Содержание соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта для студентов высших учебных заведений.

 Кроме лекционного материала в пособии имеются контрольные вопросы к каждой теме, позволяющие подготовиться к проведению семинарских  и практических занятий,  а также вопросы к экзамену по курсу  «Разработка управленческого решения». Порядок вопросов к экзамену соответствует порядку изучения тем дисциплины в течение двух семестров.

Так как часть вопросов включена в перечень для комплексного выпускного государственного экзамена, учебный материал может быть использован не только для подготовки к итоговому контролю по дисциплине, но и для подготовки к государственному экзамену, а также в качестве вспомогательного материала для теоретической части дипломных работ выпускников.

Тема 1

ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЗАДАЧ РАЗРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений обладают целым рядом особенностей, которые существенным образом отличают их от задач, решаемых в рамках других специальных наук. К числу таких особенностей относятся: терминальность, означающая, что процесс заканчивается реализацией принятого решения; прагматичность, означающая, что выбор терминального варианта решения осуществляется на основе соответствующей системы ценностей и в соответствии с содержанием конкретной управленческой проблемы; неформальность, означающая присутствие в реальных управленческих задачах элементов, которые не могут быть формализованы с необходимой полнотой и точностью; неопределенность, означающая, что в информационном плане задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений решаются, как правило, в условиях различного рода неопределенностей (стохастической, расплывчатой, поведенческой и т.д.); риск и ответственность, означающие, что многие из управленческих задач решаются в условиях риска и связанной с ним ответственностью лица, принимающего решения (ЛПР); сопрягаемость и наследуемость, означающие, что реальные задачи управления не являются независимыми, а входят в некоторую общую систему взаимосвязанных, взаимовлияющих, последовательно и одновременно решаемых задач; наличие внутренних и внешних ограничений на используемые ресурсы, включая временные.

 Системная революция и управленческая деятельность

В 50 - 60-е гг. научно-техническая революция, охватившая практически все страны мира, достигла такого уровня развития, что фактически начала переходить в революцию системную, коренным образом изменившую ситуацию в области управленческой деятельности. Неизмеримо возросли сложность, взаимосвязь, взаимозависимость и информационная интенсивность задач управления. Отмеченные особенности современной ситуации свидетельствуют о необходимости использования в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений системного подхода.

Системный подход к решению проблем управления

Системный подход к решению управленческих проблем базируется на следующих основных принципах: системности, иерархичности, интегральности и формализма.

Проблема и связанные с ней решения могут затрагивать не одну единственную сферу (например, экономическую), а некоторую их совокупность. Принято выделять семь основных сфер проявления сущности систем (рис. 1).

Системный подход к решению проблем государственного и муниципального управления основывается также на некоторой совокупности фундаментальных понятий: система, элемент, подсистема, внешнее окружение, фактор, ценность, полезность, цель.

Одной из самых распространенных ошибок в управленческой деятельности является неадекватное представление об исследуемом предмете, когда частичный (экономический, или социальный, или технологический и т.п.) образ систем рассматривается как вся реальная система. Вследствие этого нарушения принципов системно-физического подхода управленческие решения часто оказываются крайне неэффективными.

Необходимо отметить, что каждая управленческая проблема связана с той или иной реальной системой. В процессе анализа проблем разработки управленческих решений необходимо, как отмечалось выше, обращать внимание на наиболее общие системные свойства. К таким свойствам прежде всего относятся целостность, целесообразность, открытость. Свойство целостности играет крайне важную роль в решении управленческих проблем, поскольку нарушение пространственной связности или рассогласование процессов, протекающих в системе, является одним из наиболее существенных деструктивных факторов, угрожающих безопасности существования системы. В связи с этим, пожалуй, главным требованием, которое должно предъявляться к управленческим решениям, является требование их целесообразности. Очевидно, что наряду с отмеченными также необходимо учитывать и свойство открытости при решении проблем, связанных с реальными системами, поскольку последствия реализации управленческих решений могут проявиться в силу этого свойства самым неожиданным образом в других системах.

Важную роль при реализации системно-физического подхода в решении управленческих задач играет факторный анализ.

Контрольные вопросы к теме 1.

1.      Основные особенности задач разработки, принятия и реализации управленческих решений.

2.      Понятие «решение» с позиции разных наук.

3.      Решение как продукт интеллектуальной деятельности.

4.      Характеристики системного подхода.

5.      Свойство терминальности.

6.      Свойство неформальности.

7.      Свойства сопрягаемости и наследуемости.

8.      К чему приводит нарушение принципов системно-физического подхода к принятию управленческого решения?

9.      Охарактеризуйте свойство целостности.

10. Охарактеризуйте свойство целесообразности.

11. Охарактеризуйте свойство открытости.

12. Назовите семь основных сфер проявления сущности систем

Тема 2

СТРУКТУРА ПОЛЯ АЛЬТЕРНАТИВ

На множестве мыслимых вариантов решения (альтернатив) можно выделить три наиболее важных области (рис. 2).

 В качестве возможных вариантов решения управленческой проблемы выступают все принципиально возможные альтернативы, реализация которых позволяет достичь поставленной цели без учета ограничивающих условий задачи. В качестве допустимых вариантов рассматриваются альтернативы, удовлетворяющие ограничительным условиям задачи без учета принципиальной возможности их реализации. Целесообразными считаются те альтернативы, которые удовлетворяют выбранному критерию полезности без учета возможности и допустимости их реализации. Терминальное (т.е. окончательное) решение ЛПР выбирает из подмножества выбора (если такое существует), представляющее собой пересечение областей возможных,

допустимых и целесообразных альтернатив. Если эти области не пересекаются, то ЛПР анализирует возможности изменения границ этих областей (например, за счет привлечения дополнительных ресурсов).

В пространстве возможных управленческих решений можно выделить две наиболее важные области. Это область рациональных, т.е. справедливых в рамках определенной логической системы и отвечающих сути рассматриваемой проблемы решений, и область разумных решений, отвечающих сути рассматриваемой проблемы.

Не всякое рациональное решение является разумным, и не всякое разумное решение логично (рационально).

В отличие от классического системного подхода системно-физический, базирующийся помимо прочих на принципах системной реальности, физической содержательности и эмпирической согласованности, ориентируется на поиск и принятие разумных решений. Одним из необходимых условий получения адекватных решений является представление предмета задачи, связанного с рассматриваемой проблемой, в виде некоторой реальной системы. Это представление достигается путем выполнения процедуры системного замыкания, заключающейся в дополнении информационного образа предмета задачи необходимой дополнительной информацией.

В результате выполнения этой процедуры разрозненный фактический материал превращается в систему знаний.

Общая структура процесса разработки, принятия и реализации решения

Системно поставленная проблема требует системного решения. Общая структура процесса разработки, принятия и реализации решения может быть представлена в виде следующей системы взаимосвязанных этапов: анализа предмета задачи и его системного замыкания; формулирования проблемы; построения моделей; создания необходимого для решения проблемы информационного обеспечения; синтеза (разработки возможных вариантов решения проблемы); моделирования и оценивания вариантов решения и прогнозирования возможных последствий их реализации; определения возможных механизмов выбора; решения задачи выбора; планирования реализации решения; программирования реализации решения; реализации решения.

 Типология задач управления

С точки зрения содержания все множество возможных задач управления можно разделить на следующие подмножества типов задач: управления запасами; распределения ресурсов; организации транспортных потоков, распознавания образов (идентификация), оценивания, синтеза возможных вариантов, анализа проблем, факторов, тенденций, прогнозирования, планирования, программирования (составления программ реализации), организации и оперативного управления реализации принятых решений, контроля.

Особую группу управленческих задач составляют так называемые игровые задачи (в частности, голосования). К этому типу относятся задачи выбора в условиях поведенческой неопределенности. Последняя возникает в тех случаях, когда в пределах одной задачи действуют несколько ЛПР, преследующих свои индивидуальные или групповые цели. В условиях поведенческой неопределенности выбор некоторой альтернативы отдельно взятым ЛПР (или их некоторой группой) еще не определяет вполне однозначно исхода, связанного с решением этой задачи. Исход решения такого типа задач определяется выбором терминальных решений всех ЛПР. И в этом смысле целесообразно уже говорить не о возможных вариантах решения (альтернативах), а о стратегиях отдельных ЛПР.

Формулирование и анализ проблемы

Управленческая проблема - это проблема, существующая в объекте или системе управления. В качестве примера проблем государственного и муниципального управления можно назвать проблемы финансовой, экономической или экологической безопасности страны, региона, территории и т.п.

Правильно сформулированная проблема представляет собой иерархическую систему более мелких частных проблем, связанных с некоторой реальной системой. Поэтому между частными проблемами, входящими в состав более общих проблем, существуют многообразные связи, которые не могут быть до конца поняты без изучения всей проблемы в целом, с учетом ее целостности, целесообразности и открытости. Несистемное решение проблем является одним из основных источников, порождающих новые проблемы. В качестве примера здесь можно назвать попытки решения проблемы дефицита государственного бюджета РФ путем создания пирамиды ГКО. С формальной точки зрения системно сформулированная проблема может быть представлена в виде односвязного графа (дерева проблем). Основными причинами возникновения проблем являются различного рода нарушения, возникающие в системе обменов (нарушения условий эквивалентности, дисбаланса потребностей и возможностей, спроса и предложения, и т.д.), а также другие негативные изменения в объекте или системе управления.

В практике управленческой деятельности часто смешивают понятия проблемы с понятием явления. Однако между этими двумя понятиями (проблемы и явления), несмотря на их прямую связь, существует и определенное различие. Само по себе явление может и не быть проблемой в смысле своего влияния на состояние управляемой системы. Но оно может создавать те или иные проблемы для некоторых элементов или для всей системы в целом. Проблема вторична по отношению к явлению, ее порождающему, поэтому анализ управленческих проблем необходимо начинать с анализа явлений, определяющих ситуацию, существующую в рассматриваемой реальной системе. Анализ проблемы завершается определением цели (целей) ее решения. В зависимости от характера проблемы цели могут быть стратегическими (долгосрочными), тактическими (краткосрочными) и текущими. Каждому дереву проблем соответствует свое дерево целей. С точки зрения системной наиболее фундаментальной целью управленческой деятельности является обеспечение безопасности существования соответствующей системы.

Синтез альтернатив

Разработка и принятие решений ЛПР (коллективом ЛПР) носит несомненно более сложный и противоречивый характер, чем это может показаться на первый взгляд при поверхностном анализе формальных схем этого процесса. Этот процесс может опираться на стройную, логическую цепь умозаключений, но и может происходить чисто интуитивно (даже инстинктивно, под действием тех или иных эмоций), и этот путь зависит не только от наличия или отсутствия необходимого объема информации, времени решения, но и субъективного ощущения риска и ответственности, которые в некоторых ситуациях могут играть определяющую роль. Среди множества методов рассуждений, которыми осознанно или неосознанно пользуется человек в процессе разработки и принятия управленческих решений, можно прежде всего выделить следующие: дедуктивные методы, которые иногда упрощенно трактуют как рассуждения от общего к частному; методы индукции, которые иногда также упрощенно трактуются как рассуждения от общего к частному; методы редукции, или декомпозиции сложной проблемы на ряд более простых, решение которых в некоторых случаях позволяет получить общее решение исходной проблемы; методы рассуждений по аналогии; методы рассуждений на основе ассоциаций; методы правдоподобных рассуждений; казуистические методы; методы проб и ошибок; методы этических и эстетических норм.

Корни дедуктивного метода лежат в учении о силлогизмах, которое впервые было сформулировано Аристотелем и которое практически сводится к определению правил построения, заключения (умозаключения) на основе двух исходных посылок. Силлогизмы различаются по качеству (утвердительные и отрицательные) и по количеству (общие и частные). Сочетание количественных и качественных признаков суждений дает в своей совокупности логический квадрат различных их видов, существующих в рамках теории силлогизмов. Кроме того, утверждения, связанные с силлогизмами, могут отличаться по своей силе (модальности). Модальность - свойства предметов, которые могут ему соответствовать в определенных условиях (неизбежность, необходимость, возможность, случайность, закономерность, невозможность и т.п.).

Индукция не является методом вполне противоположным дедукции. Согласно теории, развитой в прошлом веке Джоном Стюартом Миллем, здесь возможны три основных принципа рассуждений:

1.      Принцип единственного различия, который формулируется следующим образом: "Если после введения какого-либо фактора появляется или после его удаления исчезает известное явление, причем мы не вводим и не удаляем никакого другого обстоятельства, которое могло бы иметь в данном случае влияние, и не производим какого-либо изменения среди первоначальных условий явлений, то указанный фактор представляет собой причину явлений".

2.      Принцип единственного сходства, который формулируется так: "Если все обстоятельства явления, кроме одного, могут отсутствовать, не уничтожая этого явления, то это одно обстоятельство находится в отношении причинной связи с явлением при условии, что были приняты все меры к тому, что никаких других обстоятельств, кроме принятых во внимание, налицо не оказалось".

3.      Принцип единственного остатка, который формулируется так: "Если вычесть из какого-либо явления ту часть его, которая, согласно прежним исследованиям, оказывается следствием известных причин, то остаток явления есть следствие остальных".

Ассоциации - это связь между элементами психики, благодаря которой возбуждение одного элемента в определенных условиях вызывает возбуждение другого, с ним связанного. Физиологическая основа ассоциативного мышления заключается в механизме образования временной нервной связи (т.е. существование приоритетных нервных путей между различными участками человеческого мозга, замыкание которых возбуждает эти участки).

Правдоподобные рассуждения. Практический опыт показывает, что человек в своей повседневной жизни при выработке каких-либо решений чаще всего прибегает к правдоподобным рассуждениям. С формальной точки зрения такой механизм выбора базируется на критерии максимума правдоподобия. Существует также целый ряд других более сложных моделей этого механизма, развиваемых в рамках специального научного направления - теории статистических решений (или проверки статистических гипотез).

Казуистика - способ принятия новых решений путем использования старых, выступающих в форме авторитетных мнений, правил, инструкций, прецедентов и т.п. Разумеется, такой подход требует предварительного установления факта тождественности возникшей ситуации той, которая существовала ранее, и по которой принимались соответствующие решения.

В качестве примера казуистического подхода можно привести учение о стратагемах – одно из древнейших течений философской мысли Китая. Классической стратагемой является известное латинское изречение: "Разделяй и властвуй".

Метод проб и ошибок. Используется при принятии решений в тех случаях, когда не работают другие методы и когда ожидаемый ущерб от принятия ошибочных решений существенно меньше ущерба, связанного с непринятием решений вообще.

Использование эстетических и этических норм. Широко распространенными методами принятия решений являются методы, основанные на тех или иных эстетических или этических системах ценностей (христианских заповедях, нормах ислама, кодексах чести и т.п.). Указанные методы достаточно близко примыкают к казуистическим.

Среди формальных процедур принятия решений, имитирующих в той или иной степени методы логических рассуждений человека, важное место занимают исчисления: исчисление высказываний и т.п., а также связанные с ними методы продукции, методы логического вывода на сетях и т.д., получившие широкое распространение в интеллектуальных системах.

Генерация возможных вариантов решения той или иной проблемы в плане творческом, даже на первом (логическом) уровне, в принципе не может быть представлена в виде некоторой формализованной схемы. Однако существует целый ряд достаточно хорошо проверенных, полезных приемов творческого подхода к рассматриваемой задаче. К ним, в частности, можно отнести следующие подходы: применение объекта, предмета, метода в других целях, нежели те, для которых данные объекты, предмет или метод применялись; приспособление объекта, явления или метода для применения в других целях; модификация (изменение) объекта, явления или метода для решения некоторой задачи, на которую они не были рассчитаны; изменение масштабов применения (увеличение, уменьшение); замещение (замена) одних объектов, явлений или методов другими; изменение порядка (перестроение) использование (применение) объектов, явлений или методов в пространстве времени; обмен функциями между некоторыми элементами (подсистемами) рассматриваемой системы; инверсия или обращение функций, цели, задачи, выполняемых каким-либо объектом, явлением или методом; комбинирование некоторой системы на основе других систем или некоторых элементов и т.д.

Творческий подход к задаче генерации возможных вариантов решения проблемы позволяет (правда, не всегда) выйти за пределы, которые устанавливает принятая, может быть, бессознательно, схема логических рассуждений и исходных установок. Среди неформальных процедур генерации возможных вариантов решения, осуществляемых с привлечением нескольких экспертов (коллектива), можно выделить два наиболее распространенных: "метод мозгового штурма" ("мозговой атаки") и метод Дельфи. Оба эти метода характеризуются своими вполне определенными особенностями в организации работы экспертов, генерирующих возможные варианты решения проблемы или возможные сценарии развития ситуации.

Основной отличительной особенностью метода "мозгового штурма", в частности, является так называемая "цепная реакция идей", возникающая при коллективном обсуждении проблемы в условиях, когда критика высказываемых суждений на стадии генерации категорически запрещена.

Ценности и полезности

Ценность объекта какого-либо вида (например, ресурса) определяется его полезностью в различных ситуациях выбора. Поэтому ценность, в отличие от полезности, интегративна по времени.

Ценность является интегративным по времени свойством, раскрывающимся ситуационно как полезность.

Признаки любого объекта (системы) отражают два фундаментальных аспекта проявления сущности - ситуационный и ценностный. В связи с этим все их множество может быть разбито на два больших подмножества. К первому из них относятся признаки, выступающие в роли индивидуальных характеристик систем и описывающие их относительное положение, форму и перемещение в пространстве ситуаций.

Ко второму из подмножеств относятся признаки, выступающие в роли показателей релевантного проявления ценности объекта (системы).

Всю совокупность практически используемых при решении задач оценивания показателей можно разбить на два больших класса: прямые показатели полезности (ценности) и косвенные.

Любое структурное образование (объект, система) характеризуется иерархической системой показателей полезности, раскрывающих релевантное проявление его ценности. Иерархическая система показателей имеет вид дерева, корневой вершиной которого является функция полезности, дающая наиболее интегративное представление о полезности.

Оценивание

Качество процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений в определяющей степени зависит от правильности определения цели решения возникшей проблемы и правильности оценки полезности альтернатив. Как отмечали в свое время Д.Клилланд и В.Кинг, ошибки в определении целей являются, несомненно, более значимыми, чем ошибки в выборе средств их достижения (альтернатив).

При ошибочном определении целей ЛПР по сути решает не ту задачу, которую следовало решать в данной ситуации применительно к данной проблеме, т.е. эти ошибки носят принципиальный характер. Ошибки же в выборе средств в достижении целей приводят лишь к неэффективному (неоптимальному) решению правильно поставленной задачи, и в этом смысле указанные ошибки являются менее значимыми. Тем не менее потеря эффективности, связанная с ошибочным выбором альтернатив, может свести на нет весь положительный эффект решения возникшей проблемы. Правильность выбора одного из альтернативных вариантов решения в определяющей мере зависит от качества оценивания существующей ситуации и полезности реализации тех или иных альтернатив в этой ситуации.

В процессе решения задач комплексного оценивания ЛПР, как правило, вынуждено (может быть, лишь на подсознательном уровне) опираться на системы ценностей различных сфер. В настоящее время в указанной области существуют многочисленные и достаточно развитые теории (теории психологических ценностей, теории технической эффективности, теории экономических ценностей, теории благосостояния и т.д.). Использование формальных подходов, развиваемых в этих теориях, позволяет существенно повысить адекватность ценностного восприятия проблемы.

При решении задач оценивания ЛПР приходится сталкиваться с необходимостью сравнения подчас противоположных целей. Среди наиболее распространенных методов поиска компромиссных решений можно выделить два: "стоимость-эффективность" и "затраты-прибыль".

Рассмотрим некоторые особенности практического применения метода "стоимость-эффективность". В подавляющем большинстве случаев наиболее эффективные проекты являются самыми дорогостоящими. Очевидно, что если бы самый эффективный проект обладал бы наименьшей стоимостью, то проблема выбора ЛПР наилучшего альтернативного решения была бы очень простой. Однако поскольку такая ситуация возникает практически крайне редко, то ЛПР приходится проводить дополнительный анализ эффективности и стоимости альтернативных проектов. В методе "стоимость-эффективность" в качестве обобщенного показателя полезности

где к-й альтернативы,

Не менее часто в управленческой практике используется метод "затраты-прибыль". В этом методе рассматриваются различные виды "прибыли". При этом под различными видами прибыли подразумеваются различные показатели, характеризующие проекты, среди которых имеются не только экономические, но и другие показатели.

Одна из основных особенностей этого метода заключается в возможности сложения различных видов "прибыли" (частных показателей полезности) с фиксированными весовыми коэффициентами:

где к-го альтернативного проекта;

n - общее число частных показателей полезностей (вида прибылей);

i-го вида прибыли;

i-го вида прибыли, соответствующего к-му альтернативному проекту.

Как и в случае использования метода "стоимость-эффективность", можно рассчитать отношение величины обобщенной прибыли к величине затрат для каждого из альтернативных вариантов. И далее, осуществив ранжирование указанных отношений, можно выбрать наилучший вариант решения (проекта).

Наряду с описанными выше методами оценивания широкое применение в практике управленческой деятельности нашли так называемые методы прямого эмпирического оценивания. В частности, они давно используются при исследовании потребностей населения в тех или иных видах товаров и услуг (например, метод построения карт безразличия - предпочтений), а также при изучении общественного мнения на основе различного рода опросов.

Прогнозирование

Прогнозирование является одним из основных этапов управленческого процесса. Прогнозирование позволяет предвидеть (предвосхищать) возможные последствия принимаемых решений, а также тенденции развития проблемных ситуаций. Согласно Г.Тейлу, прогноз - "это некоторое суждение относительно неизвестных, особенно будущих событий".

Наиболее развитым видом прогнозирования является технологическое. Технологическое прогнозирование можно разделить на изыскательское (поисковое) и нормативное. Изыскательское прогнозирование ориентируется на установление основных тенденций развития существующей ситуации. Примером изыскательского прогнозирования может служить прогнозирование в области электроники, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий, начиная от квантовой электроники и кончая мгновенно осуществляемой всемирной связью.

Нормативное прогнозирование ориентируется на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. Примером нормативного прогнозирования может служить прогнозирование в области космоса, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий от понимания проблемы космоса как среды, которая служит на благо чело-

веку, до конкретных средств ее решения.

Для изыскательского прогнозирования характерно использование таких методов, как экстраполяция, моделирование, метод исторической аналогии, описания сценариев и т.д. К числу основных методов, используемых для нормативного прогнозирования, следует прежде всего отнести методы ПАТТЕРН, "Дельфи", метод прогнозного графа и др.

Многие прогнозы осуществляются группами экспертов. Процесс экспертного прогнозирования можно разделить на следующие этапы: подготовка к разработке прогноза; анализ ретроспективной информации об объектах прогнозирования; определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий объектов прогнозирования; разработка прогноза и оценка ключевых событий, наступление которых ожидается в прогнозируемом отрезке времени; непосредственная разработка прогноза на основе информации, полученной на предыдущих этапах; априорная и апостериорная оценка качества прогноза; послепрогнозная работа с подготовленными материалами.

При прогнозировании развития проблемных ситуаций и оценки проблемных ситуаций широкое применение находит метод сценариев. Сценарий дает возможность оценить наиболее вероятный ход событий. Сценарии, разрабатываемые специалистами, позволяют на том или ином уровне достоверности определять возможные тенденции развития взаимосвязи между существующими факторами, формировать картину возможных состояний, к которой может прийти ситуация под влиянием тех или иных последствий.

Считается, что первым сценарии для прогнозирования развития сложных систем использовал Г.Канн. Первые из разработанных сценариев носили описательный характер. В дальнейшем метод сценариев был развит за счет использования более точных качественных и количественных моделей.

Среди формальных методов прогнозирования можно выделить детерминированно-экстраполяционные, вероятностно-экстраполяционные и методы системной динамики. Детерминированно-экстраполяционные методы основаны на аналитическом продолжении кривой изменения какого-либо показателя или характеристики на некоторый интервал времени будущего. Среди методов этой группы можно отметить широко используемый метод временных рядов, заключающийся в том, что значение показателя или характеристики в прогнозируемый момент времени определяется по известным значениям этого показателя или характеристики в прошедший момент времени. Часто в такого рода методах используются весовые коэффициенты при известных значениях показателей или характеристик, зависящие от интервала времени прогноза. Использование временных рядов (особенно при долгосрочном прогнозировании) позволяет учесть вклад сезонных и циклических факторов в закономерности изменения количественных характеристик.

Среди вероятностно-экстраполяционных методов прогнозирования можно отметить методы линейной и нелинейной регрессии, а также метод Байеса. Заметим, однако, что точность прогнозирования довольно сильно зависит не только от объекта, используемой статистической информации, но и от длительности интервала прогнозирования. И в любом случае чем больше этот интервал, тем выше погрешность прогноза (ниже его достоверность).

Планирование

Планирование является одной из важнейших функций практически любой системы управления. В настоящее время существуют разнообразные методы планирования.

Планы-цели - это формулировки конечных результатов, на достижение которых направлена деятельность организации.

Планы политики действий - это общие пожелания, которые определяют поведение данной организации в той или иной ситуации.

Планы-процедуры, представляющие собой, по сути, технологии реализации предыдущих планов.

Планы-бюджеты - это конкретизация предполагаемых фондов организации, необходимых для достижения целей. Бюджет учитывает потребность в фондах на всех фазах реализации действий организации на конкретный период времени.

Планы-проекты дают сочетание целей, политики действий, процедур, бюджетов и других элементов, необходимых для достижения конкретно заданной цели.

Функциональные планы - это планы, характеризующие предполагаемые действия в определенной функциональной области.

По протяженности планируемого отрезка времени все планы можно разделить на стратегические, оперативные, тактические (проекты), календарные (текущие).

Каждый из указанных типов планов обладает своими особенностями, обусловленными в основном различным уровнем неопределенности и разной степенью влияния на ситуацию внешней среды (чем больше планируемый отрезок времени, тем, как правило, значительнее неопределенность, связанная с влиянием внешней среды).

Сетевые методы планирования проектов позволяют отделить тактическое планирование от составления календарного плана (графика). Разделение этих функций позволяет при планировании проекта основное внимание уделять технической стороне работ и оценке сроков их выполнения. Графически сетевой план-проект представляет собой ориентированный граф, называемый сетевым (рис. 3).

Существует два типа сетевых графов (графиков). В первом из них вершинами графа являются отдельные виды работ, а дуги указывают их логические взаимосвязи. Веса вершин соответствуют затратам различного рода ресурсов на выполнение соответствующих работ (в частности, временных). В графе второго типа каждому виду работ соответствует дуга, а событиям окончания предшествующей работы и началу последующей - вершины. Как показывает практика планирования, не все виды работ, встречающихся в этом графе, являются лимитирующими в смысле сроков выполнения проекта в целом. Но в любом сетевом графе всегда найдется такая последовательность работ (путь в графе), которая определяет наименьшее возможное время выполнения проекта Т:

i-й возможный путь в графе от начальной вершины проекта до конечной;

к-й работы, принадлежащей пути

Таким образом, критическому пути соответствуют максимальное суммарное время выполнения всей совокупности работ, принадлежащих этому пути.

Критическим путем для графа на рис. 3, очевидно, является путь 0 - 2 - 5 - 7, а

минимально возможное время выполнения всего проекта равно Т=2 + 15 + 18 = 35. На

своевременность выполнения работ, принадлежащих критическому пути, несомненно,

 должно быть обращено особое внимание.

Общая структура механизма выбора

Важнейшим функциональным элементом процесса принятия решения является механизм выбора. Механизм выбора представляет собой систему правил, согласно которым осуществляется выбор возможного, наилучшего в определенном смысле и допустимого по условиям задачи варианта решения из некоторого исходного множества возможных альтернатив. Механизм выбора определяет порядок входящих в него критериев и условий возможности и допустимости. Помимо этого, механизм выбора может учитывать необходимые внутренние и внешние связи, существующие между структурными компонентами задачи.

Механизмы выбора используют некоторые модельные представления о системе ценностей ЛПР. Поэтому качество принимаемых управленческих решений в определяющей степени зависит от используемого механизма выбора.

Критерии отражают отношение предпочтений ЛПР на множестве значений функции или показателя полезности альтернативных вариантов решения безотносительно к другим требованиям и условиям задачи, например:

где

В общем виде задача выбора с максимизирующим критерием может быть записана следующим образом:

где второе векторное выражение описывает условия допустимости возможности или связи;

к-й альтернативный вариант решения.

Следует подчеркнуть, что цель решения задачи может не соответствовать требованиям критериев и даже быть прямо противоположной. Действительно, цель задачи может заключаться в том, чтобы, опираясь на некоторый критерий, сначала отобрать удовлетворяющее ему и другим условиям множество альтернатив, а затем отбросить это множество, как не соответствующее цели, и принять решение из оставшегося множества альтернатив. Таким образом, помимо критериев, условий и

связей механизм выбора включает в себя и решающее правило.

Решающее правило указывает на то, каким образом поступить с отобранными на основании данного критерия альтернативами - либо отвергнуть как наихудшие, либо принять оставшиеся.

В первом случае решающее правило называется правилом принятия, во втором - правилом отвержения.

По характеру требований, предъявляемых к функции или показателям полезности, критерии делятся на фиксирующие, ограничивающие и экстремизирующие. По степени жесткости требований, предъявляемых к функции или показателям полезности, критерии делятся на детерминированные, вероятностные и расплывчатые.

Если в задаче выбора присутствует один критерий полезности, включающий в себя единственное требование к одной функции полезности, то эта задача выбора называется скалярной, причем если критерий является экстремизирующим, а функция полезности формализованной, то задача выбора является задачей скалярно-оптимального выбора. Если в задаче выбора присутствует единственный критерий, включающий в себя единственное требование, предъявляемое к нескольким частным показателям полезности (вектору), то такая задача является векторной задачей выбора. Если задача выбора содержит несколько критериев, то такая задача является многокритериальной.

Виды неопределенности

Как правило, реальные задачи выбора решаются в условиях неопределенности. По своему виду неопределенности можно разделить на следующие группы: стохастические, расплывчатые, хаотические, поведенческие. Стохастическая неопределенность связана с тем, что информация по отдельным аспектам решаемой задачи и используемому инструментарию носит предположительный (вероятностный) характер. Расплывчатая неопределенность означает нечеткость (размытость) некоторых представлений об управленческой проблеме и способах ее решения. Хаотическая неопределенность - это такая неопределенность, когда состояние той или иной компоненты задачи выбора не может быть оценено с отличной от нуля вероятностью. Поведенческая неопределенность означает, что в задаче выбора принимает участие несколько ЛПР, преследующих свои индивидуальные цели.

Формальные методы выбора (принятия управленческих решений)

В зависимости от вида управленческой задачи и условий ее решения могут применяться самые разнообразные методы выбора: методы математического программирования, вариационного исчисления, прямые методы отыскания экстремума, методы принятия статистических решений, методы, основанные на теории нечетких множеств, методы теории игр и т.д.

В качестве иллюстраций рассмотрим некоторые из указанных методов.

Если каждое альтернативное решение характеризуется вектором частных показателей полезности, таких, что значение каждого из них желательно увеличивать, то для поиска эффективных вариантов решений можно воспользоваться критерием Парето. Этот критерий процедурно реализуется следующим образом: каждая альтернатива К из исходного множества возможных и допустимых альтернатив сравнивается попарно с другими альтернативами по каждому из частных показателей i i - номер частного показателя) и существует хотя бы одно такое j, что    k относится к подмножеству доминируемых. После проведения всех возможных попарных сравнений в качестве множества наилучших вариантов решений принимается множество альтернатив, в состав которого не входят доминируемые альтернативы. Т.е. множество наилучших вариантов состоит из недоминируемых альтернатив.

Если каждое альтернативное решение характеризуется вектором частных показателей полезности, таких, что значение каждого из них желательно увеличивать, то для поиска эффективных вариантов решений можно воспользоваться критерием Парето. Этот критерий процедурно реализуется следующим образом: каждая альтернатива К из исходного множества возможных и допустимых альтернатив сравнивается попарно с другими альтернативами по каждому из частных показателей. Если эта альтернатива такова, что для нее на множестве альтернатив существует такая альтернатива, что для всех i (где i - номер частного показателя) и существует хотя бы одно такое j, что, то такая альтернатива k относится к подмножеству доминируемых. После проведения всех возможных попарных сравнений в качестве множества наилучших вариантов решений принимается множество альтернатив, в состав которого не входят доминируемые альтернативы. Т.е. множество наилучших вариантов состоит из недоминируемых альтернатив.

Согласно минимаксному критерию Вальда, оптимальным считается вариант решения, который гарантирует выигрыш, в любом случае не меньший, чем "нижняя цена этой задачи выбора":

где i в случае ее реализации в ситуации j.

Если руководствоваться этим критерием, олицетворяющим "позицию крайнего пессимизма", надо всегда ориентироваться на худшие условия, зная наверняка, что "хуже этого не будет". Очевидно, такой подход - "перестраховочный", естественный для того, кто очень боится проиграть, не является единственно возможным, но как крайний случай он заслуживает рассмотрения.

Критерий Гурвица позволяет не руководствоваться ни крайним пессимизмом ("всегда рассчитывай на худшее!"), ни крайним, легкомысленным оптимизмом ("авось кривая вывезет!"). Согласно этому критерию, выбирается стратегия из условия:

     (7),

где

Метод иерархий основан на представлении о матрице эквивалентности. Он используется не только для решения задач выбора, но и для решения задач оценивания. Матрица эквивалентности является обратносимметричной. Ее элементы характеризуют относительные предпочтения различных альтернатив. Важной особенностью данного метода является требование согласованности данной матрицы, которая формально может быть записана в виде:

где

Суммируя элементы матрицы по строке и деля полученный результат на сумму всех элементов матрицы, можно определить важность (предпочтительность) альтернативы, соответствующей данной строке. Ранжируя по полученным значениям коэффициентов важности (предпочтительности) альтернативы, можно вычислить

наилучшие из них.

Риск принятия управленческих решений

Риск принятия решений отражает не только угрозы, связанные с выбором той или иной альтернативы, но и неуверенность ЛПР в правильности этого выбора. Существует несколько различных шкал измерения риска: категориальные, нечеткие числовые, вероятностные шкалы, шкалы ожидаемого ущерба, шкалы вероятности реализации угрозы, временные шкалы риска. Категориальная шкала риска реализуется с помощью лингвистической переменной, которая может, например, принимать следующие значения: чрезвычайно большой риск, большой риск, умеренный риск, малый риск, ничтожно малый риск, отсутствие риска. В категориальных оценках риска часто смешиваются два ощущения риска: с вероятностью осуществления угрозы и с возможной величиной ущерба.

В качестве примера нечеткой числовой шкалы можно привести шкалу Харингтона, которая выглядит следующим образом: очень высокое проявление свойств (1; 0,8), высокое проявление свойств (0,8; 0,63), среднее проявление свойств (0,63; 0,37), низкое проявление свойств (0,37;0,2), очень низкое проявление свойств (0,2; 0).

Еще одним примером нечеткой числовой шкалы может служить шкала Т.Саати, в которой степень проявления свойств (угрозы) характеризуется числовым рядом от одной девятой до девяти. Вероятностные шкалы риска характеризуют либо вероятности превышения определенной нормы, либо средний возможный ущерб, связанный с реализацией угрозы. Однако на практике довольно часто происходит смешение этих шкал. В качестве примера такого смешения может служить шкала безопасности ядерных реакторов, которая определяется как норматив вероятности происшествия, случающегося на ядерном реакторе в течение 1 года. Причем под происшествием может пониматься не одно какое-либо событие, а некоторая сумма их весов. Т.е. каждому реальному событию присваивается определенный вес, характеризующий это событие с точки зрения угрозы ядерной безопасности. Временная нормировка риска связана с заданием интервала времени, с течением которого может, например, произойти авария или катастрофическое событие. В качестве примера временной шкалы риска может служить шкала средних сроков службы различных технических сооружений. Риски, связанные с разработкой и принятием управленческих решений, могут проявляться в самых разнообразных сферах: физическая, психологическая, экономическая, социально-политическая, информационная и др. Так, например, в сфере биологической существуют риски негативных последствий принимаемых и реализуемых решений, связанные с продовольственным обеспечением населения, его здоровьем, экологией и т.п. Экологический риск проявляется как угроза среде и угроза человеку.

Контрольные вопросы к теме 2.

1.      Поле альтернатив.

2.      Рациональные и разумные альтернативы.

3.      Возможные, допустимые и целесообразные варианты принятия решений.

4.      Что понимается под управленческой прблемой?

5.      Группы управленческих решений.

6.      Требования к критериям выбора.

7.      Ценность и полезность управленческих решений.

8.      Общая структура механизма выбора.

9.      Приведите примеры неформальных процедур генерации возможных вариантов решения.

10. Наиболее распространенные методы поиска компромиссных решений.

11. Формальные методы выбора (принятия управленческих решений).

12. Риск принятия управленческих решений.

Тема 3

ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Функции, процедуры и операции при РУР

Ключевые фигуры РУР. В процессе разработки и реализации УР выделяют три ключевых субъекта: заказчик, разработчик и исполнитель решения. Каждую фигуру могут представлять не­сколько человек, групп или организаций, в том числе посредни­ческие (рис. 3.1). .

Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполни­телями в одном лице. Разработчики решения могут быть и его исполнителями. В любом случае в процессе разработки и реали­зации УР им необходимо придерживаться определенного набора функций, процедур и операций.

Структура и содержание функций, процедур и операций при РУР.

Согласно общей методологии управленческой деятельности в тео­рии управления, разработка и реализация УР включает иерархию функций, процедур и операций, показанную на рис. 3.2

Договор

Заказчик решения

Разработчик решения

Исполнитель решения

Рис. 3.1. Типовая схема разработки и реализации решения

Процедуры

Общие функции

Операции

Конкретные функции

Рис. 3.2. Иерархия функций, процедур и операций при РУР

Каждая конкретная функция (КФ) РУР должна включать весь набор общих функций (ОФ), а каждая общая функция должна включать весь набор процедур (Пр), и, наконец, каждая процедура должна включать необходимый набор операций (Оп).

В общем виде функция — это совокупность действий, отно­сительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение заданной цели и подчиненной общей цели управления.

К конкретным функциям РУР относятся разработка и реали­зация УР в области:

1) коммуникаций с внешней средой;

2) стратегического планирования;

3) управления персоналом;

4) управленческого консультирования;  

5) управления производственной и обслуживающей деятель­ностью;

6) управления управленческой деятельностью;

7) формирования системы управления компании (методоло­гия, структура, процесс, механизм).

В зависимости от трудоемкости и сложности конкретные функции РУР могут быть разделены на более мелкие. Каждая из них имеет свои особенности в разработке и реализации.

К общим функциям РУР относятся:

• прогнозирование различных методов разработки, реализа­ции и возможных последствий каждого УР;

• планирование состава и содержания выбранных методов разработки и реализации будущего УР;

• организация (техническая, финансовая и др.) разработки и выполнения УР;

• стимулирование объектов, выполняющих действия по раз­работке и выполнению УР;

• координация, т.е. изменение принятого ранее порядка вы­полнения действий в связи с возникшими и непредусмот­ренными ранее обстоятельствами, мешающими или спо­собствующими его выполнению;

• контроль выполнения действий;

• информирование инициатора разработки или реализации УР о ходе выполнения задания (рис. 3.3).

Планирование

Организация

Прогнозирование

Стимулирование

Решение

координация

Контроль

информирование

Рис. 3.3. Общие функции РУР

В зависимости от преобладания составляющей решения могут иметь следующие наименования: решение-прогноз, ор­ганизационное решение, координационное решение и т.д.

Каждая общая функция может включать два этапа и семь процедур. Этапы состоят из подготовки УР и реализации УР. Полный набор процедур включает: информационную подготов­ку, разработку вариантов УР, согласование вариантов с необходимыми специалистами, выбор одного УР, утверждение УР, ор­ганизацию выполнения, контроль.

Подготовка УР

Реализация УР

Информационная подготовка необходимых данных

Информирование заинтересованных лиц о начале реализации УР

Разработка вариантов 

Согласование с исполнителями и заказчиком процесса реализации УР

Согласование вариантов УР со всеми разработчиками и необходимыми специалистами 

Утверждение    заказчиком    порядка                 реализации УР

Выбор одного решения

Организация выполнения УР

Утверждение   выбранного   УР                      с вышестоящим руководителем            

Контроль промежуточных и окончательных результатов реализации УР

Как уже сказано выше, процедуры могут быть разделены на операции, а операции - на подоперации и т. д. При разработке или реализации крупных УР используются три варианта схем взаимодействия функций, процедур и операций (рис. 3.4):

• при типовом и масштабном характере конкретной функ­ции при РУР (рис. 3.4. а);

• при типовом и масштабном характере общих функций при РУР (рис. 3.4. б);

• при типовом и масштабном характере процедур при РУР (рис. 3.4. в).

Творческий характер управленческого решения

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение.

Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно зафиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3—5 минут после пробуждения.

Оп

Пр

ОФ
 а)

КФ1

Набор новых конкретных функций, составляющих КФ1

ОФ

Пр

Оп

Набор новых общих функций

Оп

Пр
б)

КФ

ОФ

Пр

Оп

Набор новых процедур

Оп
в)

КФ

ОФ

Пр

Оп

Рис. 3.4. Схемы взаимодействия функций, процедур и операций при РУР

Сновидения — это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение, как упорядочить металлы, газы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде пе­риодической системы элементов (система элементов Менделеева).

УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в

общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень большое значение при разработке и выборе УР. Новейшая теория может, в конце концов, оказаться конъюнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, воду и медные трубы», может быть полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского государственного университета и Государственного университета управления выпустили несколько сборников управленческих си­туаций с вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты, и компании мира. В них отражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений. УР, основанные на суждениях, — самые дешевые по затратам на их формирование и выбор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам (рис. 3.5):

Проблема

Цель

Ситуация,

требующая УР

Решение

Текущая ситуация
а)

Решение

Проблема

Новая

цель

Текущая

ситуация
б)

Рис. 3.5 Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях:

а) решения, инициируемые новыми ситуациями,

б) решения, инициируемые новыми (плановыми) целями

Рациональные УР основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).

Классификация УР

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки

эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР (рис. 3.6):

• по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

• по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

• по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные;

• по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

• по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

• по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

• по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

• по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

• по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию.

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования ком­пании, например, совершенствованию организационной струк­туры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различ­ным аспектам активизации деятельности работников компании.

Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возмож­ной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компа­нии, изменениями в штатном расписании.

Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения произ­водственных планов и намеченных рубежей развития.

 Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5— 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.).

Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых элементов компании.

Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.

Управленческие решения

уравновешенные, импульсивные, инертные, рискован­ные, осторожные

Масштаб

воздействия:

Прогнозируемые результаты:

Направление

воздействия:

Методы перера­ботки информации:

планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие

ситуационные,

по предписанию, программные, ини­циативные, сезон­ные

Число критериев:

общие и частные

Время действия:

индивидуальные, коллегиальные, корпоративные

внутренние,

внешние

Организация:

Функциональная

направленность:

Характер разработ­ки и реализации:

Причины:

стратегические, тактические,

оперативные

с определенным результатом, с вероятностным исходом

Однокритериаль-ные, многокрите­риальные

Способ фиксации:

Глубина

воздействия:

письменные,

устные

алгоритмические, эвристические

одноуровневые,

многоуровневые

Ограничения на

ресурсы:

с ограничениями, без ограничений

Повторяемость

выполнения:

однотипные,

разнотипные,

инновационные

Рис. 3.6  Классификация УР

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат.

Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, при­нимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

 Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного

решения. Такой метод называется эвристическим..

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР — довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково­дителя, то это многоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантов организационных структур управления специалисты должны придерживаться норм подчиненности (количество человек, подчиненных одному руководителю – таблица 3.1):

Таблица 3.1 Нормы подчиненности

Тип совместимости

функций управления

Количество

подчиненных, чел.

Одинаковые функции

30—40

Однотипные функции

10—12

Разнотипные функции

5—6

Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более 6 человек с разнотипными функциями или 12 человек — с однотипными, а также их сочетания.

Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с сис­темой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору «для общего управления информационными ресурсами компании».

Требования к управленческому решению

Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл. 3.2):

Таблица 3.2   Требования к управленческим решениям и условия их достижения

№ п/п

Наименование требования

Условие достижения

1

Соответствие действующему законодательству и уставным докумен­там предприятия

Контроль со стороны юри­ста, референта

2

Достижение своевременности (нель­зя спешить или запаздывать)

Знания и интуиция руково­дителя

3

Наличие четкой целевой направ­ленности и адресности (исполните­лям должно быть ясно, на что на­правлено разрабатываемое решение и какие средства будут использо­ваться)

Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника

4

Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным

Контроль со стороны юри­ста, референта

5

Возможность организационной вы­полнимости

Заключение      специалистов или экспертов

6

Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его вы­полнения

Составление  рабочих  доку­ментов

7

Учет    возможных    отрицательных последствий при реализации реше­ний в экономической, социальной, экологической и других областях

Заключение    внешних   экс­пертов

8

Наличие у руководителей соответ­ствующих полномочий (прав и от­ветственности)     для     реализации управленческих решений

Внедрение должностных ин­струкций и положений об отделах и службах

9

Наличие возможности  обоснован­ного положительного результата

Набор расчетов и предположений

Сущность управленческих решений

            Каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР сле­дует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

            Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разра­ботку и реализацию любого УР требуются финансовые, матери­альные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести ком­пании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

            Организационная сущность УР состоит в том, что к этой рабо­те привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разра­ботать инструкции и положения, наделить работников полномо­чиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми тех­никой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего УР. Многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями.

            Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущ­ность УР проявляется прежде всего в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется технократиче­ской, при которой главной целью УР становится достижение за­данных характеристик технических устройств.

            Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законо­дательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законода­тельства при РУР может привести к отмене решения, ответст­венности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уго­ловное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственно­сти. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу.

            Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информа­ционными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объ­ект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка УР приостанав­ливается из-за отсутствия необходимых финансовых или мате­риальных ресурсов, и при этом УР может потерять свою акту­альность.

Формы разработки и реализации УР

Формы разработки

В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, при­каз, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, дого­вор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Указ — решение главы государства, утвержденное парламен­том. Например, Указ Президента РФ, утвержденный Думой РФ. Указ имеет силу закона.

Указание — решение, носящее методический, технологиче­ский характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Закон — решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Например, Кон­ституция страны, Закон о несостоятельности (банкротстве), За­кон об акционерных обществах.

Акт — решение широкого круга государственных и общест­венных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в соб­ственность. Акт может быть международным.

Приказ (письменный или устный) — это решение руководи­теля, облеченного властью в организации или крупном ее под­разделении. Приказ обязателен для исполнения его подчинен­ными и может готовиться по вопросам, входящим в компетен­цию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Распоряжение — это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касает­ся вопросов технологии, организации труда и техники безопас­ности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у ли­нейного руководителя данного подразделения или организации.

Протокол — решение об отражении каких-либо событий, об­стоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собра­ния, дипломатический протокол.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического кон­троля цеха.

Договор — решение о проведении совместных работ с указа­нием взаимных прав и обязательств в коммерческих и неком­мерческих сферах деятельности. Например, договор о портфель­ных инвестициях, договор кооперации с зарубежным произво­дителем, учредительный договор о создании компании.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, со­глашение о намерениях, соглашение между РФ и США об из­бежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти страна­ми ОПЕК.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Напри­мер, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и ре­структуризации компании.

Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи.

Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контрак­та. Например, оферта на оптовые закупки холодильников марки ЗИЛ, оферта на оптовую продажу маргарина.

Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт — это вто­рая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт.

Положение — решение, представляющее собой набор зако­нов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо дея­тельность. Например, положение о главном инженере, положе­ние об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений.

Правила — решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устояв­шихся норм поведения и деятельности определенных групп ра­ботников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила Международного морского коми­тета для электронных коносаментов.

Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального про­цесса или явления на входные воздействия. Например, модель завода включает:

• справочные данные (например, полные данные о потен­циальных поставщиках и их продукции);

• имитационную модель организации;

• методики экономического расчета и прогнозирования;

• информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах;

• набор законодательных актов и др.

Формы реализации

Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеж­дение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), со­вещания, заседания, отчет, деловое слово.

Предписание — официальное извещение какому-либо долж­ностному лицу об обязательном выполнении приведенного ре­шения в установленный срок.

Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашен­ными специалистами для обмена мнениями по заранее огово­ренной теме, актуальной для компании.

Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий при РУР).

Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР.

Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить УР путем уг­роз или повышенного вознаграждения.

Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.

Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР.

Личный пример — действия руководителя в среде подчинен­ных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР.

Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью дать новые знания или информацию для выполнения УР.

Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью поделиться собственными взглядами на пути выполнения УР. Совет не является обязательным для исполнения подчи­ненным.

Деловая игра (тренинг) — специально организованная интен­сивная деятельность работников по разработке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В про­цессе деловой игры закрепляются навыки РУР многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий РУР.

Совещания — коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчинен­ных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных УР.

Заседания — узко профессиональные совещания для реше­ния в основном организационных вопросов (например, заседа­ние профкома, заседание президиума и т.д.).

Отчет — решение специалиста о результатах индивидуаль­ной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным и устным.

Деловое слово — твердое решение руководителя, данное под­чиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя, как среди подчиненных, так и среди вышестоящего ру­ководства.

В качестве примера рассмотрим только одну форму реализа­ции УР — деловую беседу. В деловой беседе принимают уча­стие, с одной стороны, руководитель или команда специалистов, с другой — потенциальный исполнитель или группа исполните­лей. Деловая беседа включает шесть этапов:

• создание взаимно заинтересованной обстановки беседы;

• согласование основных целевых установок будущего задания;

• ознакомление исполнителей с необходимой информацией;

• обоснование задания и аргументирование неясных поло­жений;

• корректировка задания с учетом предложений исполнителя;

• принятие окончательного решения.

Д. Карнеги рекомендует для эффективного проведения дело­вой беседы соблюдать следующие принципы:

• внимательно выслушивайте собеседника до конца — это не только знак внимания, но и профессиональная необхо­димость;

• избегайте недоразумений и неверных толкований;

• изложение должно быть ясным, наглядным, систематизи­рованным, сжатым, простым и понятным;

• уважайте личность собеседника;

• будьте вежливыми, дружелюбными и дипломатичными;

• любыми способами постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших предложений как не навязанных ему.

            Контрольные вопросы к теме 3.

1.      Признаки классификации управленческих решений.

2.      Что лежит в основе типологии управленческих решений?

3.      Группы управленческих решений.

4.      Требования к управленческим решениям.

5.      Экономическая сущность управленческих решений.

6.      Организационная сущность управленческих решений.

7.      Социальная сущность управленческих решений.

8.      Правовая сущность управленческих решений.

9.      Технологическая сущность управленческих решений.

10. Формы разработки и реализации управленческих решений.

11. Требования к управленческому решению.

12. Уравновешенные, импульсивные, инертные, осторожные, рискованные управленческие решения.

13. Требования к функциям, процедурам и операциям; их иерархия.

14. Общие функции разработки управленческих решений.

15. Конкретные функции  разработки управленческих решений.

Тема 4

КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УР

Качество продукции — конечный результат УР

Качество продукции является следствием не только опреде­ленного уровня технической базы, технологии, экономики, ор­ганизации производства и культуры, но и профессионализма и культуры управленческих решений.

Недостаточное внимание к методологии и процессу управле­ния снижает огромные усилия, направленные на сам процесс производства, так как неверные управленческие решения могут загубить эффективное использование самой современной техно­логии. В действительности дос­тижение необходимого качества продукции связано не с технологией, а с постоян­ным процессом по ее совершенствованию, который получил на­звание управление качеством. Это управление имеет три варианта реализации (рис. 4.1).

Вариант А предполагает системный подход, при котором первостепенное внимание уделяют общему качеству управленче­ской деятельности, а затем — качеству технологии производства. Вариант Б предполагает комплексный подход, основанный на приоритете качества тех элементов производства и управления, которые непосредственно влияют на качество продукции. Вари­ант В предполагает локальный подход. При нем основное вни­мание уделяется технологии производства. Вариант В самый распространенный и методически хорошо разработан. Вариант Б только внедряется и для него существует набор  стандартов  как  на  технологии производства, так и на систему управления каче­ством продукции, например ISO 9000. Вариант А — это пер­спектива развития компании.

А

Стратегии управления качеством продукции в компании

Б

В

Формирование качества управленческой деятельности в системе управления качеством

Формирование качества управленческой деятельности в высшем и среднем звеньях управления

Формирование качества на уровне технологии производства

Рис. 4.1 Варианты стратегии управления качеством продукции:

А — системный, Б — комплексный, В — локальный

Качество — это совокупность характеристик объекта, отно­сящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Иногда качество интерпретируется как «пригодность к действию». Его оценивают по функциональ­ной пригодности, эксплутационным характеристикам, степени безопасности и надежности и т.д.

Качество управленческой деятельности — это степень ее соот­ветствия общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управ­ленческих решений.

Регламентация управленческой деятельности

Управленческая деятельность в компании составляет часть ее системы управления, которую стали изучать сравнительно не­давно, хотя практика управления организациями имеет древние корни. Элементы системы управления имеют различную слож­ность и разработанность:

• наиболее разработаны: цели и задачи, функции, информа­ционное обеспечение, функциональные структуры, орга­низационные структуры, все элементы механизма управления;

• требуют существенных научных и практических доработок законы и принципы, средства и методы, технология и практика управления, коммуникации, схемы организаци­онных отношений;

• требуют нового подхода разработка схемы и свойства процесса, разработка и реализация решений, профессио­нализм персонала.

Успешная деятельность организации в первую очередь зави­сит от профессионализма руководителей и специалистов в об­ласти управления. Тем не менее, конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана. В табл. 4.1 приве­дены данные о текущем состоянии дел со стандартизацией ос­новных видов деятельности в компании. Общая управленческая деятельность в организации включает управление управленче­ской деятельностью, а также управление обслуживающей и про­изводственной деятельностью.

Каждая из этих составляющих включает стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управ­ленческих процессов требует применения кластерного анализа, поскольку большинство параметров данных процессов носит размытый характер типа: лучше или хуже, выше или ниже, нра­вится или не нравится и т.д.

Системный подход к формированию высокого качества системы управления компании — это обязанность, долг и естественная потреб­ность профессионального руководителя.

Наряду с правомерностью искусства управления можно вы­делить процессы, доставляющие управленческую деятельность, которые хорошо изучены и по которым имеется обширная прак­тика. В рамках этой работы создаются проекты стандартов на управленческую деятельность и механизм управления; форми­руются типовые формы отчетов. Работа проводится по методике формирования международных стандартов бухгалтерского учета и аудита. Таким образом, идет естественное расширение наборов стандартов для проведения аудита в управленческой деятельно­сти. Данная работа весьма перспективна как база формирования программных продуктов для управленческой деятельности. Ау­дит предусматривает сравнение стандартов или регламентов, принятых в управленческой деятельности, с реальным процес­сом этой деятельности. Основные параметры реального процес­са управленческой деятельности фиксируются в типовых формах учета. Отклонение проверяемых параметров управленческой деятельности от стандартов или регламентов и составляет пред­мет оценки ее качества.

Таблица 4.1. Стандартизация основных видов деятельности в организации

Основные виды деятельности в

орга­низации и их составляющие

Уровень разработанности стандартов

Уровень применения стандартов

ISO 900X

ГОСТ РФ

Р 1.0-92

ISO 900X

ГОСТ РФ Р 1.0-92

Управление управ­ленческой деятель­ностью

Имеется в об­щем виде

Разрабатывается

Не применяется

Не применяется

Общая управленческая деятельность

(управленческие решения)

Управление обслу­живающей и производственной дея­тельностью

Разработан достаточно хорошо

Имеется в об­щем виде

Применяется небольшим коли­чеством фирм

Практически не применяется

Конструкторская, технологическая, экономическая и другая подготовка

Разработан достаточно хорошо

Разработан дос-аточно хорошо

Применяется не­большим коли­чеством фирм

Широко приме­няется

Обслуживающая деятельность

(технологические решения)

Учет (бухгалтер­ский, складской, финансовый и др.)

Разработан достаточно хорошо

Разработан дос­таточно хорошо

Применяется не­большим коли­чеством фирм

Широко приме­няется

Персонал

Имеется в об­щем виде

Разрабатывается

Не применяется

Не применяется

Производство товаров, услуг, информации и знаний (производствен­ные решения

Изготовление 

Реализация      

Утилизация ‌

Разработан достаточно хорошо

Разработан дос­таточно хорошо

Применяется не­большим коли­чеством фирм

Имеет преимущественное применение

Общие сведения об ISO

ISO — признанная в мировом сообществе международная организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов типа стандартов каче­ства ISO 900X (X — общее обозначение набора, X = 1, 2, 3, 4), экологических стандартов ISO 14000 и т.д. Стандарты качества ISO 900X носят общий характер и не зависят от конкретной от­расли промышленности и экономики. Стандарты содержат ру­ководящие указания по управлению качеством и моделям обес­печения качества.

Система ISO 900X дополняет международные условия купли-продажи ИНКОМТЕРМС-90 в части обеспечения гарантий ка­чества продукции, услуг и информации на всех стадиях произ­водственного процесса.

Многочисленные программные продукты в той или иной сте­пени отражают идеологию ISO 900X. Среди них распространены следующие модули: Site power — доступ к информации в любое время и быстрый ответ на любой вопрос; Site line — управление промышленным предприятием; Site select — средство конфигури­рования заказов комплектации готовой продукции; Site guide — средство моделирования бизнес-процессов на предприятии.

В настоящее время всего лишь около сотни предприятий в РФ внедрили программные продукты с перечисленными модулями. Однако не все виды деятельности в организации по управлению качеством смоделированы в программных продуктах.

В описании системы ISO 900X детализируются приведенные общие функции в виде набора мероприятий, которые можно представить как четыре этапа управления качеством:

Этап 1

1. Формулирование главной цели улучшения качества про­дукции и предполагаемые конечные результаты.

2.  Выбор системы оценки качества: авторским способом, способом бенч-маркинг или сравнением со стандартами.

3. Оформление эталонов сравнения и форм отчетности.

Этап 2

4. Составление конкретного плана разработки и внедрения процессов для улучшения качества (время и промежуточ­ные результаты).

5. Определение потребности в ресурсах.

6. Формирование инструкций по применению стандартов, форм отчетности и методике проведения функциональ­ного аудита качества продукции.

Этап 3

7. Учет оперативной информации, поступающей от клиентов (жалоб, благодарностей, рекомендаций и т.д.) для кор­ректировки процесса улучшения качества.

8. Постоянное формирование базы данных о процессе управ­ления качеством.

Этап 4

9. Осуществление процедур определения качества и согласо­вание их с требованиями стандарта ISO 900X.

10. Проведение процедур оценки качества продукции.

11. Составление отчета о проведении оценки качества про­дукции.

12. Выявление резервов для повышения качества процесса оценки.

Большую роль в повышении качества процесса разработки УР и эффективности реальных результатов от его реализации играет организационная сторона при создании творческого кол­лектива. Руководитель должен формировать стимулирующие ус­ловия для эффективной работы коллектива. К этим условиям можно отнести:

• обеспечение разработчиков полной и своевременной ин­формацией;

• профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов;

• использование опыта и знаний наиболее профессиональ­ных (по решаемой задаче) специалистов;

• разностороннее рассмотрение всех этапов процесса РУР, а особенно ситуации;

• усиление внимания к преодолению местничества, субъек­тивизма и показухи (сиюминутного эффекта);

• отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитет­ными специалистами;

• осуществление мониторинга решений.

Каждое перечисленное выше условие требует проведения определенной работы со стороны руководителя. Так, для обес­печения разработчиков полной и своевременной информацией руководитель может использовать различные средства: от рутин­ного поиска по библиографическим карточкам в библиотеке до направленной посылки нужной информации по информацион­ным компьютерным сетям на стол разработчикам. Диапазон, как видим, достаточно широк. По другим перечисленным условиям наблюдается аналогичная картина. Для руководителя желательно иметь динамику изменений условий функционирования компа­нии, тогда он смог бы анализировать влияние тех или иных ус­ловий и уровня их реализаций на работу коллектива.

Оценка качества УР

Качество УР — это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реали­зации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низ­шему качеству УР присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений ка­честв всех составляющих этапов, стадий и операций, выпол­няющихся последовательно. Допустим, при разработке УР было выполнено 10 операций со следующими значениями качеств: 0,8; 0,9; 0,7; 0,8; 0,7; 0,8; 0,8; 0,9; 0,7 и 0,8. Значение качества каждой операции само по себе хорошее, но общее качество УР будет равно 0,091! Это очень низкий уровень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим про­цесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемле­мое качество всего УР.

Еще раз перечислим основные элементы, влияющие на каче­ство процесса разработки и реализации УР: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, вхо­дящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разра­ботки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. До­полнительно к уже рассмотренным элементам необходимо доба­вить и общесистемные: законы управления и организации и за­коны для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации УР. Все перечисленные эле­менты должны усиливать действие друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности.

Требования к качеству управленческих решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленче­ским решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений как после­довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре­тически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие каче­ства, а ко второму — эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, ка­чество управленческого решения — это степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации. К числу таких характери­стик следует отнести:

•    научную обоснованность;

•    своевременность;

•    непротиворечивость;

•    адаптивность;

•    реальность.

Рассмотрим их подробнее.

Научная обоснованность решения определяется, преж­де всего, степенью учета как закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развития экономики и общества в целом. Дру­гим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализо­вать его эффективно лишь в том случае, если он облада­ет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управ­ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решае­мой проблемы должно дополняться знанием менеджмен­та и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, кото­рое принято на основе достоверной, систематизирован­ной и научно обработанной информации, что достигает­ся использованием научных методов разработки и опти­мизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достоверной и научно обрабо­танной информации;

• наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением ЛПР основных реко­мендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более ком­плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит ко все более широкому рас­пространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления совре­менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может дос­тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол­няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон­тролирующий и регулирующий характер. То, чем в дей­ствительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, задани­ях, инструкциях и нормативах, доведенных до них раз­ными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, при­нимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатывае­мых решений с позиции интересов организации в це­лом. Все это свидетельствует об огромной важности не­противоречивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутрен­нюю непротиворечивость решения, под которой по­нимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соот­ветствие стратегии, целям организации и ранее приня­тым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению дру­гих). Достижение сочетания этих двух условий и обеспе­чивает согласованность и непротиворечивость управлен­ческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наи­большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влия­ние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворе­чивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, опера­тивности, напротив, существенно ограничивает этот пе­риод.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влия­ющий на процесс принятия решений, диктует необхо­димость выполнения еще одного условия, определяю­щего качество управленческого решения, — адаптивно­сти. Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия мо­жет быть принят равным периоду относительной ста­бильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода ре­шение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качест­во выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое ре­шение. Управлять нужно так, чтобы оставалась опреде­ленная свобода выбора решений в будущем, когда си­туация изменится и будет разрабатываться новое реше­ние. Между тем недостаток многих решений в том и за­ключается, что они не учитывают необходимости подоб­ной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и при­ниматься с учетом

объективных возможностей органи­зации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста­точны для эффективной реализации выбранной альтер­нативы.

Итак, управленческое решение может считаться ка­чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следова­тельно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

Контрольные вопросы к теме 4

1.      Чем вызывается необходимость принятия решений?

2.      Какие аспекты управленческого решения выделяют его исследователи?

3.      Назовите основные виды управленческих решений.

4.      Какие решения называются формализованными и в чем заключаются их преимущества?

5.      Равнозначны ли понятия «качество» и «эффектив­ность» решения?

6.      Что понимается под «качеством» управленческого решения?

7.      Общие сведения об ISO.

8.      Раскройте содержание основных характеристик ка­чества управленческого решения: обоснованность, непротиворечивость, своевременность, адаптив­ность, реальность.

9.      Какими факторами обеспечивается научная обос­нованность управленческого решения?

10. Как от качества этапов разработки и реали­зации управленческих решений зависит суммарное качество управленческого решения?

11. Причины, влияющие на качество управленческих решений.

Тема 5

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решении. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором  интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Отличительными чертами принятия решений в организации следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы. 

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы, жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы никаких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов

принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив реализации.

Три стадии разработки управленческого решения

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

- сбор информации,

- выяснение актуальности,

- определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2 Выработка решения

- разработка альтернативных вариантов решения,

- сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,

- оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,

- оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

- составление программ решения,

- разработка и составление детального плана решения.

3. Реализация решения

- доведение решений до конкретных исполнителей,

- разработка мер поощрений и наказаний,

- контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу.

На практике наблюдается разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание соответствующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;

- желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

- допустимо решение низкого качества, проблема может повториться;

- проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

- эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта по проблеме - и ее признание может не состояться:

- проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана: Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - не программированных.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритетов проблемы могут быть положены следующие факторы:

·        последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на окружающую среду и т.п.);

·        воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

·        срочность проблемы и ограничения во времени;

·         лучшее использование способностей и времени руководителя;

·        жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

- решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах., не исключая идеальных.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решений.

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений, реализация решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из, нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится:

Ø  составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность;

Ø  распределение прав и ответственности среди участников;

Ø  построение коммуникационной сети для обмена информацией;

Ø  регулировка соответствующих отношений подчинения между участниками, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения;

Ø  встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем, компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Принятие решения в реальной жизни

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

• часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

• не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

• ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

• выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако, общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

 Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

•   максимин (максимизация минимальной прибыли)

•   минимакс (минимизация максимальных потерь)

•   максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Подведя итоги, можно сделать некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

           

Контрольные вопросы к теме 5

1.      Обобщенная схема принятия управленческого решения.

2.      Циклическая схема управления.

3.      Основополагающие принципы разработки решений.

4.      Методы подготовки управленческих решений.

5.      Основные элементы стадии принятия управленческого решения.

6.      Процесс реализации управленческих решений и его особенности.

7.      Управление реализацией, контроль выполнения и оценка достижения целей.

8.      Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

9.      Характеристики критериев:

Ø 

Ø  минимакс (минимизация максимальных потерь)

Ø  максимакс (максимизация максимальной прибыли).

10. Значение обратной связи в процессе реализации решения.

11. Требования к системе управленческой отчетности:

Ø  своевременность,

Ø  единообразие,

Ø  точность

Ø  регулярность получения информации

Тема 6

МОДЕЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ - ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Постоянные изменения в работе, реализация новых технологий, инновации являются условием выживания и успеха в современном мире. Но не всегда у руководителей есть ясное понимание того, какие именно изменения нужны, и уверенность, что они будут успешными. Вместе с тем известно, что экономические системы обладают не только краткосрочными реакциями на изменения, но и такими, проявление которых произойдет в будущем. Поведение этих систем антиинтуитивно, эксперимент в них ограничен по временным, финансовым и этическим соображениям. Поэтому управление экономическими системами часто граничит с искусством.

Исследование на модели свойств объекта и вариан-тов  решения возникающих проблем и задач

управления

Реальный объект

Построение

модели объекта

Построение

алгоритмов решения с управленческих задач

Управ-ленче-ская

деятель-ность

Рис. 6.1. Использование моделей для решения управленческих задач

Существует много частных методов построения моделей, спе­циальных алгоритмов решения управленческих задач с помощью моделирования. Для разнообразных целей и на разных уровнях управления используются модели, построенные различными сред­ствами, в рамках которых осуществляется описание финансовых, производственных, логистических и маркетинговых характерис­тик предприятия — затрат, доходов, прибыли, инвестиций, про­изводственных мощностей, каналов снабжения и сбыта, процес­сов, функций, информационных потоков, организационных струк­тур и т. п.

Потенциальный потребитель этих моделей, попадая в среду построения каждой из них, сталкивается с набором специальных понятий, четко очерченной областью применения данной моде­ли, особым методом решения ее уравнений. Попытка выбора тех или иных моделей и алгоритмов приводит к необходимости пост­роения системы классификационных признаков моделей, что, в свою очередь, позволяет объединить их в классы. Эти классы со­ответствуют некоторым специфическим свойствам объектов мо­делирования. Поэтому определим сначала основные понятия, связанные с моделированием, а затем укажем на наиболее общие классы моделей.

МОДЕЛИРОВАНИЕ КАК МЕТОД НАУЧНОГО ПОЗНАНИЯ

Основные понятия метода моделирования

В настоящее время трудно назвать область человеческой деятельности, где каким-либо образом не использовалось бы моделирование. Оно является естественным и едва ли не единственным способом изучения окружающего мира, позволяющим оценить последствия возможных действий и решений. Особенно это относится к экономике и управлению. Ведь по мысли Дж. Форрестера, управление экономической системой похоже на управление автомобилем, у которого отсутствуют все окна, кроме заднего. И, глядя на пройденный путь, водитель пытается управлять движением автомобиля вперед. В такой ситуации все надежды связаны со знаниями, опытом, ситуацией и моделированием.

Само по себе моделирование не ново. Разработка моделей играла жизненно важную роль в деятельности человека с тех пор, как он стал стремиться к пониманию и изменению окружающей среды. Люди всегда использовали концепцию модели, пытаясь представить и выразить с ее помощью абстрактные идеи и реальные процессы. Моделирование охватывает широкий диапазон актов человеческого общения — от наскальной живописи и сооружения идолов до составления систем сложных математических уравнений, описывающих полет ракеты в космическом пространстве. По существу, прогресс и история науки и техники нашли свое наиболее точное выражение в развитии способности человека создавать модели естественных явлений, понятий и объектов, которые могут выполнять функции:

Ø  средства осмысления деятельности;

Ø  средства общения;

Ø  средства обучения и тренажа;

Ø  инструмента прогнозирования;

Ø  средства постановки экспериментов.

Рассмотрим основные понятия, связанные с моделированием и моделями. Исходным понятием для моделирования как вида человеческой деятельности является объект моделирования — внешнее проявление действия какой-либо системы или система, подлежащая изучению.

Термин «система» — это предельное обобщение, в котором наблюдатель подчеркивает аспекты реальности, интересующие его в данный момент. Существует достаточно много определений этого понятия. Например, система-множество, на котором реализуется заранее данное отношение R с фиксированными свойствами Р. Другое определение системы — совокупность элементов, связанных друг с другом в единое целое, способная изменять свое состояние и обладающая свойствами, отличными от свойств элементов, образующих систему. В этом определении элемент — простейшая неделимая часть изучаемого объекта, выполняющая некоторые функции. Внутреннее состояние такого элемента количественно характеризует свойства реального объекта.

Всякое уточнение или конкретизация определения системы влечет за собой уточнение определения внешней среды — совокупности объектов, изменение свойств которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в результате поведения системы. Кроме того, при рассмотрении какого-либо объекта как системы в ней подчеркивают ряд свойств.

Во-первых, это целостность объекта. Любое образование, лю­бое множество объектов может быть названо системой, если его рассмотрение как целого оправдано с какой-либо точки зрения и может помочь исследователю ответить на поставленный вопрос, решить сформулированную задачу. В основе системы лежит процесс — последовательное закономерное изменение свойств объекта, его параметров.

Во-вторых, наличие цели изучения, критерия, обусловливаю­щего существование данного объекта как целого.

В-третьих, рассматриваемый объект определяют как часть, подсистему некоторой большей системы. Подсистема — это группа выделенных из системы элементов, объединенных на основе какого-либо свойства.

В-четвертых, изучаемый объект сам, в свою очередь, дробится на подсистемы, т. е. характеризуется структурой. Структурой системы называются определенные и относительно устойчивые отношения между ее элементами и подсистемами.

Система обладает входами, через которые в нее поступают материальные, энергетические и информационные потоки, и выходами, благодаря которым результаты преобразования в системе поступают во внешнюю среду.

Выделение какой-либо системы в качестве объекта моделирования требует:

Ø  наличия некоторого объекта — оригинала, состоящего из множества элементов;

Ø  существования наблюдателя-исследователя;

Ø  задачи, определяющей для наблюдателя границы рассмотре­ния объекта моделирования, выделения его существенных свойств.

По поводу этого объекта моделирования исследователь выдвигает гипотезы — определенные предложения, предсказания, основанные на небольшом числе опытных данных, наблюдений, догадок. При этом человек широко использует аналогии  — суждения о каком-либо частном сходстве двух различных объектов, которые, по мнению исследователя, могут помочь в объяснении поведения изучаемого объекта моделирования. На основе аналогий и выдвигаемых гипотез человек вырабатывает некоторую систему представлений о свойствах объекта моделирования, его поведении. Эта система представлений оформляется в виде рисунков, графиков, уравнений, макетов, механизмов, т.е. строится модель рассматриваемого объекта, выступающая абстрактным или материальным его заменителем. Таким образом, модель — это представление исследуемого объекта в некоторой форме, отличной от формы его реального существования, изучение которой дает о нем новые знания.

По поводу этого определения необходимо сделать ряд замечаний.

1. Модель отображает не все свойства реального объекта, а лишь существенные для исследования поставленной задачи. В известном смысле можно считать модель «карикатурой» реального объекта.

2. Между моделью и объектом существует взаимное соответствие, которое устанавливается рядом правил. У модели имеется определенная структура (статическая или динамическая), отвечающая структуре объекта моделирования.

3. Реальный объект может быть таким, что получить информацию о некоторых его свойствах путем непосредственного контакта с ним невозможно. Нужен его заменитель- модель, которая позволит изучить эти свойства более просто и наглядно.

Замещение одного объекта другим с целью получения информации о важнейших свойствах объекта-оригинала с помощью объекта-модели называется моделированием. Таким образом, моделирование — это представление объекта в виде модели для получения информации об этом объекте путем проведения экспериментов с его моделью. Теория замещения одних объектов (оригиналов) другими объектами (моделями) и исследование свойств объектов на их моделях называется теорией моделирования. Моделирование может выступать, во-первых, как познавательный процесс, содержащий переработку информации, поступающей из внешней среды, о происходящих в ней явлениях, в результате чего в сознании появляются образы, мысленные модели, соответствующие объектам, во-вторых, как процесс построения некоторой модели в виде объекта-заместителя, связанного определенными соотношениями подобия с объектом-оригиналом.

Модели принятия решений в организациях

Термин "модель" различными авторами толкуется неодина­ково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к кото­рой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, от­личной от самой целостности. Но нам более удачным представляется определение поня­тия "модель", данное Медоузом и другими в монографии "Пределы роста", в которой анализируются различные воз­можные сценарии развития экономики и человечества.

Согласно этому определению, модель — это просто упоря­доченный набор предположений о сложной системе.

            Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют от­ношение к анализируемой проблеме. Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позво­ляет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

            Анализ моделей и особенностей организаций как искусст­венного, так и естественного типа показал, что любая органи­зация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.       Не менее важен для организации и исполнительный меха­низм, обеспечивающий реализацию принятого решения.

            Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

Ø  выявление и диагностику проблем, возникающих в органи­зации при изменении внешних и внутренних условий;

Ø  соотнесение их со стратегическими и тактическими целя­ми;

Ø  анализ проблем и подготовку управленческих решений;

Ø  определение механизма реализации решений;

Ø  определение конкретных исполнителей среди существую­щих структурных подразделений.

            Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффек­тивно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обес­печить их реализацию.

            Примером массового создания новых структурных подраз­делений на российских предприятиях в период перехода к      рынку было создание маркетинговых подразделений, посколь­ку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической де­ятельности.

            Модель решения проблем в организации — это, прежде все­го представление ее механизма управления проблемами.

            Приведем основные концептуальные модели, с помощью ко­торых описывается управление, а значит, и принятие управлен­ческих решений в организации.

            1. Модель "организация-машина". Согласно этой модели, ор­ганизация представляется как безличностный механизм, в ви­де многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотноше­ний между ее членами.

            Большое внимание при этом уделяется единству командо­вания, функциональному взаимодействию, механизмам управ­ления.

            К этой модели близка и "бюрократическая модель" органи­зации.

            2. Модель "естественной " организации предполагает, что ор­ганизации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью само­настраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как пра­вило, в условиях со значительным элементом неопределенно­сти.

            3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межлич­ностным отношениям, отношениям между отдельными члена­ми организации, взаимным привязанностям, общим интере­сам.

            4. Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придается влиянию техно­логического процесса производства на внутригрупповые связи.

            5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется

роли ожиданий и системы ценностей чле­нов организации, их представлениям о ситуации, взаимодей­ствию между членами организации.

            6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование  и   структура    организации      формируются под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функцио­нирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и ин­ституции.

            Основной задачей при управлении взаимодействием орга­низации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

            В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.

            Механистический тип:

            консервативная, негибкая структура; четко определенные, стандартизованные задачи; сопротивление изменениям;

            власть проистекает из иерархических уровней в организации; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций (сверху вниз); содержание коммуникаций: принятые руководством реше­ния, приказы, распоряжения.

            Органический тип:

            гибкая структура;

            динамичные, не жестко определенные задачи; готовность к изменениям; власть базируется на знании и опыте; самоконтроль и контроль коллег;

            многонаправленность коммуникаций (вертикальные, гори­зонтальные, диагональные); содержание коммуникаций: информация и советы.

            Каждый из типов имеет определенные преимущества и ис­пользуется в зависимости от того, насколько динамичны изме­нения во внешней среде организации.

            Непосредственное управление деятельностью организа­ции — это процесс взаимосвязанных действий по формирова­нию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.

            В этой связи целесообразно также вспомнить концептуаль­ные модели развития человеческого общества в целом.

            В частности, органическая модель предполагает, что чело­веческое общество

развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

            Согласно этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменимыми.

            Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъеди­нений, слияний и поглощений, определяющих структуру об­щества.

            Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутрен­ней и внешней среды.

            Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций раз­личных частей общества в единое органическое целое.

            Более конструктивными представляются целевая и проб­лемная модели.

            Согласно этим моделям, главным направлением деятельно­сти организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, а с другой — устойчивое развитие и выжи­вание организации.

            Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений.

            Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные моде­ли применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.

            Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономер­ностей функционирования объекта управления.

            Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

            Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

            Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным    фактам, которые считаются важными для принятия управлен­ческого решения.

            Качество индуктивной модели определяется тем, насколь­ко, с одной стороны,

 удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой -  насколько верно

 удается от­разить основные свойства моделируемой ситуации.

            При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

            Здесь путь создания модели — от абстрактного представле­ния управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

            Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

            Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

            Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей со­временных управленческих технологий и направлены на реше­ние важнейших управленческих задач.

            Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют спе­цифические требования к условиям их применения и структу­ре моделей.

            К числу таких моделей относятся и модели, активно ис­пользующие экономико-математические методы решения уп­равленческих задач.

            Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей.

            Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно           определен.

            Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организа­ция, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплекс­ной цели.

            В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного кри­терия.

            Многоцелевыми называются модели, в которых предполагает­ся стремление к достижению нескольких независимых целей, не­сводимых к одной комплексной.

            Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтерна­тивные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию.

            В некоторых случаях часть целей (критериев) удается запи­сать в виде ограниче-

 ний соответствующей экономико-матема­тической модели.

            Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает опти­мальное решение. Этот подход не всегда оправдан.

            Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

            Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия уп­равленческого решения.

            Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

            Детерминированные и стохастические модели. В детермини­рованных моделях все факторы, оказывающие влияние на разви­тие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента не­определенности, учитывают возможное вероятностное распре­деление значений факторов и

параметров, определяющих разви­тие ситуации.

            Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позво­ляют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнитель­ные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы.          Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Использование моделей процесса принятия решений

            Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количествен­ных оценок и количественного анализа результатов принима­емых решений.

            Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов при­нимаемых решений.

            Однако создание и использование моделей процесса при­нятия решений позволяет даже качественно оцениваемые уп­равленческие ситуации оценивать количественно, с

помощью специально вводимых вербально числовых шкал.

            Использование моделирования процесса принятия управ­ленческих решений позволяет поднять его на качественно но­вый уровень, разработать и внедрить в практику принятия уп­равленческих решений современные технологии.

            Профессиональное использование моделей процесса при­нятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, конт­ролировать интуитивные соображения при принятии реше­ний, в частности обеспечивать большую степень непротиворе­чивости, согласованности и надежности принимаемых управ­ленческих решений, с другой — более полно реализовать ин­туицию, опыт и знания.

            Однако надо понимать, что модель позволяет найти рацио­нальное решение лишь для того упрощенного варианта ситуа­ции принятия решения, которое используется в модели.

            Ни в коем случае нельзя акт принятия решения переклады­вать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управ­ленческих решений. Они носят лишь рекомендательный хара­ктер и способствуют разработке эффективного управленческо­го решения.

            Контрольные вопросы к теме 6

1.      Что понимается под моделированием?

2.      Что понимается под объектом моделирования?

3.      Использование моделей для решения управленческих  задач.

4.      Использование моделей процесса принятия решений.

5.      Что должен обеспечивать механизм управления проблемами организации?

6.      Модель "организация-машина".

7.      Детерминированные и стохастические модели.

8.      Многопериодные и однопериодные модели.

9.      Одноцелевые и многоцелевые модели.

10. Проблемно-ориентированные модели и модели решения.

11. Дескриптивные и нормативные модели.

12. Механистический тип модели развития  организации.

13. Органический тип модели развития организации.

14. Модель "естественной " организации.

Тема 7

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВИДЫ И СВОЙСТВА ЦЕЛЕЙ, ДЕРЕВЬЯ ЦЕЛЕЙ

Основная общая цель организации, причина ее существования, называется миссией организации. Именно миссия определяет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику.

            Цели – это те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию. Миссия определяет место и значение в обществе, а также характер взаимодействия с внешней средой, внутреннее устройство организации, культуру взаимоотношений внутри организации. Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и

реальными условиями, в которых она функционирует.

            Под целью мы понимаем состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Цели подразделяются на стратегические и тактические.

            Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития, а тактические - при решении оперативных задач управления. Наиболее распространены ситуации, когда тактические цели формируются для реализации стратегических целей организации.

            Цели бывают траекторные и точечные.

Траекторные (направляющие) определяют общее направление, в котором должно измениться состояние управляемого объекта (цель «увеличение прибыли» - лишь направление).

            Точечные цели определяют стремление достичь конкретного результата (например, прибыль в размере …).

            Цели бывают различных иерархических уровней. Если целью 0–го уровня считать генеральную цель, то целями 1-го уровня будут более мелкие цели, достижение которых позволяет достичь и генеральную цель.

            Цели 2-го уровня, в свою очередь, могут представляться в виде совокупности целей 3-го уровня и т. д. Схематически – это дерево целей.

            Использование дерева целей является основой программно-целевого подхода – метода перспективного планирования.

            Каждому уровню, начиная с 1-го, могут принадлежать несколько целей. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать.

            Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

            В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для реализации, подкрепляют друг друга так, что одно из них способствует и реализации другого. Достижение одной нередко обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней цели.

            В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса, например, за счет одного и того же объема финансирования.

Процесс формирования целей может быть организован как в прямом, так и в противоположном  направлении.

При построении дерева целей прямым способом считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического уровня до тех пор, пока:

Ø  не сделано словесное и количественное описание цели;

Ø  цель не развернута во времени;

Ø  для всех целей не определены коэффициенты их относительной важности.

Дерево целей гораздо эффективнее набора мероприятий, построенного традиционными методами.

Сформулированные при разработке стратегии и тактики цели должны удовлетворять определенным требованиям. Укажем некоторые из них.

            Комплексность – охват всех аспектов проблемной ситуации.

            Системность – учет всех составных элементов системы управления объектов при формировании целей.

            Согласованность – цели не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации.

            Достижимость – цель должна быть реальной при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения.

            Конкретность – цель должна предполагать для своей реализации четкие управленческие воздействия.

            Гибкость – цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки при изменении условий.

            Приемлемость – цели должны быть приемлемы для собственников, для работников и для потребителей продукции или услуг, представляемых организацией.

Целевая ориентация управленческих решений

Взаимосвязь целей и решений

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

Таблица 7.1  Типы управленческих процессов

Тип управленческого процесса
Роль цели

Особенности управленческих решений

Целевое управление

Определяющая на всех уровнях управления

Специфические решения разового характера

Программное управление

Ориентирующая

Решения по сложным задачам производства с множеством участников, обеспечение детализации заданий, и сроков их выполнения (сетевые графики)

Ситуационное

управление

Постоянство и ясность, неизменность целей

Стандартность решений

Программно-целевое управление

Основополагающая в целевых программах

Кардинальные, основополагающие решения

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:

во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной цели и исключить их из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцелью, средством ее достижения;

во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не

отвечающие этому условию цели исключить;

в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель, как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров, и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-следственная связь между ними (табл.7.2).

Таблица 7.2. Взаимосвязь целей и решений

Признаки сходства целей и решений

Признаки различий целей и решений

Признаки взаимосвязи целей и решений

Направленность на позитивные изменения объекта управления

Постановка цели - первооснова организации предприятия

Цель - начальный этап выработки решения

Ориентация на миссию предприятия

Много вариантность решения и однозначность цели

Цель - основа контроля за исполнением решения

Признаки сходства целей и решений

Признаки различий целей и решений

Признаки взаимосвязи целей и решений

Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления

Эффективность целей - ожидаемая в решениях -реальная

Цель без решений бесплодна

Ресурсное обеспечение

Риск в целях предельно элиминирован

Решения - механизм реализации целей

Временные пределы реализации

Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений

Цель определяет выбор варианта решения

Присутствие фактора риска

Финансирование целей ориентировочно, решений - реально

Цели определяют критерии оценки эффективности решений

Ответственность за выбор целей и реализацию решений

Выбор цели - творческое дело человека.

Выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы.

Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает карди­нально различно.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели -повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может:

а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального),

б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,

в) быть равной этому значению или быть меньше него,

г) лежать в определенном интервале.

Альтернативы достижения цели и выбор решения

Особенности целей (по масштабности, содержанию, вре­менному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разре­шение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) решение принимать или не принимать (по принципу «де­лать или не делать»),

2) решение с двумя вариантами достижения цели,

3) решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения изложены в таб­лице 7.3.

Решения типа «делать - не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда ре­шение следует принять быстро: предпринимать какие-то дейст­вия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку.

Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет.

Если вы не разделяете этого совета, можно при­бегнуть к составлению проверочной анкеты.

Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному реше­нию и передается исполнителям.

При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например,

Характер целей

Типы решений

Методы реализации

Простые

Решения типа «де­лать - не делать»

1) подбросить монету (орел или решка)

2) анкетный опрос

3) оценка количественных показателей

Умеренно слож­ные

Решение с двумя вариантами

1) 10-бальная рейтинговая система

2) таблица Б. Франклина

3) аналитически-цифровой метод

Сложные

Решения с тремя и более вариантами

сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения

Таблица 7.3. Связь целей, типа решений и методов реализации

при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:

1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по дан­ной специальности.

2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.

4. Хорошее физическое состояние здоровья.

Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия реше­ний, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оценивает­ся в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются.

 Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не при­нимается, если средняя величина значений отрицательных фак­торов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом (табл. 7.4):

Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот – перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

При решении с двумя альтернативами (они не столь рас­пространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации «делать – не делать», а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие

Таблица 7.4. Оценка количественных показателей

№

п/п

Положительные факторы принятия решения

Оценка в баллах

№

п/п

Отрицательные факторы принятия решения

Оценка в баллах

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

5.

Итого баллов

(сумма строк)

стр. 5

5.

Итого баллов

(сумма строк)

стр. 5

6.

Среднее значе­ние

стр. 5

4

6.

Среднее значе­ние

стр. 5

3

способы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как вы относитесь к открытию магазина ... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения.

 Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против».

В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи.

 Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов.

Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод.

Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А и Б. В каком начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно со­стояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, таблица 7.5).

Таблица 7.5 Выбор вариантов решений

№

 п/п

Признаки

Пункт А

Пункт Б

1.

Удобство расположения

8

6

2.

Состояние дорог

10

8

3.

Наличие материально-технической базы

5

5

4

Доходы обслуживаемого населения

6

5

5.

Наличие конкурентов

3

3

6.

Наличие спонсоров

7

5

Итого

39

32

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:

1) выделить основную цель решения и частные подцели;

2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

3) установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;

4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);

5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей (табл. 7.6.):

Таблица 7.6. Выбор альтернатив

№

п/п

Цели

Приоритетность

целей

Вероятность

достижения

Результат

Варианты

Варианты

Итого

X

X

X

X

X

Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь

Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических решений для практического осуществления подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития фирм, в частности:

оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной;

взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);

внутрифирменного взаимодействия подразделений;

оперативного регулирования текущих изменений, происхо­дящих в деятельности фирм.

С учетом долговременного характера стратегических реше­ний в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления.

Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (приоритетное). Дальновидные руководители имеют «заготовки» -решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических данных (внутренних и внешних факторов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решений нередко сопряжена с определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрированы в таблице 7.7 на фоне их сопоставления с тактическими решениями. Однако следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и намерений.

 Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе варианта стратегического решения рекомендуется ориентироваться на временную субоптимизацию.

Таблица 7.7. Особенности стратегических и тактических решений

№

п/п

Признаки решений

Стратегические решения

Тактические

решения

1.

Направленность

Будущее развитие фирмы

Текущее развитие фирмы

2.

Масштабность

Общие для фирмы

Для реализации конкретной цели

3.

Временной фактор

Долговременные

Краткосрочные

4.

Предметность

Определение целей и средств их достижения

Выбор средств достижения намеченной цели

5.

Содержательность (причинно-следственная связь)

Средство реализации политики фирмы

Средство реализа­ции стратегии фирмы

6.

Условия разработки

Изменение во внешней среде или требований к деятельности фирмы

Инструмент стратегии

7.

Существующие ориентиры разработки

Политика фирмы

Разработанная стратегия, существующие правила и процедуры

8.

Уровень разработки

Высший

Средний

9.

Организация разработки

Создание матричных структур

Использование традиционных структур

10.

Оценка эффективности

Своевременная реакция на конъюнктуру рынка и другие факторы внешней среды

Экономическая и социальная эффективность реализации цели

Это тем более необходимо в условиях влияния всевозможных факторов и появления альтернатив действий.

            Контрольные вопросы к теме 7

1.      Что называется миссией организации?

2.      Виды и свойства целей.

3.      Особенности построения дерева целей.

4.      Траекторные и точечные цели.

5.      Взаимно-нейтральные и кооперирующиеся цели.

6.      Требования, которым должны удовлетворять цели: комплексность, системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость, приемлемость.

7.      Особенности построения дерева решений.

8.      Особенности стратегических и тактических решений

9.      Типы управленческих процессов

10. Стратегические и тактические цели.

11. Целевая ориентация управленческих решений.

12. Взаимосвязь целей и решений.

13. Связь типов целей и методов их достижений.

Тема 8

АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

Активизирующие методы

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятся методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой метод, метод наставничества, работа с консультантами.

Методы психологической активизации

Методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов широко известны.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

Ø  запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

Ø  число участников в диапазоне 4—12;

Ø  формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи; -

Ø  время обсуждения ограничивается 30—50 минутами;

Ø  ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

Ø  Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

Ø  Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой работы?

Ø  Можно ли сделать продукт или работу более лёгкими?

Ø  Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

Ø  Можно ли сделать это более приятным?

Ø  Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

Ø  Можно ли сделать это более безопасным?

Ø  Можно ли сделать это более полезным?

Ø  Можно ли сделать это более удобным?

Ø  Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

Ø  Можно ли сделать это более надежным?

Теоретико-игровой метод

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономических или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Предшественником теоретико-игрового метода были тради­ционные совещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные технологические, экономические и социальные решения. После обсуждения участники вводят коррективы, и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особенности его развития. Поэтому опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.

Экспертные методы

Общие сведения о критериях оценки

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий ха­рактеризуется набором показателей и их значениями.

Например, критерий «время» может иметь несколько показателей: время реализации, время разработки, время согласования и др. Значения данных показателей задаются в месяцах, днях, часах и т.д. Показатели можно дробить на более мелкие, например, показатель «время согласования УР» можно представить в виде трех подпоказателей — время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической безопасно­сти, время согласования с пожарными службами.

Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные, промежуточные численные или качественные значения. Часто указывают не конкретное значение параметра, а направление, например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время — к низкому качеству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

В набор могут входить один, два или более критериев. Разумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить общепри­знанные специалисты в соответствующей области РУР;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки

Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и об­рабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. В качестве примера приведена таблица оценок признаков по четырем решениям (табл. 8.1).

 В таблице нет решения, соответствующего желательному распределению приоритетов признаков. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого совпадают с желательным приоритеты по третьему и пятому признакам и имеются не­большие отклонения по остальным.

Таблица 8.1. Таблица оценок признаков по каждому решению

№ п/п

Признак

Фактический приоритет признака в решении №

Наименование

Желательный приоритет

1

2

5

4

1

2

3

4

5

Время реализации Финансовые затраты Повышение объема сбыта

Величина дополнительной

прибыли

Качество продукции

4

3

1

2

5

1

3                5

2

4

3

2

1

4

5

4

1

3

2

5

2

5

4

1

3

Метод задания весовых коэффициентов

Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффици­ентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков ре­шения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 — в сумме это составляет .1;

• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4,6).

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям — максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 8.2).

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оцен­ки на соответствующий коэффициент значимости признака.

Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.

Таблица 8.2. Оценки признаков по каждому решению

№

п/п

Признак

Оценка реализации

Наименование

Коэффициент

значимости

Решение №

1

2

3

4

1

Время реализации                  

1

4

5

3

3

2

Финансовые затраты

0,8

5

3

4

4

3

Повышение объема сбыта

0,6

5

3

2

1

4

Величина дополнительной прибыли

0,6

2

4

4

5

5

Качество продукции

0,5

2

5

4

3

Сумма

13,2

14,1

11,8

11,3

По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка)

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 8.1.). На схеме УР1— УР5 — варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

УР1

                                                        Первый выбор

УР1
                                                                                                          

УРЗ 000

УР2
                                                                    

                                                                               Второй выбор

УРЗ
                                                                                                   

УРЗ

УР4
                                                                                          Третий выбор

УРЗ

УР5
                                                                                                   Окончательный выбор

Рис. 8.1. Схема реализации метода парных сравнений

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

Эвристические методы

Основы эвристических методов

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов эвристических методов. Приведем два из них.

Набор 1:

Обобщение задачи

Конкретизация задачи

Формулирование обратной задачи

Включение в другую структуру

Критика очевидных решений

Поиск привнесенных условий

Движение от конца к началу

Сближение данных и цели

Перекодирование текста в модель

Использование сходных задач

Рассмотрение с различных сторон

Анализ условий

Анализ конфликта

Выдвижение любых идей

Переструктурирование

Набор 2

Включение в другую структуру

Включение в деятельность

Введение дополнительных элементов

 или отношений

Деление задачи на части

Выделение доминирующих целей

Подведение под логические категории

Подведение под диалектические категории

Резонанс

Замена терминов определениями

Выдвижение противоположных гипотез

Перерыв в решении нескольких задач

Вживание в образ явлений задачи

Регуляция уровня уверенности в себе Движение от общих целей к частным

Символическая запись условий

Определение области поиска неизвестного

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

Методы принятия управленческих решений

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6.    Линейное программирование.

7.    Имитационное моделирование.

8.    Метод теории вероятности.

9.   Метод    теории     игр.     Задачи     решаются     в     условиях     полной неопределенности.

10. Метод аналогий.  Поиск  возможных  решений проблемы  на основе заимствования из других объектов управления.

Контрольные вопросы к теме 8

1.      Взаимодействие методов и моделей при анализе альтернатив.

2.      Методы принятия решений.

3.      Метод психологической активизации.

4.      Особенности активизирующих методов принятия решений.

5.      Теоретико – игровой метод.

6.      Границы применения экспертных методов.

7.      Метод простой ранжировки.

8.      Метод задания весовых коэффициентов.

9.      Метод последовательных сравнений.

10. Метод парных сравнений.

11. Характерные наборы приемов эвристических методов.

Тема 9

УЧЁТ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Внешняя среда при разработке управленческих решений

 Разработка стратегических управленческих решений всегда производится в условиях неопределённости и риска. Стратегическое управление организацией предназначено обеспечить её выживание,  развитие, реализацию наиболее важных целей на долгосрочный период. Оно основывается на анализе факторов и тенденций изменения среды её функционирования. Это фундамент для тактического и оперативного управления.

Чтобы стратегическое управление было более эффективным, целесообразно использование прогнозов изменения внешней и внутренней среды организации. Это должна быть не одноразовая акция, а постоянная система непрерывного мониторинга, прогнозирования и контроля за изменением состояния системы для обеспечения обратной связи в цикле управления.

Стратегическое управление начинается с анализа макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся:

Ø  состояние экономики,

Ø  правовое регулирование,

Ø  политические процессы,

Ø  социальная и культурная составляющие общества,

Ø  природная среда и ресурсы и т.д.

Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность компаний, на уровень неопределенности и рисков при разработке и реализации управленческих решений.

Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения:

Ø  ближнего,

Ø  дальнего.

 К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово – кредитные учреждения, конкуренты, заинтересованные внешние физические и юридические лица, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

К дальнему – элементы, которые находятся вне сферы непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного сотрудничества; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.

Макроокружение и непосредственное окружение внешней среды.

Анализируя внешнюю среду, необходимо рассматривать как макроокружение, так и непосредственное окружение. Макроокружение определяет общие условия функционирования организации. Внешнее окружение организации и его изменения оказывают влияние не только на рассматриваемую организацию, но и на все другие организации, функционирующие в области ее деятельности.

Цели организации подразделяются на внешние и внутренние.

 Внешние определяют возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения экономического, коммерческого, финансового и иного успехов. После определения миссии и цели организации осуществляются выработка и принятие стратегического решений.

Внутренние определяют изменение потенциала системы и включают в себя организационные меры, влияющие на  улучшение структуры организации, повышение профессионального уровня персонала, изменение условий труда.

Стратегические цели устанавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, внутреннее состояние организации, основные направления деятельности и тенденции их развития на долговременную перспективу.

Тактические цели устанавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, функционирование организации по реализации основной деятельности, внутреннее состояние, конкретизацию стратегических целей организации.

В основе механизма управления лежит обратная связь в цикле управления, которая обеспечивается контролем хода выполнения стратегических и тактических программ, проектов, планов, установление существенных отклонений от хода их реализации и коррекция стратегии и тактики.

Анализ макроокружения организации предполагает изучение основных компонент управленческого решения, таких как: экономическая, правовая, политическая, социальная, технологическая.

При анализе экономической компоненты анализируются такие показатели, как типы инфляции, процентная ставка, нормы налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт. Большое внимание уделяется положению на рынке ресурсов , необходимых для функционирования организаций. Обращается внимание на наличие конкуренции в области деятельности организации, структуру и уровень доходов населения, рынок рабочей силы и др.

При анализе правового регулирования обращается внимание на изменение законодательства, указы президента, постановления правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права, юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы, процессуальную реализацию законодательства.

Анализ политической компоненты предполагает составление представления о намерениях государственной власти относительно приоритетных направлений развития общества и методов, с помощью которых такое развитие будет обеспечено. При этом должно быть составлено представление о реальном соотношении политических сил, влиятельности отдельных партий и группировок, их воздействие на избирателей, о результатах выборов, о международном положении государства. 

Социальная компонента предполагает изучение уровня жизни населения и его платежеспособности, уровня образования и профессионального уровня работников, степени удовлетворенности условиями жизни, труда, а также степени занятости.

Технологическая компонента является определяющей для производства конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в технологии производства, совершенствование используемого оборудования, внедрение новых материалов, сопровождение продукта и т. д. приводят к постоянному совершенствованию продукции.

Необходимо проведение постоянной работы в инновационной сфере, без которой невозможно завоевание новых рынков сбыта.

К изменениям макроокружения более чувствительны крупные организации.

Анализ непосредственного окружения предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, как покупатели, пользующиеся услугами компании; поиск потенциальных клиентов и изучение конкурентов.

Необходимо выявление внешних физических и юридических лиц, заинтересованных в процветании компании.

Внутренняя среда при разработке управленческого решения.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения её устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

При   выработке стратегических  и тактических управленческих  решений к внутренним относятся цели, позволяющие обеспечить  достойные  условия жизни членам организации. Организация является для них источником дохода получения  необходимых социальных условий, имиджа.

При анализе внутренней среды основное внимание обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы. Внутренняя среда насквозь пронизывается организационной культурой, которая должна усиливать организацию, помогая ей выжить в конкурентной борьбе. Она оказывает влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы ведения конкурентной борьбы.

 При принятии и реализации управленческих решений должное внимание необходимо уделять каждому из перечисленных выше факторов.

Полезную роль для более четкого уяснения ситуации играет использование метода факторного анализа. Он позволяет, исходя из анализа статистических данных, выявить как наиболее важные факторы, определяющие основные тенденции развития ситуации, так и их сравнительную весомость. Он применим при сохранении основных условий функционирования организации.

Если происходят значительные изменения внутренних и внешних условий, целесообразно использование методов экспертного анализа.

Контрольные вопросы к теме 9

1.      Влияние внешней среды на реализацию выбранных альтернатив.

2.      Внутреннее и внешнее кольцо элементов внешней среды.

3.      Основные свойства внешней среды.

4.      Особенности элементов дальнего окружения компании.

5.       Особенности элементов ближнего окружения компании.

6.      Экономическая, правовая, политическая, социальная, технологическая составляющие при анализе макроокружения организации.

7.      Факторы анализа непосредственного окружения организации.

8.      Факторы внутренней среды (кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура).

9.      Внутренние и внешние цели при разработке стратегических и тактических решений.

10. Единство процессов прогнозирования и планирования.

11. Типы прогнозов.

Тема 10

ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

            Понятие неопределенности и риска.

 Неопределенность и риск в управленческих  решениях.

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон О—20% считается приемлемым).

Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, риск — с реализацией УР, т.е. с результатами (рис. 10.1).

УР

Неопределенности                                                     Риски

Разработка

Согласование                                                                    Реализация

Принятие

Утверждение

Неопреде­-                                            Неопреде-                                          Неопреде-

УР2

УР1
ленности

УРЗ
                            Риски        ленности                         Риски         ленности

Рис. 10.1. Трансформация рисков в неопределенности

Неопределенности — основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя, Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для после­дующих (рис. 10.1).

Неопределенность рассматривается как явление и как про­цесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руко­водителя.

Как явление неопределенность — это набор не­четких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недос­таточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Например, движение земной коры неожиданно вызвало оседа­ние фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объ­екта пришлось отложить.

Как процесс неопределенность — это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчи­тывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движения самоле­та, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой.

Организационные методы уменьшения неопределенностей

Управление неопределенностями

Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминиро­ванные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляе­мые (неподвластные, стохастические) (рис. 10.2).

Полностью управляемые параметры

Частично управляемые параметры

Неуправляемые параметры

Руководитель

Принимает детерминирован­ное решение

Принимает решение с

долей риска

Учитывает возможное влияние

Результат

Рис. 10.2. Схема воздействия параметров на решение

Полностью управляемые параметры дают возможность руко­водителю уверенно принимать обоснованные решения. Они ха­рактеризуются наличием четко сформулированной цели (в виде текста либо явной функции) и набора составляющих ее задач, реальных единиц, измерения (рубли, тонны, проценты и т.д.), математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде плана мероприятий либо в чис­ленном виде).

К неуправляемым параметрам обычно относятся недорабо­танные или не полностью понятные параметры, а также пара­метры, находящиеся вне компетенции конкретного исполните­ля. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так и в результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности и заставляет руководителя рисковать в выборе и реа­лизации решения.

Частично управляемые параметры — промежуточные состоя­ния параметров от полностью управляемых до неуправляемых.

Синонимами этих параметров являются соответственно: хо­рошо структурированные, слабо структурированные и неструк­турированные параметры.

Частично

управляемые

параметры

Полностью

управляемые

параметры

Полностью

управляемые

параметры
  ис­пользуют специальные организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководи­теля параметров становится полностью или частично управляе­мыми, а частично управляемые переходят в состояние полно­стью управляемых (рис.10.3).

Неуправляемые параметры

Новые специалисты

Полностью управляемые параметры Частично управляемые параметры

Результат

Руководитель

Принимает  детерминирован- ные решение

Принимает решение с долей риска

Рис. 10.3.Схема преобразования параметров из неуправляемых в частично и полностью управляемые

К настоящему времени разработано большое количество ор­ганизационных методов разработки УР в условиях неопределен­ностей: «брейн-ринг», «мозговая атака (штурм)», метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов и др. Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределенности дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Метод ФСА при РУР в условиях неопределенности

Описание методики. ФСА — это метод системного исследова­ния функций объектов управления (технических, технологиче­ских, биологических и социальных), направленный на обеспе­чение необходимых потребительских свойств объектов управле­ния и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.

Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготови­тельный, информационный, аналитический, творческий, иссле­довательский, рекомендательный, внедрение.

• Подготовительный: выбор конкретного объекта управле­ния (ОУ); создание исследовательской группы и подго­товка к проведению анализа; составление графика прове­дения ФСА.

• Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изуче­ние рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функцио­нально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.

• Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозя­щих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.

•  Творческий: поиск приемов и методов активизации разра­ботки управленческих решений по ОУ; поиск альтерна­тивных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов.

• Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или мо­дели опытного ОУ.

• Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление ре­комендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях ис­пользования.

• Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск орга­низаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта. Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схе­ме (рис. 10.4).

 Последовательная схема организации ФСА в основном ис­пользуется на малых и средних по численности работников и уровню технологии предприятиях.

Параллельная схема органи­зации ФСА в основном используется на больших по численно­сти работников, наукоемких или сложных по технологии пред­приятиях, смешанная схема – на  уровне крупных отраслей или экономики страны.

Практическое применение метода ФСА. Покажем практиче­ское использование методики ФСА. В качестве объекта управления возьмем фирму ООО «Детский мир»: чис­ленность работников — 52 человека, техническое обеспечение фирмы среднее. Управленческий аппарат практически не ис­пользует современные информационные средства.

ИС

ТВ

АН

ИН

РЕ

ВН

ПГ
а)     

Готовый объект (товар, услуги, информация, знания)

ВН

РЕ

ИС

ТВ

АН

ИН

ПГ
б)

Постепенное наращивание готового объекта

ВН

РЕ

ИС

ПГ

ИН

АН

ТВ
в)

Постепенное наращивание готового объекта

Рис. 10.4. Схемы организации выполнения метода ФСА

а — последовательная, б — параллельная, в — смешанная

• Подготовительный этап. Фирма относится к малым пред­приятиям и имеет несложную технологию деятельности: закупка крупным и средним оптом детских и сопутствующих товаров; продажа их в розницу или мелким оптом. Для анализа методом ФСА возьмем отдел бухгалтерского учета фирмы, в котором ра­ботают четыре человека. В соответствии с изложенным выше материалом будем использовать последовательную схему органи­зации ФСА.

• Информационный этап. Выделим основные функции, вы­полняемые в бухгалтерии фирмы ООО «Детский мир» (таблица 10.1.).

Плановое количество часов для четырех работников с уче­том отпускных дней составляет 8032 ч. Таким образом, на ос­новные функции затрачивается 6160 ч, а на вспомогательные — 2714 ч.

• Аналитический этап. Исходя из данных таблицы, перера­ботка четырьмя работниками бухгалтерии составляет 842 ч. Про­ведем анализ выполняемых ими функций, который включает следующие направления:

Ø  перевод выполнения части функций на компьютер;

Ø  изъятие несвойственных бухгалтерии функций и передача их другим специалистам;

Ø  передача ряда функций внешним организациям.

Большой объем основных функций включает много рутин­ной работы, осуществляемой по стандартным правилам и фор­мам. К ней относятся функции: 3, 4, 5, 7, 8, 11, 14, 19.

На  эти  функции  приходится  4180 ч   затрат  ручного  труда.   С  помощью

современных информационных технологий эти за­траты можно уменьшить до 600 ч затрат ручного труда.

Для бухгалтерии несвойственны функции 16, 17. На них приходится 260 ч затрат ручного труда. К их выполнению следу­ет привлечь консультационную фирму, тогда общая трудоем­кость может снизиться до 100—120 ч.

Одну функцию (22), свойственную бухгалтерии, лучше пору­чить внешним организациям, например, аудиторской фирме, объем трудозатрат еще снизится.

Можно принять различные варианты (все или только часть предложений). В случае реализации всех предложений затраты ручного труда могут существенно снизиться, так что работы этой трудоемкости смогут выполнять 2—3 работника.

• Творческий этап. К совершенствованию организации работ в бухгалтерии можно подключить сотрудников фирмы, заинте­ресованных в ее развитии

Управленческие риски при РУР

Общие положения. Риск — это возможность опасности, не­удачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представления об окружающем мире. С рис­ком связаны процессы развития — как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленче­ской, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности.  Таким образом,  управленческий  риск  является  частью более  ши­рокого

Таблица 10.1. Классификация функций бухгалтерии

№

п/п

Наименование функции

Вид функции

Фактические затраты в год

Примечание

1

Составление плана

В

60

работы бухгалтеров

2

Выдача заработной платы

О

540

работникам

3

Расчет заработной платы

О

680

работникам

4

Расчет платежей

О

560

налоги

5

Составление отчетов

О

360

баланс, формы

6

Работа с внешними  организациями

О

660

инспекции, фонды

7

Ведение картотеки

В

80

основные и оборотные

средства

8

Оформление ордеров

О

1780

приходных и расходных

9

Контроль исполнения

В

320

договоров

10

Ведение счета

О

980

банка

11

Ведение реестра

В

80

кредиторов, дебиторов

12

Проведение инвентаризации

В

92

переоценка имущества

13

Исполнение решения

В

58

ревизионной комиссии

14

Ведение архивов

В

280

документов

15

Информирование о   состоянии

В

220

экономическом и финансовом

16

Разработка бизнес-плана

В

80

на развитие

17

Обоснование заявки

В

180

на получение кредита

18

Разработка учетной политики

В

64

для налоговой инспекции

19

20

Расчет платежей

Выдача оплаты

О

О

360

240

командировки, пособия, отпуска

21

Работа с персоналом

В

800

текущая работа

22

Проведение аудита

В

400

внутренняя проверка

ИТОГО

8874

П р и м е ч а н и е. О — основная функция, В — вспомогательная.

набора рисков. Управленческий риск (в дальнейшем — риск) рассматривается по всей цепочке разработки и реализации УР. Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положи­тельного (достижение запланированного). Обычно риск оцени­вается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9 ; 20 %: 80% и т.д.), либо как процентотрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реализовано; риск 10% оз­начает, что на 10% не гарантируется положительный исход при­нятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фифти) означает рав­ную вероятность как отрицательного, так и положительного ис­хода процесса. В общем виде запись риска имеет вид:

Риск (предмет риска) (дополнительная информация) (N: М),

где N — число, характеризующее возможность появления отри­цательного результата,

М — число, определяющее возможность положительного результата. Дополнительная информация может отсутствовать.

Если в записи риска присутствует только одно число, то по умолчанию оно обозначает возможность выполнения предмета риска.

Риск прямо связан с неопределенностями при РУР. Если неопределенность равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявлением отрицательных результатов. Поэтому, когда говорят об отсутствии риска, то имеют в ви­ду нулевой риск. Если неопределенность очень высока (ненадежные данные, неквалифицированные специалисты), то риск может быть максимальным : 100%, или 1. Например, риск наводнения 80%. Часто для придания позитивного или негативного оттенка в записи риска указывают дополнительную информацию.

Пример 1

Риск возврата кредита (предмет риска) при условии изменения курса доллара в диапазоне 30-32 руб. за 1 долл. (дополнительная ин­формация) составляет 70% (величина риска).

Пример 2

Риск успешной сдачи зачета преподавателю по системному ау­диту (предмет риска) при подготовке по учебнику (дополнительная информация) составляет 3 : 2 (величина риска), а при подготовке по пакету лекций (дополнительная информация) составляет 1 : 4 (вели­чина риска).

Для каждого уровня неопределенностей характер изменения риска свой (рис. 10.5).

Уровень неопределенностей

     Св

     В

     Ср

     Н

       

             0                                  50                                    100      Риск, %

Рис. 10.5. Характер зависимости риска от уровня неопределенностей

(Н — низкий уровень, Ср — средний, В — высокий, Св — сверхвысокий)

При низком уровне неопределенностей риск растет незначи­тельно и часто им можно пренебречь. Средний и высокий уров­ни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень не оставляет надежды на положительные результаты.

В деятельности персонала организации риск в той или иной степени проявляется и учитывается. Это один из обяза­тельных элементов деятельности менеджера или специалиста при разработке, выборе и реализации управленческого реше­ния. Предметом риска может быть производственный процесс, структура и методология управления, ход выполнения дого­ворных обязательств, имущественный комплекс организации, персонал, финансово-хозяйственная деятельность. Риск может привести как к потерям и новым опасностям, так и к приобре­тениям и удачам.

Уменьшение отрицательных рисков организационными спосо­бами. Риск в управлении обычно предопределяет инициативу в производственном процессе и маркетинговой политике органи­зации. Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по всей цепочке: разработка      выбор      организация       исполнение ре­шения. Ряд крупнейших мировых компаний ввели в свой штат новую должность «risk-adviser» (советник по нестандартным си­туациям) в экономической и технической областях, а также в области подделок и мошенничества. Абсолютизация риска в управлении привела общественное сознание к созданию риско­вого (венчурного) бизнеса, формированию рискового капитала, появлению рискующих менеджеров («risk-taker») для создания прорывов в той или иной сфере деятельности. Управление риска­ми — это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятель­ности организации при принятии ошибочных по разным при­чинам решений. Рыночные отношения вносят существенный элемент тревоги в деятельность руководителей и собственников. Управление риском включает шесть стратегий:

Ø  уклонение от деятельности, содержащей определенный риск;

Ø  принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);

Ø  распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;

Ø  создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

Ø  продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;

Ø сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, соз­дание системы пожаротушения, неприкосновенного запа­са сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д.

 В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий. Из них наи­большее распространение получает страхование рисков организации.Уменьшение отрицательной составляющей риска и закреп­ление положительной могут быть достигнуты применением различных методов: экономических, организационно-распо­рядительных, социально-психологических и идеологических.

Экономические методы основаны на использовании совокуп­ности экономических стимулов, предусматривающих матери­альную заинтересованность и материальную ответственность работников за последствия разработки, принятия и выполне­ния решения.

Организационно-распорядительные методы основаны на разработке и соблюдении:

• регламентов в структуре и деятельности организации;

• регламентов в работе с партнерами и внешними усло­виями;

• дисциплинарных мер стимулирования и ответственности.

Социально-психологические методы предусматривают:

• развитие благоприятной среды коммуникаций;

• побуждение к благородным мыслям и поступкам;

• повышение эффективности в деятельности коллектива и личности

. Идеологические методы основаны на:

• формировании и поддержке современных общечеловече­ских моральных норм и ценностей;

• поддержке традиций и лояльности работников к своей организации.

Составляющие управленческих рисков. Управленческие риски составляют часть общих рисков компании. Они представляют собой набор желательных или нежелательных вызванных управ­ленческими решениями ситуаций, которые могут возникнуть либо при реализации решений, либо спустя некоторое время. Управленческие риски включают в себя организационные, ком­мерческие (экономические), технологические, социальные и пра­вовые риски:

организационные риски связаны с решениями по выбору фор­мы и места расположения организации при ее регистрации, по­строению структуры организации, распределению прав, обязан­ностей и ответственности среди персонала;

экономические риски связаны с выбором методик расчета и обоснования бизнес-плана и отчетности;

технологические риски связаны с выбором и реализацией тех­нологий управления (управление по целям, по результатам, пу­тем постоянных проверок и указаний, в исключительных случа­ях и др.), а также организационно-информационной техники;

социальные риски связаны с выбором и реализацией методик воздействия на персонал при индивидуальном и коллективном подходе;

правовые риски связаны с выбором и реализацией базовых для фирмы законодательных актов и положений, форм контрак­тов и сотрудничества, зарубежных партнеров.

Управленческие риски приводят к оперативным и стратеги­ческим приобретениям или потерям в деятельности организа­ции. Позитивное действие управленческих рисков всеми работ­никами воспринимается как само собой разумеющееся, а нега­тивное вызывает раздражение у руководителей и желание не допустить эти риски в дальнейшем.

Страхование управленческих рисков

Управленческое решение — объект  страхования

Управленческое решение — это интегральный нематериаль­ный актив организации, который может быть объектом страхо­вания. Страхование компенсирует возможные риски и стабили­зирует деятельность компании.

Учет реальных рисков в процессе производства и управления организацией показывает возможность существенного расшире­ния перечня отраслей страхования. В настоящее время объектами страхования в основном являются конечные результаты деятель­ности фирм, компаний. Например, страхование готовой продук­ции, страхование перевозок, страхование убытков и др. Конеч­ный риск может наступать в трех основных случаях:

• сам по себе, независимо от предыдущих результатов дея­тельности фирмы;

• в результате принятия неправильного управленческого или технологического решения на более ранних стадиях про­изводства;

• в результате отсутствия требуемого специалиста в нужное время.

Страхование рисков по всей управленческой и производст­венной цепочке деятельности фирмы может сущест­венно увеличить страховое поле и уменьшить количество конеч­ных рисков. Это, несомненно, выгодно как страхователям, так и страховщикам. Таким образом, для комплексного страхования юридического лица необходимо реализовать девять отраслей страхования, сре­ди которых:

А. Теоретически разработанные и имеющие практическое применение: страхование

• имущества;

• основных и оборотных фондов;

• транспортное;

• предпринимательских рисков.

Б. Теоретически разработанные, но не имеющие большого практического применения: страхование

• ответственности (нотариуса, оценщика имущества, водите­ля автотранспорта и др.).

В. Находящиеся в стадии теоретической разработки и не имеющие достаточного практического применения: страхование

• профессионализма персонала - руководителей, специали­стов, ученых;

• интеллектуальной собственности;

• управленческих рисков.

Г. Нет данных о теоретической или практической разработ­ке: страхование

• операционных рисков;

• профессионализма персонала - рабочих, служащих.

Страхование УР базируется на двух подходах: по стоимости или по цене самого УР и стоимости возможных убытков при реализации УР.

Стоимость убытков от ошибочного или неверно реализован­ного УР увеличивается по мере его продвижения от процедур разработки, согласования, утверждения и принятия до процедур практической реализации.

Контрольные вопросы к теме 10

1.      Понятие неопределенности и риска.

2.      Трансформация рисков в неопределенности.

3.      Влияние характеристик информации на неопределенности при разработке управленческих решений.

4.      Влияние профессионализма на неопределенности.

5.      Основные типы ошибок при разработке управленческих решений (организационная, технологическая, социальная и правовая составляющие).

6.      Управление неопределенностями.

7.      Организационные методы уменьшения неопределенности.

8.      Метод ФСА в условиях неопределенности.

9.      Понятие управленческих рисков.

10. Уменьшение отрицательных рисков организационными способами.

11. Страхование управленческих рисков.

Тема 11

«ПРОГНОЗИРОВАНИЕ - ПЛАНИРОВАНИЕ»   - ЕДИНАЯ

СИСТЕМА    МЕТОДИЧЕСКИХ    ПРИЕМОВ РАЗРАБОТКИ   УПРАВЛЕНЧЕСКИХ   РЕШЕНИЙ

Всякое управленческое решение по своей природе является прогнозным. Прогнозирование составляет фундаментальную основу предпринимательской и менеджерской деятельности в любой сфере при выполнении любой из присущих функций.

Представляется возможным утверждать, что прогнози­рование и планирование являются некоторой системой методических приемов, выполнение которых в определенной последовательности позволяет обеспечить эффективность решений. Это связано с тем, что соблюдение системного единства и установленной последовательности этапов «поисковый прогноз – нормативный прогноз – стратегическое планирование – бизнес планирование – перспективное планирование – текущее планирование – оперативное планирование» позволяет последовательно и дозировано раскрывать неопределенности, связанные с внешней рыночной средой ОПС, а также состоянием самой ОПС и ее подсистем – отдельных производств, подразделений и т.п.

Наоборот, пропуск одного из элементов этой системы, «перепрыгивание через отдельные этапы и элементы» си­стемы и процесса «прогнозирование – планирование» может приводить:

1) снижению точности планирования, а следовательно, эффективности принимаемых решений;

2) повышению риска при принятии решения.

Квалифицированный менеджер должен владеть и оперировать основными понятиями науки прогнозирования при разработке управленческих решений. Освоение некоторого числа определений подряд довольно утомительно и требует дополнительных усилий, но без усвоения соответствующих понятий сложно рассчитывать на эффективное использова­ние аппарата прогнозирования в менеджменте. Ниже приведены понятия прогнозирования и планирования. При этом представляется целесообразным остановиться на сходстве и отличиях прогнозирования и планирования, установить их отношения. Такая необходимость, в частности, связана с тем, что:

1) только в настоящей работе «прогнозирование – планирование» рассматривается как некоторая система приемов по раскрытию неопределенности будущего внешней и внутренней среды ОПС в процессе подготовки решения;

2) в различных источниках даются дублирующие, пересекающиеся или противоречивые определения названных типов прогнозирования и планирования;

3) основным признаком классификации прогнозов и планов в директивной экономике был календарный период упреждения, который только косвенно отражает динамизм внешней (этапы рыночного цикла) среды и внутренней среды (этапы цикла разработки товара и жизненного цикла товара) ОПС, что снижает практическую ценность такой классификации в условиях переходной экономики.

Так как этот теоретический вопрос имеет важное значение при выборе и практическом использовании методов прогнозирования и планирования, то необходимо уточнить соответствующие понятия, устранить дублирование и противоречия в их формулировках. Прежде всего, определим следующие понятия.

Организационно-производственная система (ОПС) – это множество элементов, персонал, соединенные структурно и функционально таким образом, чтобы на заданном множестве условий реализовать определенное множество целей.

Цель идеальный результат деятельности в будущем.

Логические формулы процессов выработки информации о будущем можно записать следующим образом:

1) прогнозирование – «вероятно будет»;

2) предсказание – «будет»;

3) планирование – «должно быть».

В директивной экономике была принята классификация прогнозов и планов на основе одного внешнего для реальных экономических процессов параметра – календарного периода. При этом сложилась практика формирования текущих, кратко-, средне-, долгосрочных планов и  программ, соответственно,  на один год, 5, 10 и 20 лет. Главным недостатком такого подхода является то, что один и тот же календарный период охватывает различные доли, например, жизненного цикла товара.

Пример. Календарный период в один год может пол­ностью покрывать (и не один раз) жизненный цикл сверх­модного летнего платья, но составлять лишь долю (фазу) этапа жизненного цикла самолета. Поэтому план на кален­дарный год для разработчика сверхмодного летнего платья будет стратегическим, а для разработчика авиационного комплекса лишь текущим.

Вместе с тем, в условиях развитой рыночной экономики, при достаточно стабильной рыночной среде кален­дарный период тоже может использоваться для классификации планов. Это связано с тем, что имеется возможность оценить (в частности, с использованием статистических данных) сколько фаз, этапов или циклов данного товара в целом, укладывается, например, в календарный месяц, год, пятилетку…

Другое дело – экономика переходного периода.

Для такой экономики характерны стремительные структурные изменения как во внешней среде, так и внут­ри ОПС. Для экономики переходного периода с высокой скоростью изменения ситуации использование календарного периода, как единственного параметра классификации планов, затрудняет и (или) может делать невозможным практи­ческое использование планов в менеджменте. Например, кому из практических деятелей переходной экономики в на­стоящее время покажется целесообразным разрабатывать пер­спективный план на 20 лет. Но, с другой стороны, начи­нать сколько-нибудь значительную программу без разработки плана вообще было бы опрометчиво.

Поэтому для обеспечения возможности практического использования прогнозов и планов в условиях переходной экономики в настоящей работе в качестве параметров классификации планов предложено использовать комбинации и сочетания параметров:

– объектов планирования – ОПС, ее подсистемы (производства), элементы (отделы, цеха), участки, рабочие места;

– периодов планирования, определяемых не календарно, а измеряемых в продолжительностях циклов.

Основные типы ошибок в управленческой деятельности, увеличивающих неопределенности при РУР

Основным результатом управленческой деятельности являет­ся решение. Обычно управленческая деятельность разделяется на пять составляющих: организационная, экономическая, техно­логическая, социальная и правовая.

Далее покажем возможные ошибки по всем составляющим управленческой деятельности в решаемых задачах.

• Для организационной составляющей

Создание или выбор базы знаний:

• несистемность, нестыкуемость отдельных методов расче­та между собой;

• ошибка в выборе необходимого метода расчета;

• ошибка при вводе данных при использовании выбранной базы знаний.

Выбор или создание, а также пополнение базы данных:

• ошибка в архитектуре базы данных;

• ошибка базы данных;

• ошибка в указании адреса выбора данных или получение другого данного. Выбор схемы организации процесса управления:

• ошибка в выборе варианта схемы организации;

• ошибка самой схемы организации;

• ошибка в исходных данных для выбора схемы организации.

Выбор и (или) разработка организационной структуры управ­ления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений:

• ошибка в выборе и (или) разработке вариантов для компании и подразделений;

• ошибка в самом варианте ОСУ;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта ОСУ.

Формирование или выбор внешних структур партнерских от­ношений (магазины, дилерская сеть и др.):

• ошибка  в  выборе   или   разработке  варианта  внешних структур;

• ошибка в самом варианте внешней структуры;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта внеш­ней структуры.

Выбор или составление сценариев проведения собраний и сове­щаний:

• ошибка в выборе варианта сценария проведения собра­ния или совещания;

• ошибка в самом сценарии;

• ошибка в исходных данных для выбора сценария.

Составление данных о партнерах и клиентах:

• ошибка в выборе источников данных о партнерах и кли­ентах;

• ошибка в самом источнике данных;

• ошибка при получении, обработке или передаче данных.

Организация информационной (технологической и обществен­ной) разведки:

• ошибка в выборе метода информационной разведки;

• ошибка в результатах информационной разведки;

• ошибка в организации выполнения информационной раз­ведки;

• дезинформация объекта информационной разведки.

Выбор или разработка набора должностных инструкций для персонала:

• ошибка в выборе варианта набора;

• ошибка самого набора;

• ошибка при разработке средств для реализации набора.

Накопление статистических данных о работе фирмы:

• ошибка в архитектуре набора статистических данных;

• ошибка в самом наборе статистических данных;

• ошибка ввода данных в набор.

 Формирование деловой репутации компании:

• ошибка в выборе технологии формирования имиджа че­ловека и компании (так называемого имиджмента);

• ошибка исходных данных для выбора технологии имиджмента;

• ошибка в реализации технологии имиджмента.

Создание надежных личных, коллективных и производствен­ных связей с партнерами:

• ошибка при выборе метода создания надежных связей;

• ошибка исходных данных для выбора метода создания надежных связей;

• ошибка в реализации выбранного метода создания на­дежных связей.

·        Для экономической составляющей:

Разработка и реализация бизнес-плана компании в целом и ее подразделений:

• ошибка  в  выборе  или  разработке  вариантов   бизнес-планов;

• ошибка в самом варианте бизнес-плана компании;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта бизнес-плана компании.

Выбор или разработка методов и средств морального и мате­риального стимулирования персонала:

• ошибка в выборе или разработке вариантов методов и средств стимулирования персонала;

• ошибка в самом варианте методов и средств стимулиро­вания персонала;

• ошибка в исходных данных для выбора такого  варианта..

Выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы компании:

• ошибка в выборе или разработке вариантов метода ми­нимизации;

• ошибка в самом варианте метода минимизации;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта метода минимизации.

Выбор или разработка структуры цены на продукцию:

• ошибка в выборе или разработке вариантов структуры цены на продукции;

• ошибка в самом варианте структуры цены на продукцию;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта струк­туры цены на продукцию.

·        Для технологической составляющей:

Разработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями:

• ошибка   выбора   требуемой   по   стандарту   технологии управления;

• ошибки при формировании правильно выбранной тех­нологии управления;

• ошибки при текущей реализации требуемой технологии управления.

Выбор, закупка и установка организационной, информацион­ной и другой техники, а также программного обеспечения:

• несистемность закупленного и установленного оборудо­вания, программного обеспечения;

• несоответствие уровня оборудования квалификации об­служивающего персонала;

• большое несоответствие уровня управленческого обору­дования уровню технологического оборудования основ­ного производства.

Выбор методов изучения рынков сбыта и продаж:

• ошибка в выборе метода изучения рынков сбыта и продаж;

• наличие ошибок в информации или недостаток информа­ции для выбора метода изучения рынков сбыта и продаж;

• ошибки в процессе изучения рынков сбыта и продаж. Выбор или разработка методов при разработке и реализации управленческих решений:

• ошибка при выборе метода;

• ошибка при разработке средств для реализации метода;

• ошибка при разработке управленческого решения пред­ложенным методом.

Разработка или закупка системы безопасности для информа­ции, документооборота, персонала и организации:

• ошибка при расчете уровня требуемой безопасности;

• ошибка при выборе системы безопасности для утвер­жденного уровня безопасности;

• большое несоответствие технического уровня системы безопасности уровню квалификации персонала.

Подбор и расстановка кадров:

• ошибка при выборе методики подбора и расстановки кадров;

• ошибка в оценке рынка персонала;

• ошибка в приеме персонала;

• ошибка в расстановке персонала,

Составление перечня функций управления и выбор методики

их распределения:

• ошибка в составлении перечня функций управления;

• ошибка в выборе методики распределения функций управления;

• ошибка распределения функций управления среди пер­сонала.

Составление перечня целей и задач, а также средств и мето­дов для их     реализации:

• ошибка в определении главной цели управления;

• ошибка при составлении или выборе перечня целей и задач, раскрывающих главную цель управления;

• ошибка в выборе или разработке средств и методов реа­лизации целей;

• ошибка при закреплении ответственности за выполнение  целей среди персонала.

Выбор системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства:

• ошибка в экономическом, техническом и организацион­ном обосновании необходимости собственных разработок;

• ошибка в выборе технологии, способствующей развитию собственных разработок;

• ошибка в выборе наиболее перспективных направлений для собственных разработок.

Выбор или разработка собственных стандартов на систему управления и производства:

• ошибка в выборе стандарта;

• ошибка в принятии решения о начале работ по разра­ботке собственного стандарта;

• ошибка при разработке стандарта. 

·        Для социальной составляющей:

Выбор или разработка методики формирования социальных групп:

• ошибка в  выборе  или  разработке  вариантов  методик формирования;

• ошибка в выбранном варианте методики формирования;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта методи­ки формирования. Выбор или разработка методики оценки персонала:

• ошибка  в  выборе  или разработке  вариантов  методик оценки персонала;

• ошибка в выбранном варианте методики оценки персо­нала;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта методи­ки оценки персонала.

Выбор или разработка методики формирования производст­венного потенциала работников:

• ошибка в выборе или разработке вариантов методик фор­мирования производственного потенциала работников;

• ошибка в выбранном варианте методики формирования производственного потенциала работников;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта методики

формирования производственного потенциала работников.

Выбор или разработка методики управления противоречиями:

• ошибка  в выборе  или разработке  вариантов  методик управления противоречиями;

• ошибка  в выбранном  варианте  методики управления противоречиями;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта методи­ки управления противоречиями.

Разработка методики внутреннего профессионального обуче­ния (умения, навыки и опыт):

• ошибка  в  выборе  или  разработке  вариантов  методик внутреннего профессионального обучения;

• ошибка в выбранном варианте  методики  внутреннего профессионального обучения;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта методи­ки внутреннего профессионального обучения.

·        Для правовой составляющей

Разработка и реализация условий сделок и контрактов:

• ошибка в выборе или разработке вариантов условий сде­лок и контрактов;

• ошибка в выбранном варианте условий сделок и кон­трактов;

• ошибка в исходных данных для  выбора  варианта  условий  сделок и контрактов.

Разработка и корректировка уставных и регистрационных документов компании:

• ошибка в выборе или разработке вариантов уставных и регистрационных документов;

• ошибка в самом варианте уставных и регистрационных документов;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта устав­ных и регистрационных документов.

Разработка и реализация учетной политики компании:

• ошибка в выборе или разработке вариантов учетной по­литики компании;

• ошибка в самом варианте учетной политики компании;

• ошибка в исходных данных для выбора учетной полити­ки компании.

Разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и партнерами:

• ошибка в выборе или разработке вариантов правовой по­литики отношений;

• ошибка в самом варианте правовой политики отноше­ний;

• ошибка в исходных данных для выбора варианта право­вой политики отношений.

Контрольные вопросы к теме 11

1.      Признаки системного единства и последовательность этапов в прогнозировании и планировании.

2.      Сходства и отличия прогнозирования и планирования, их отношения.

3.      Основные типы ошибок в управленческой деятельности, увеличивающие неопределенности при РУР

4.      Возможные ошибки для организационной составляющей УР.

5.      Характерные ошибки для правовой составляющей УР.

6.      Ошибки в применении социальной составляющей УР.

7.      Последствия ошибок в технологической составляющей УР.

8.      Системность в оценке возможных причин ошибок.

9.      Необходимость профессионального обучения персонала для предотвращения ошибок в разработке УР.

Тема 12

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Общие сведения

Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечат­ление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социаль­ную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоста­вимых понятиях. Например, в 1999 г. в выборах мэра приняло участие 30% населения (120 тыс. чел.) города N при вовлечении в избирательную компанию 1,2 тыс. чел. активистов, а в 2003 г. –  соответственно 45% (180 тыс. чел.) населения и 900 чел. активи­стов. Организационный эффект составляет 60 тыс. чел., а орга­низационные затраты уменьшились на 300 чел. активистов.

Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эф­фективность какой-либо деятельности или явления. Эффектив­ность может быть положительной и отрицательной. В приведен­ном примере избирательной кампании в 2003 г. имеется положи­тельный эффект и сокращение организационных затрат. Это возможно в результате улучшения технологии проведения пропа­гандистской кампании, высокого профессионализма активистов.

Таким образом, можно говорить об организационной, эко­номической и другой эффективности (рис. 12.1)

Эффективность

Организа­ционная

Экономи­ческая

Социальная

Техноло­гическая

Психоло­гическая

Правовая

Экологи­ческая

Этическая

Полити­ческая

Рис. 12.1. Основные виды функциональной эффективности

Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увели­чить социальную. Если на первое место поставить экономиче­скую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, ес­тественно, отразится на самой экономической эффективности. Вспомним принцип динозавра: «Пока решение, принятое в го­лове динозавра для хвоста, дойдет до него, оно может быть уже ненужным либо уже не будет хвоста».

Эффективность компании в целом складывается из эффек­тивности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контр­агентов и клиентов.

Эффективность УР

Эффективность УР — это ресурсная результативность, полу­ченная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финан­сы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Аналогично классификации общей эффективности и эффек­тивность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, эко­логическую, этическую и политическую.

Организационная эффективность УР — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организа­ционная эффективность и качество УР неразрывно связаны ме­жду собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность УР — это соотношение стои­мости прибавочного продукта, полученного в результате реали­зации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количе­ства человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Со­циальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, об­щении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР — факт достижения опре­деленных результатов (отраслевого, национального или миро­вого технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финан­совыми затратами.

Психологическая эффективность УР — факт достижения пси­хологических целей для большего числа работников или населе­ния за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достиже­ния правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансо­выми затратами. Правовые цели реализуют потребности челове­ка в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность УР — это факт достижения экологических целей организации и персонала за более корот­кое время, меньшим числом работников или с меньшими фи­нансовыми затратами. Экологические цели реализуют следую­щие потребности человека: в безопасности, здоровье, в органи­зации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР — факт достижения нравст­венных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми за­тратами. Этические цели реализуют потребности и интересы че­ловека в соблюдении нравственных норм поведения окружаю­щими людьми.

Политическая эффективность УР — это факт достижения по­литических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансо­выми затратами. Политические цели реализуют следующие по­требности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и са­мовыражении, управлении.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффектив­ного функционирования является баланс интересов всех участ­ников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контр­агентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учи­тывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через сис­тему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показате­лям, нормам и стандартам относятся данные в области:

Ø  деятельности компании в целом;

Ø  степени удовлетворения потребностей и интересов персо­нала;

Ø  деятельности компании на конкретном рынке;

Ø  управленческой, обслуживающей и производственной дея­тельности;

Ø  непосредственного производства;

Ø  производства отдельных видов продукции (услуг, инфор­мации и знаний);

Ø  использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

Оценка эффективности решений

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих ре­шений на всех уровнях иерархии, так как принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача опреде­ления эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда».

Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляе­мого объекта, а они в свою очередь — по степени дос­тижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на ос­нове таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, произво­дительность труда, уровень рентабельности и т.п. Одна­ко такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффек­тивностью производства. Между тем одинаковые техни­ко-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее под­разделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принима­ется во внимание фактор времени — определенный вре­менной зазор между управляющим воздействием и его ре­зультатом (решение может быть принято одним руково­дителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).

Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосред­ственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преиму­щественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем и скорость передачи данных, удельный вес персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют скорее уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффек­тивность.

При оценке непосредственных результатов деятель­ности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеоб­разное производство, продуктом труда в котором являет­ся управленческое решение. Поэтому вполне обоснован­но считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности дея­тельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эф­фективность решения заключается не столько в его аб­солютной правильности, сколько в том, что будучи по­следовательно и в срок реализовано, оно, благодаря сво­ей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обу­словливается как качеством самих решений, так и каче­ством их осуществления. Между тем, как свидетельству­ет практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых со­ставляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее сущест­венные причины этого явления? Конечно, это как де­фекты самого решения,  вызываемые неполнотой ин­формации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и прежде всего не­согласованность и отсутствие контроля.

Эффективность управленческих решений определя­ется, как уже отмечено выше, действием множества факторов технического, организационного, экономиче­ского и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются:

Ø  компетентность и опыт работы принимающего решения;

Ø  степень информированности ЛПР;

Ø   уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

Ø  удельный вес контролируемых решений;

Ø  степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

Ø  мотивация исполнителей;

Ø  характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Схема влияния перечисленных выше факторов на эффективность управленческих решений приведена на рис. 12.2.

Эффективность управленческих решений

Качество

разработки решений

Характер и степень ответственности ЛПР

Компетентность и опыт ЛПР

Степень информиро­ванности ЛПР

Уровень

коллегиаль- ности решений

Непосредственное

участие ЛПР

в реализации

решений

Мотивация исполни-телей

Удельный вес контролируе­мых решений

Эффективность осуществления решений

Рис. 12.2. Основные факторы повышения эффективности управленческих решений

Методы оценок экономической эффективности

Положительный экономический эффект от УР – это экономия, отрицательный – убыток. Известны ряд методов для измерения (точнее, оценки) экономической эффективности, среди которых чаще используются:

v косвенный метод сопоставления различных вариантов;

v по конечным результатам;

v по непосредственным результатам деятельности.

Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в равных условиях.

Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции.

Так при реализации двух вариантов УР относительную экономическую  эффективность управленческих решений можно определить по формуле:

                                    ЭЭ = ( П2Т/З2Т – П1Т/З1Т ).100%,

где

П1Т – прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР;

П2Т – прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР;

З1Т – затраты на производство товара при первом варианте УР;

З2 Т – затраты на производство товара при втором варианте УР.

По методу конечных результатов эффективность от принятия управленческого решения можно определить

                                        ЭЭ = ( ПхК)/ОЗ,

где:

П – прибыль, полученная от реализации товара;

ОЗ – общие затраты;

К – доля управленческого решения в эффективности производства   (20 – 30%).

Метод определения  ЭЭ  по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и т.д.

Основными параметрами при оценке ЭЭ  являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и т.д.). Величину  ЭЭ определяют из соотношения:

                                        ЭЭ = С/Р х 100%,

где:

С – стандарт на использование (трату) ресурса для реализации УР,

Р – реальное использование (затраты) ресурса для разработки и реализации УР.

                  Контрольные вопросы к теме 12

1.      Понятие эффективности управленческих решений.

2.      Составляющие эффективности управленческих решений.

3.      Основные виды функциональной эффективности.

4.      Методы оценок экономической эффективности управленческих решений.

5.      Основные факторы повышения эффективности управленческих решений.

6.      Влияние на эффективность управленческих решений:

Ø  компетентности и опыта работы принимающего решения;

Ø  степени информированности ЛПР;

Ø  уровня коллегиальности в процессе разработки решения;

Ø  степени непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

Ø  мотивация исполнителей;

Ø  характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Тема 13

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя УР. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу. В словаре С.И. Ожегова имеются следующие толкования ключевых понятий данной темы.

Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Виды ответственности

Многообразие сфер деятельности компаний сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, партийная, дисциплинарная, административная, материальная (рис.13.1).

Профессиональная ответственность и обязанность руководителя отражаются в должностных инструкциях компании. Типовая должностная инструкция руководителя включает четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность.

Виды ответственности

Профессио-

нальная

Социальная

Юридическая

Полити-

     ческая

Партийная

Дисциплинарная

Экологиче-

ская

Этическая

Экономическая

Админист-ративная

Материаль-

ная

Рис.13.1. Классификация видов ответственности

Должностная инструкция начальника бюро экономического анализа планово-экономического отдела

Общие положения

1. Начальник бюро экономического анализа непосредственно подчиняется начальнику планово-экономического отдела.

2. Начальник бюро экономического анализа руководствуется в своей работе Положением о планово-экономическом отделе и настоящей должностной инструкцией.

3. На должность начальника бюро экономического анализа назначаются лица с высшим экономическим или инженерно-экономическим образованием и стажем экономической работы не менее трех лет или средним специальным образованием и стажем экономической работы не менее пяти лет.

 Обязанности

1. Организовывать и проводить совместно с другими подразделениями комплексный экономический анализ деятельности организации и ее подразделений для выявления резервов и разрабатывать рекомендации, направленные на выпуск конкурентоспособной продукции.

2. Проводить анализ нормативов, применяемых в планировании технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности организации, устанавливать новые прогрессивные нормативы.

3. Участвовать в разработке организационно-технических мероприятий, направленных на улучшение постановки и методов экономической работы в организации.

4. Разрабатывать совместно с другими подразделениями мероприятия по повышению уровня рентабельности организации и .отдельных видов продукции.

5. Принимать участие в обосновании уровня качества продукции, в расчетах по технико-экономическому обоснованию развития внутризаводской специализации и кооперирования.

6. Осуществлять методическое руководство и контроль за расчетами, проводимыми подразделениями по обоснованию инвестиций, передовой технологии, лицензионных сделок, рационализации и изобретательству.

7. Подготавливать для руководства организации необходимые материалы по результатам экономического анализа работы организации.

8. Организовывать и контролировать совместно с главной бухгалтерией результаты и затраты в работе производственных подразделений по выпуску продукции (товаров, услуг, информации или знаний).

9. Участвовать в разработке системы показателей для оценки деятельности цехов и служб организации в соответствии со спецификой их работы.

10. Использовать современные программные средства и информационные технологии для повышения качества и производительности выполняемых работ.

Права

1. Участвовать в анализе рыночной информации.

2. Докладывать руководству планово-экономического отдела обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

3. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

Ответственность

Начальник бюро экономического анализа планово-экономического отдела несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс, Трудовой кодекс Российской Федерации. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировой практике можно найти достаточно много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, в СССР. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент, перевыборы.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

Материальная ответственность обычно применяется по отношению к компаниям с ограниченной ответственностью.  Для  РУР разработаны следующие принципы:

• хозяйственная деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее не превышает наносимого ущерба;

• ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом экономических и социальных факторов.

Эффективность УР оценивается показателями качества жизни: продолжительность жизни человека, состояние его здоровья, отклонение состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образовательных навыков, доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения, объем отходов на душу населения, уровень занятости, степень реализации прав человека.

Контрольные вопросы к теме 13

1.      Ответственность и обязанность – неотъемлемый атрибут управленческой деятельности.

2.      Классификация видов ответственности.

3.      Профессиональная ответственность.

4.      Социальная ответственность.

5.       Экологическая ответственность.

6.       Юридическая ответственность.

7.       Экономическая ответственность.

8.      Материальная ответственность.

9.      Партийная ответственность.

10.  Политическая ответственность.

11.  Административная ответственность.

12.  Этическая  ответственность.

Тема 14

КОНТРОЛЬ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Общие сведения о контроле УР.

Контроль как функция управления. Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.

                                                                                                                    

                                                                                                                    Удовлетво-

Оценка

                                                                                                                     рительная

Контроль

Конец процесса

Разработка или реализация УР

Результаты

Доработка

                                                                     Неудовлетворительная

Рис. 14.1. Схема процесса контроля по результатам

Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР можно постепенно, “цикл за циклом” совершенствовать УР, анализируя предыдущий результат разработки или реализации .

Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.

Контроль УР. Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте — контроллингу. Он включает административный и технологический контроль, ревизию, аудит (рис. 14.2).

Контроллинг УР

Административный контроль

Технологический контроль

Ревизия

Аудит

Рис.14.2. Типология контроля УР

Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для УР составляющие контроллинга имеют следующие толкования:

административный контроль — проверка и постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их выполнения;

технологический контроль — проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР;

ревизия — документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР;

аудит — документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его задача — разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля.

Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР по разработанному регламенту. Контроль может быть пассивным или активным.

Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей.

            Контрольные вопросы к теме 14

1.      Контроль как функция управления.

2.      Типология контроля управленческих решений.

3.      Контроль по упреждению

4.      Контроль по результатам.

5.      Контроль по результатам.

6.      Административный контроль.

7.      Технологический контроль.

8.      Ревизия.

9.      Аудит.

10. Предварительный, текущий, заключительный контроль.

11. Организация контроля реализации управленческих решений.

12. Контроль процедур разработки и реализации, согласования, принятия, утверждения и организации выполнения управленческих решений.

В О П Р О С Ы

для проведения экзамена по предмету «Разработка управленческого решения»

1.      Возможные, допустимые и целесообразные   варианты принятия решений. Поле альтернатив.

2.      Рациональные и разумные альтернативы.

3.      Процесс выработки управленческих решений (УР).

4.      Сущность управленческих решений.

5.      Формы разработки и реализации управленческих решений.

6.      Особенности разработки, принятия и реализации управленческого решения.

7.      Системный подход к принятию управленческого решения.

8.      Характеристики системности подхода.

9.      Экономическая, организационная, социальная, правовая, технологическая сущность УР.

10. Классификационные признаки УР.

11. Требования к количеству критериев выбора,    сфере воздействия, методам разработки  УР.

12.

13. Формы реализации УР (предписание, деловая беседа, деловая игра, совещание, заседание, отчет).

14. Циклическая схема управления (внешняя среда, ОПС, критерии, дерево целей и решений, алгоритм).

15. Процесс выбора (анализ ситуации, идентификация проблемы, управление реализацией, контроль и оценка результатов).

16. Понятие типологии УР.

17. Требование к функциям, процедурам и операциям, их иерархия.

18. Общие функции  разработки УР.

19. Процедуры при подготовке и реализации УР.

20. Типы моделей процесса принятия решений.

21. Использование моделей при разработке УР.

22. Требования к качеству процедур УР.

23. Оценка качества УР.

24. Понятия миссии и целей в процессе управления.

25. Факторы, воздействующие на выбор метода принятия управленческих решений.

26. Оценка эффективности управленческих решений.

27. Реализация управленческих решений как важнейшая функция менеджмента.

28. «Прогнозирование-планирование» - единая система методических приемов разработки управленческих решений.

29. Свойства сложных систем управления.

30. Контроль, как важнейшая функция управления.

31. Технология контроля: выбор концепции контроля, определение цели контроля, нормы контроля, методы контроля, объем и область контроля.

32. Виды контроля: предупредительный, диагностический, текущий, финишный.

33. Психологические аспекты принятия управленческих решений.

34. Природа и роль интуиции в принятии управленческих решений.

35. Эвристические методы принятия решений. Характерные наборы приемов эвристических методов.

36. Активизирующие методы принятия УР.

37. Условия применения экспертных методов.

38. Экспертные методы : метод простой ранжировки, метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений, парных сравнений.

39. Психологические аспекты принятия управленческих решений.

40. Основные виды ответственности лиц, принимающих решения (ЛПР).

41. Теоретико-игровой метод принятия УР.

42. Внутреннее и внешнее кольцо элементов  внешней среды.

43. Особенности элементов ближнего  и дальнего окружения компании.

44. Основные свойства внешней среды

45. Взаимодействие методов и моделей при РУР.

46. Аналитические, статистические и математические методы принятия решений.

47. Влияние характеристик информации на неопределенности при РУР.

48. Условия неопределенности и риска.

49. Понятия «определенность», «риск», «неопределенность» в процессе принятия решения

50. Проблемы разработки и выбора управленческих решений в условии неопределенности и риска.

51. Влияние профессионализма на уменьшение неопределенности при РУР.

52. Основные типы ошибок для организационной, экономической, технологической, социальной, правовой составляющих, при выборе методики подбора и расстановки кадров.

53. Управление неопределенностями.

54. Организационные методы уменьшения неопределенности.

55. Учет неопределенностей при составлении договоров купли – продажи.

56. Уменьшение отрицательных рисков организационными способами.

57. Страхование управленческих рисков.

58. Качество продукции – конечный результат УР.

59. Общие сведения об ISO.

60. Оценка качества УР.

61. Основные виды функциональной эффективности.

62. Составляющие эффективности УР.

63. Методы оценок экономической эффективности УР.

64. Составляющие прогноза, плана, решения, операций.

65. Основные методы прогнозирования.

66. Особенности принятия стратегических решений.

67. Процедуры разработки и реализации УР.

68. Процедуры согласования УР.

69. Процедуры принятия УР.

70. Процедуры утверждения УР.

71. Процедуры организации выполнения УР

72. Типология контроля УР. Контроллинг.

73. Ответственность и обязанность – неотъемлемый атрибут управленческой деятельности.

74. Классификация видов ответственности.

75. Социальная, экологическая, юридическая, экономическая виды ответственности.

76. Управленческая деятельность и основы обработки информации.

77. Особенности информационной поддержки управленческих решений.

ГЛОССАРИЙ

Административный контроль — проверка и постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их выполнения;

Альтернатива - конкурирующий вариант выбора.

Ассоциации - связь между элементами психики, благодаря которой возбуждение одного элемента в определенных условиях вызывает возбуждение другого, с ним связанного. Аудит — документальная проверка результатов разработки или реализации УР,

Возможные альтернативы -  реализация которых позволяет достичь поставленной цели без учета ограничивающих условий задачи.

Допустимые альтернативы -  удовлетворяющие ограничительным условиям задачи без учета принципиальной возможности их реализации.

Казуистика - способ принятия новых решений путем использования старых, выступающих в форме авторитетных мнений, правил, инструкций, прецедентов.

Качество - совокупность характеристик объекта, отно­сящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Качество управленческой деятельности - степень ее соот­ветствия общепринятым требованиям или стандартам.

Ка­чество управленческого решения - степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации.

Критерий - требование к функции или к показателю полезности.

Моделирование - представление объекта в виде модели для получения информации об этом объекте путем проведения экспериментов с его моделью.

Неопределенность -  означает, что в информационном плане задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений решаются, как правило, в условиях различного рода неопределенностей (стохастической, расплывчатой, поведенческой и т.д.), т. е. недостатка информации.

Неформальность -  присутствие в реальных управленческих задачах элементов, которые не могут быть формализованы с необходимой полнотой и точностью.

Окружение (внешнее) - часть внешнего мира, оказывающая существенное влияние на систему в течение рассматриваемого отрезка времени.

Организационно-производственная система (ОПС) – множество элементов, персонал, соединенные структурно и функционально таким образом, чтобы на заданном множестве условий реализовать определенное множество целей.

Открытость - способность системы к взаимодействию и взаимопроникновению с внешним окружением, проявляющаяся в свойствах коммуникативности и расплывчатости.

Подсистема - группа выделенных из системы элементов, объединенных на основе какого-либо свойства.

Показатель - количественная или качественная мера ситуационного проявления ценности.

Прагматичность -  означает, что выбор терминального варианта решения осуществляется на основе соответствующей системы ценностей и в соответствии с содержанием конкретной управленческой проблемы.

Принцип - ценностная установка, которой подчиняет свое поведение система.

Проблема - отношение несоответствия существующей и желаемой ситуаций.

Разумные  решения -  отвечающие сути рассматриваемой проблемы.

Рациональные решения - справедливые в рамках определенной логической системы и отвечающие сути рассматриваемой проблемы решений.

Ревизия — документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР.

Решение - выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы. 

Риск - возможность возникновения некоторой угрозы, связанной с реализацией принятого решения.

Риск и ответственность - означает, что многие из управленческих задач решаются в условиях риска и связанной с ним ответственностью лица, принимающего решения (ЛПР);

Система - совокупность взаимосвязанных элементов (подсистем), связанных друг с другом в единое целое, способная изменять свое состояние и обладающая свойствами, отличными от свойств элементов, образующих систему; обладающая свойствами целостности, целесообразности и открытости.

Среда (внешняя) - внешнее окружение.

Структура системы - определенные и относительно устойчивые отношения между ее элементами и подсистемами.

Сопрягаемость и наследуемость -  означают, что реальные задачи управления не являются независимыми, а входят в некоторую общую систему взаимосвязанных, взаимовлияющих, последовательно и одновременно решаемых задач;

Стратегия - вариант решения (альтернатива) ЛПР, действующего в условиях поведенческой неопределенности.

Терминальность – определение, означающее, что процесс принятия решения заканчивается его реализацией.

Технологический контроль - поверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР.

Фактор - целостная совокупность условий или воздействий, оказывающих определенное влияние на систему и обладающих некоторыми общими признаками.

ФСА  - метод системного исследова­ния функций объектов управления (технических, технологиче­ских, биологических и социальных), направленный на обеспе­чение необходимых потребительских свойств объектов управле­ния и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла

Функция (полезности) - наиболее общий, интегративный показатель полезности, характеризующий ее целостное проявление.

Целевая функция - критерий.

Целесообразность - способность системы к ценностно- и целеориентированному поведению.

Целесообразные альтернативы -  удовлетворяют выбранному критерию полезности без учета возможности и допустимости их реализации.

Целостность - способность системы проявлять себя как единое целое, заключающаяся в пространственной связности и временной согласованности существования элементов системы.

Ценность - способность структурного образования (например, некоторого ресурса) сохранять и изменять существующую ситуацию.

Цель - некоторое желаемое состояние или ситуация, идеальный результат деятельности в будущем.

Элемент – простейшая неделимая часть изучаемого объекта, выполняющая некоторые функции; наименьшая структурно выделенная часть системы, обладающая свойством целостности.

Эффективность УР - ресурсная результативность, полу­ченная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации.

ЛИТЕРАТУРА

1.      Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. –

г. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1997. – 400 с.

2.      Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения Учебник. – 4-е изд., испр. – М.: Дело, 2003 . – 392 с.

3.      Литвак Б.Г. Практические занятия по управлению. Мастер-класс: Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика». 2002 . – 355 с.

4.      Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с.

5.      Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с.

6.      Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: Бизнес-школа Интел-Синта, 1998. - 272 с.

7.      Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 1999. – 292 с.

О Г Л А В Л Е Н И Е

ВВЕДЕНИЕ-------------------------------------------------------------------------------------- 1

МЕТОДИЧЕСКИЕ  УКАЗАНИЯ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МАТЕРИАЛОВ ПОСОБИЯ---------------------------------------------------------------------------------------  2

Тема 1. ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЗАДАЧ РАЗРАБОТКИ,

ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ--------------3

Тема 2. СТРУКТУРА ПОЛЯ АЛЬТЕРНАТИВ------------------------------------------5

Общая структура процесса разработки, принятия

и реализации решения ------------------------------------------------------------------7

Синтез альтернатив--------------------------------------------------------------------8

Ценности и полезности----------------------------------------------------------------12

Прогнозирование--------------------------------------------------------------------------14

Планирование------------------------------------------------------------------------------16

Общая структура механизма выбора-----------------------------------------------18

Формальные методы выбора (принятия управленческих решений)--------20

Тема 3. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ------------------------- 24

 Структура и содержание функций, процедур и операций при РУР--------24

Творческий характер управленческого решения -------------------------------- 26

Классификация УР-----------------------------------------------------------------------30

Требования к управленческому решению-------------------------------------------33

Сущность управленческих решений ------------------------------------------------ 34

Формы разработки и реализации УР-------------------------------------------------34

Тема 4. КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ -------------------------------------------------------------------------------------  41

Качество продукции — конечный результат УР ----------------------------- 41

Регламентация управленческой деятельности ------------------------------- 42

Общие сведения об ISO --------------------------------------------------------------- 45

Оценка качества УР. Требования к качеству

 управленческих решений------------------------------------------------------------- 47

Тема 5. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ------------------------------------------- 51

Три стадии разработки управленческого решения ---------------------------- 52

Принятие решения в реальной жизни -------------------------------------------- 57

Тема 6. МОДЕЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ - ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ  МОДЕЛЕЙ  ДЛЯ  ПОДДЕРЖКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ------------------------------------------------------------------------------ 61

            Основные понятия метода моделирования -------------------------------------- 62

Модели принятия решений в организациях -------------------------------------- 65

Использование моделей процесса принятия решений ------------------------- 71

Тема 7. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВИДЫ И СВОЙСТВА ЦЕЛЕЙ,

ДЕРЕВЬЯ ЦЕЛЕЙ ------------------------------------------------------------------------------ 72

Целевая ориентация управленческих решений ---------------------------------- 74

Альтернативы достижения цели и выбор решения---------------------------77

Стратегические и тактические решения,

 их особенности и взаимосвязь ------------------------------------------------------- 81

Тема 8. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ---------------------------------------------------------------------------------------- 84

Активизирующие методы. Методы психологической

активизации ----------------------------------------------------------------------------- 84

Теоретико-игровой метод--------------------------------------------------------------85

Экспертные методы ------------------------------ --------------------------------------86

Метод простой ранжировки --------------------------------------------------------- 87

Метод задания весовых коэффициентов-------------------------------------------88

Метод последовательных сравнений (сортировки) --------------------------- 88

Метод парных сравнений (парная сортировка) -------------------------------- 89

Основы эвристических методов------------------------------------------------------90

Методы принятия управленческих решений ----------------------------------- 91

Тема 9. УЧЁТ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ------------------------------ 93

Внешняя среда при разработке управленческих решений ------------------- 93

Макроокружение и непосредственное окружение внешней среды -------- 95

Внутренняя среда при разработке управленческого решения -------------- 96

Тема 10. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ -------------------------------------------------- 97

Понятие неопределенности и риска. Неопределенность и риск в управленческих решениях ------------------------------------------------------------ 99

Организационные методы уменьшения неопределенностей --------------- 99

Метод ФСА при РУР в условиях неопределенности ------------------------- 100

Управленческие риски при РУР ----------------------------------------------------104

Страхование управленческих рисков ---------------------------------------------108

Тема 11. «ПРОГНОЗИРОВАНИЕ - ПЛАНИРОВАНИЕ»   - ЕДИНАЯ

СИСТЕМА    МЕТОДИЧЕСКИХ    ПРИЕМОВ РАЗРАБОТКИ   УПРАВЛЕНЧЕСКИХ   РЕШЕНИЙ ------------------------------------------------------ 110

Основные типы ошибок в управленческой деятельности,

 увеличивающих неопределенности при РУР ---------------------------------- 112

Тема 12. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ---------------- 119

Общие сведения ------------------------------------------------------------------------119

Оценка эффективности решений ------------------------------------------------ 120

Методы оценок экономической эффективности ----------------------------125

Тема 13. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ------------------------------------------------------------ 126

Виды ответственности ------------------------------------------------------------- 126

Тема 14.  КОНТРОЛЬ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ -------------------------------------------------------- 131

Общие сведения о контроле УР .Контроллинг  -----------------------------------131

Вопросы для проведения экзамена по предмету

 «Разработка правленческих решений» ----------------------------------------------134

Глоссарий -----------------------------------------------------------------------------------------137

Литература ----------------------------------------------------------------------------------------142

Roman","serif"">