Приведенная таблица составлена на основании изучения литературы.[42]

  Таким образом, к причинам, порождающим кризисы профессионального становления, обычно относят следующие:

·        Неудовлетворенность своим социальным и профессиональным статусом, постепенные качественные изменения способов выполнения деятельности.

·        Социально-экономические условия – сокращение штатов, неудовлетворительная оплата труда, социальная незащищенность, сложность нахождения между подчиненными и требовательным руководством.

·        Ухудшение здоровья, профессиональная усталость, интеллектуальная беспомощность, синдром «эмоционального выгорания»  и как следствие – состояние профессиональной апатии, прерываемое поисками выхода.

Нередко кризисы такого рода возникают при вступлении в новую должность, участии в конкурсе на замещение вакантной должности, аттестации.

Переживая кризис, руководитель, как правило, поднимается на более высокий уровень развития. Это связано с тем, что кризис приводит к перестройке психологической структуры личности. Порождая психическую напряженность, кризис стимулирует профессиональное развитие.

Кризис профессиональной карьеры –  в деятельности менеджера ему уделяется особое внимание.

Карьера руководителя – это индивидуально осознанные и изменяемые позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении его жизни.[43]

Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии. В связи с этим различают горизонтальное и вертикальное продвижение. Горизонтальное продвижение предусматривает рост руководителя в квалификационном плане до признания его профессиона-

лом в своем деле, так как в пределах одной должности возможны определенные уровни, связанные с качеством управленческого труда. Вертикальное продвижение предусматривает перемещение руководителя на более высокие должности.

К основным целям деловой карьеры менеджера обычно относят:

·                      соответствие профессии и занимаемой должности уровню самооценки менеджера;

·                      получение морального удовлетворения;

·                      уважение со стороны социального окружения;

·                      творческий характер деятельности, возможность достижения определенной степени независимости;

·                      достойная оплата управленческого труда;

·                      наличие возможности, позволяющей продолжать активное обучение и самосовершенствование;

·                      наличие различных льгот, составляющих дополнительный стимул целеустремленной деятельности.

Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что руководитель в ней не особенно преуспеет.

Признаки проблем в карьере руководителя могут быть следующие – неспособность продолжать учиться, отставание с овладением новыми навыками, отсутствие регулярного вклада в успех организации.[44]

Менеджеру важно сформулировать стратегию развития своей карьеры. Варианты выбора карьеры могут быть следующими:

·                    увеличение ответственности на существующей должности;

·                    горизонтальное перемещение;

·                    продвижение вверх на должность с повышенной ответственностью;

·                    переподготовка для овладения новым набором знаний.

Существует ряд принципов «карьеростроительства»:

·                      быть уникальным, развивать свои конкурентные преимущества, знания и навыки;

·                      расширять кругозор, стремиться испытать себя в чем-то новом, что хотя бы косвенно может быть полезным для продвижения вперед;

·                      признать, что именно сам менеджер в первую очередь ответственен за развитие своей карьеры;

·                      сохранять позитивный настрой, настраиваться на победу;

·                      видеть в любом опыте, даже провальном, положительные моменты.[45]

Менеджер, профессиональная карьера которого развивается успешно, осознает свою значимость, повышается его собственная самооценка, растет уверенность в собственных силах, что позитивным образом сказывается на качестве управленческой деятельности. Главное, чтобы уровень и качество профессиональной деятельности соответствовали занимаемой должности, и карьерный рост не был  лишь следствием благополучного стечения обстоятельств и единственной самоцелью менеджера.

Таким образом, данная группа рисков связана с личностью самого менеджера. Менеджер в своей работе взаимодействует с одной стороны с подчиненными, а с другой – с вышестоящим руководством. Эти аспекты его деятельности также связаны с определенными рисками.

1.3.2. Риски, связанные с взаимодействием с подчиненными

Работая с подчиненными, менеджер сталкивается с различными проблемами, которые содержат в себе потенциальные риски.

Одним из возможных рисков может быть проблема управляемости подчиненных. Каждому менеджеру хотелось бы иметь высокую управляемость. В процессе управления всегда возникает проблема власти. Управление – это процесс реализации власти. Его успех зависит от того, каков объем власти и каков ее характер. Но власть не единственный фактор, который определяет управляемость подчиненных.

Важнейшим фактором повышения управляемости в современной экономике является партнерство, содействие и сотрудничество со стороны подчиненных.

Властью обладает не только менеджер, но и его подчиненные. И менеджер в определенном смысле зависит от своих подчиненных. В связи с этим возникает проблема баланса власти, с которой связана проблема управляемости подчиненных. Организация становится неуправляемой тогда, когда баланс власти нарушается.

На рисунке 3 показан баланс власти менеджера и подчиненных.

              Объем

            власти

      менеджера

                                                                              Объем власти подчиненных         

              Рис. 3 Баланс власти менеджера и подчиненных

Наиболее эффективным является управление, опирающееся как на убеждения менеджера, так и на убеждения, господствующие в сознании персонала.[46]

С проблемой управляемости подчиненных тесно связана проблема исполнения управленческих решений и проблема производительности труда подчиненных. Исследования показывают, что 40% управленческих решений в российских компаниях не исполняются. Примерно в 30% случаев распоряжения не выполняются из-за низкой исполнительской дисциплины, еще в 30% - вследствие непредвиденных обстоятельств, оставшиеся 30-40% - из-за плохой разработки решений и подготовки указаний, а также нарушения целесообразности в оргструктуре компании.[47]

Основными причинами являются плохо поставленная и сформулированная руководством задача, а также то, что сотрудник порой находится в условиях, не позволяющих ему выполнить распоряжение.

Специалисты определяют несколько наиболее распространенных причин неисполнения или некорректного исполнения поставленных руководством задач:

1.     Причины, связанные с исполнителями – несогласие с поставленными задачами; не оправдавшиеся материальные ожидания; низкий уровень квалификации.

2.     Причины, связанные с руководством – некорректное формулирование целей и задач; необсуждаемость распоряжений; проблемы контроля над исполнением; несправедливое распределение нагрузки.

3.     Причины, вызванные внешними обстоятельствами – недостаток ресурсов для выполнения, низкий уровень организации работы.

Исследователи выделяют несколько общих правил постановки задач:

·         определение важности выполнения задачи;

·         выбор соответствующего исполнителя, с учетом степени его компетенции и мотивации;

·         четкое и недвусмысленное формулирование задачи и ожидаемого результата;

·        обеспечение исполнителя необходимыми ресурсами;

·        обозначение последствий сделанной или несделанной работы;

·        предложение исполнителю задать вопросы, уточнить непонятные вопросы;

·        проведение в заранее оговоренный срок контроля и оценки выполнения поставленной задачи.[48]

Вышеперечисленные правила направлены на повышение качества исполнения управленческих решений.

Серьезным риском, с которым может столкнуться менеджер в своей работе с подчиненными, может быть сопротивление со стороны персонала инновационным преобразованиям. Часто причины подобного сопротивления объясняются сложившимися стереотипами деятельности, неуверенностью относительно пользы и необходимости инноваций, неопределенностью, опасениями новых условий работы.[49]

Существуют следующие способы преодоления сопротивления инновациям со стороны персонала:

1.                   Обстоятельное информирование персонала о необходимости инноваций, убеждение в потребностях перемен, в обновлении условий деятельности, в повышении производительности и эффективности. При необходимости – проведение образовательных семинаров, курсов специальной подготовки для освоения персоналом новых условий работы, например, при замене техники, оборудования, изменении технологии.

2.                   Привлечение работников к обсуждению проектов, анализу и выбору вариантов проекта, к разработке управленческих решений.

3.                   Облегчение процессов вхождения в новые условия работы, поддержка инициативы освоения новшеств, дифференцированный подход к персоналу в переходный период.

4.                    Делегирование части полномочий на введение инноваций лицам, скептически относящимся к ним и не верящим в их эффективность.

5.                   Мотивирование и стимулирование инноваций.

6.                   Поэтапность инновационных преобразований, дающая возможность адаптации, постепенного привыкания к новым условиям работы. Разработка гибких инновационных планов.

7.                   Организационная требовательность и контроль. Вопрос заключается лишь в мере принуждения и сочетании его с мерами мотивации и учета реальных условий инновационных преобразований.[50]

Другой группой рисков менеджера в работе с подчиненными являются риски, связанные с процессами групповой динамики. К ним относятся наличие неформальных лидеров, неизбежность конфликтных ситуаций, вероятность возникновения слухов и интриг в организации. 

Наличие в организации неформальных структур. Наряду с формальными структурами, в любой организации существуют и серьезно влияют на общее состояние дел неформальные структуры. Менеджеру важно стремиться к завоеванию лидерства, посредством которого он подкрепляет свои полномочия, но при этом не ограничивать возможности возникновения неформального лидера, напротив, мотивировать его возникновение и стремиться установить с ним хорошие взаимоотношения, как с лидером, помогающим делать общее дело.[51]

Специалисты психологии управления М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури предлагают следующий алгоритм деятельности руководителя по отношению к неформальным структурам:

·        признать существование неформальной структуры и ни в коем случае не предпринимать мер к ее ликвидации и не угрожать ее существованию;

·      работать с нею по следующей программе – нейтрализация не всей, а идущей вразрез с целями организации деятельности, поощрение тех микрогрупп, которые не мешают, а способствуют целям организации;

·        знать лидеров микрогрупп, регулярно встречаться с ними, сам факт этой встречи, а не содержание разговора делать достоянием гласности;

·        перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные структуры организации;

·        чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных микрогрупп, вовлекать их в разработку и реализацию ряда решений;

·        быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.[52]

Неизбежность конфликтных ситуаций в коллективе – следующий риск в работе менеджера. По мнению исследователей, пожалуй, нет ни одного менеджера в мире, который мог бы управлять бесконфликтно.[53]

В работе менеджера с подчиненными в этой области существует три задачи:

·                    предотвращение конфликтов, разрушающих организацию;

·                    разрешение конфликтов, возникающих в результате взаимодействия индивидуальностей или плохой организации работы;

·                    инициирование конфликтов, посредством которых возможно решить проблемы развития.

Наиболее распространенным фактором, способствующим возникновению конфликтов, является  внутренняя неудовлетворенность работника, чувство, что с ним поступают несправедливо. Одна из причин их появления – это неправильное распределение обязанностей.[54]

В последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Так как, во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов, а, во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов. Отсюда ударение перенесено с разрешения конфликтов на управление ими.

 Эффективность поведения менеджера в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.[55]

Неэффективная коммуникационная структура организации – следующий потенциальный риск, с которым может столкнуться менеджер в своей работе. Неудовлетворительная коммуникация чревата неблагоприятными последствиями. Во-первых, работники при этом чувствуют себя сторонними наблюдателями, непричастными к делам организации, что формирует неудовлетворенность работой в данной организации. Во-вторых, плохое информирование порождает слухи, которые обостряют взаимоотношения и микроклимат в организации. В-третьих, плохое информирование усиливает текучесть кадров, отражается на производительности труда, отдаче работника. Информирование работника о текущих результатах труда и об оценки со стороны руководства позволяет на протяжении одной только смены повысить производительность труда на 10-30%.[56]

 Одной из проблем, с которой может столкнуться менеджер в работе с подчиненными, являются  интриги в организации, которые также отрицательно сказываются на деятельности организации.

Причиной их возникновения чаще выступают следующие ситуации:

·                      должностные перемещения, когда затрагиваются важнейшие потребности людей;

·                      изменения в финансовой или руководящей сферах;

·                      мероприятия, которые могут повлиять на изменение статуса или служебного положения членов организации;

·                      наличие внеслужебных связей работников, иногда личного характера;

·                      использование служебного положения в личных целях.

Иногда интриги могут провоцироваться самими руководителями, которые выделяют некоторых сотрудников в своем окружении. Часто интриги базируются на недостатке достоверной информации.

Развитию интриг препятствуют:

·                      здоровый социально-психологический климат в организации;

·                      одинаково ровное доброжелательное отношение со всеми сотрудниками;

·                      четко очерченные, конкретные должностные обязанности;

·                      достаточная информация на всех иерархических уровнях;

·                      корректная дистанция в общении с сотрудниками;

·                      конструктивная критика для корректировки действий некоторых потенциальных интриганов;

·                      откровенный разговор с предполагаемым интриганом, для того чтобы выяснить его реальные намерения, мотивацию, потребности.[57]

Технологии «снятия» рисков менеджмента, основанных на взаимодействии с подчиненными, базируются на принципах современного управления человеческими ресурсами. В основе лежит уважение к человеку как главной ценности компании, раскрепощение его творческой энергии, предоставление ему возможности проявлять инициативу, самостоятельность и предприимчивость. Особую значимость приобретает мобилизация творческого потенциала работников.[58]

В работе по управлению человеческими ресурсами основная роль принадлежит руководителям, особенно менеджерам среднего звена. В процессе управления приоритет в использовании власти и принятии решений принадлежит не подразделениям управления человеческими ресурсами, а линейным руководителям по отношению к непосредственно подчиненным им группам производственного персонала.

При этом имеет значение расширение полномочий менеджеров, снятие ограничений, например, в виде должностных инструкций в процессе гибкого оперативного управления, повышение активности менеджеров в ознакомлении с положением дел в каждом подразделении. Целесообразно усиление роли менеджеров среднего звена в осуществлении стратегии фирмы.

Важным является осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем руководителя. Целесообразно стимулировать обратную связь в отношениях между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы менеджер был доступен для своих подчиненных.

Социально-психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления поведением рассматриваются как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления человеческими ресурсами.

При этом важное значение приобретает стиль руководства. Ставки делаются, прежде всего, на  взаимодействие, сотрудничество между руководителями и работниками, в отличие от традиционных ме­тодов руководства, основывающихся на приказах. Больше внимания уделяется индивидуальным потребностям сотрудников,  взаимопониманию, основным элементом которого является доверие. Для руководителей важно налаживать с подчиненными конструктивные отношения. Для эффективного сотрудничества и взаимодействия управленческого и производственного персонала признается необходимым наличие неформальных организаций, взаимодействий, связей в коллективе. Помимо доверия важно воспитывать чувства ответственности и самостоятельности у своих сотрудников.

При этом авторитарный стиль управления человеческими ресурсами – признак эффективного руководителя в организациях сильно структурированного типа и в кризисных ситуациях. В других условиях данный стиль работы может иметь негативные последствия. Демократический стиль управления подразумевает делегирование полномочий с сохранением ключевых позиций у лидера. Либеральный стиль дает возможность максимальной свободы и самоуправления для группы в желаемом режиме. Все три стиля включают в себя как положительные, так и отрицательные черты. Ни один стиль не может претендовать на универсальность. Оптимальным является стиль руководства, ориентированный на реальность, что предполагает умение руководителя пользоваться всеми известными стилями, выбирая наиболее подходящий для конкретной ситуации.[59]

Для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами имеет значение расширение полномочий исполнителей на рабочих местах по вопросам, касающимся их текущей деятельности. Задача руководителя в данном случае – обеспечить ми­нимальное вмешательство и максимальное обеспечение рабо­ты подчиненного. Предоставление возможностей выбора способа работы, темпов ее выполнения, подчеркивание ответственности за результаты труда углубляют осознание персоналом своего участия в деятельности организации, способствуют появлению и углублению чувства ответственности, повышают работоспособность и степень заинтересованности в результатах труда.  При этом признается необходимость эффективных коммуникаций между сотрудниками, наличия ясных реалистичных целей и задач, стоящих перед работниками. Важно своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что связано с их работой или с ними лично, а также устанавливать эффективные горизонтальные связи путем наделения работников максимумом полномочий по преодолению барьеров между подразделениями. В результате развития горизонтальных связей работники имеют хорошее представление о том, что происходит в организации. В этих условиях у сотрудников появляется стремление к само­стоятельности и выработке предложений по рационализации производства.

Исполнителю на рабочем месте пре­доставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса в тех областях, где он имеет знания и опыт. В этих условиях у него появляется возможность самостоятельно, в рамках своей компетенции принимать и реализовывать решения для оптимизации своего труда.[60]

Расширение полномочий сотрудников необходимо сочетать с наделением сотрудников максимальной ответственностью и изменением форм контроля. Целесообразным является устранение жестких форм контроля, повышение роли самоконтроля, рост ответственности за выполненную работу. Приоритетным является не прямой, а косвенный контроль, основанный на доверии. Расширяя полномочия сотрудников важно предъявлять требования к конечному результату, а не к процессу или способу выполнения задания.

Для эффективного управления человеческими ресурсами целесообразным является  привлечение работников к процессу принятия управленческих решений. Активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений на всех уровнях необходимо сопровождать высокой степенью доверия к работникам со стороны руководства, созданием атмосферы доверия на фирме, поощрением дискуссий на предмет нахождения лучшего из возможных решений. Руководителю полезно прислушиваться к мнению сотрудников, чтобы выработать гибкость мышления и поощрять подчиненных мыслить и формулировать плодотворные идеи.

Широкое участие работников в управлении предусматривает мероприятия от управления на своих рабочих местах, до делегирования работников в органы управления. Возможен способ, когда сотрудники сами выявляют проблемы на своих рабочих местах, собирают информацию, консультируются с соответствующими подразделениями компании, привлекают внимание управляющих к возникающим проблемам и участвуют в принятии решений по данным проблемам.[61]

Смысл привлечения работников к управлению – повышение качества принимаемых руководителями управленческих решений. Дело в том, что лишь непосредственный исполнитель часто располагает той информацией и знаниями, которые действительно нужны для выбора оптимального решения.

Необходимым при этом является обеспечение персонала развернутой инфор­мацией о целях и условиях производственно-хозяйственной деятельности, конкуренции, потребителях. Один из вариантов – если высшее руководство информирует коллектив об основной политике организации, чтобы подчиненные знали о важных новых направлениях в деятельности организации и были в курсе важной информации. У каждой организации есть свои цели. Чем лучше эти цели известны всем работникам, и чем полнее они поняты ими, тем с большей степенью вероятности они бу­дут осуществлены. Главное здесь устранить неравенство в информационном обеспечении руководителей и непосредственных подчиненных.

Для более полного использования потенциала работников применяются программы обогащения труда, которые предполагают: введение более разнообразных и сложных рабочих заданий, повышающих интерес к работе; чередование видов работ; обеспечение каждого работника хорошей обратной связью со своим руководством; создание наиболее благоприятной обстановки для внедрения необходимых перемен в организации. Расширение круга задач позволяет добиться устранения монотонности работы и расширения способностей персонала.[62]

Эффективным в процессе управления человеческими ресурсами является ротация персонала – планомерно осуществляемые внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности, обеспечивающие мобильность человеческих ресурсов внутри фирмы, обмен опытом и налаживание межличностных коммуникаций,  представление о состоянии дел в соседних подразделениях и на предприятии в целом. Ротация предохраняет человеческие ресурсы от «застоя», устраняет привыкание к однотипной работе, что делает работу неинтересной, а также способствует обогащению труда, более полному использованию потенциала сотрудников. При использовании системы ротации работник, кроме того, познается во множестве различных аспектов своей деятельности по практическим делам.  И руководству в целом становятся ясны его способности, результаты работы на различных местах, что позволяет наиболее эффективно использовать потенциал данного сотрудника.[63]

Имеет значение правильно спланированная система подбора и расстановки кадров, организованная таким образом, чтобы соответствовать экономическому принципу – достижению поставленной цели минимальной затратой средств. Рабочее место, предоставляемое сотруднику, а также качество заданий целесообразно соотносить с его способностями и мастерством. Организация в целом выиграет, если каждый работник сосредоточится на том, что он делает успешнее всего, используя свои сильные стороны в процессе работы. Важно, чтобы руководитель не только ожидал от сотрудников работы, но и помогал им в соответствии с возможностями.[64]

Возможность карьерного роста является одним из элементов управления человеческими ресурсами. Развитие механизмов планирования карьеры и гибкой занятости работников – один из аспектов деятельности менеджера в работе с персоналом. Необходим сбор данных о работнике и связанные с ним кадровые перестановки и продвижения, способствующие росту профессиональной квалификации сотрудников. При наличии вакансий в организации возможно выдвижение своих собственных сотрудников. Это повышает заинтересованность работников. Если организация обладает оптимальной системой развития карьеры своих сотрудников, это обеспечивает развитие корпоративных целей, поддерживает психологическую устойчивость сотрудников, способствует формированию здоровой социальной атмосферы.[65]

Управление формированием в организации корпоративной культуры. При формировании корпоративной культуры большое внимание уделяется вопросам этики, которая включает такие понятия как ценности, права и обязанности, правила, взаимоотношения в данной организации. Многие организации создают специальные кодексы организационного поведения, которые направлены на создание такой атмосферы в организации, которая благоприятствует максимальному раскрытию потенциала сотрудников и достижению высоких производственных показателей. Создание и поддержание собственной микрокультуры организации, играющей роль средообразующей основы компании, обеспечивает единство образа действий сотрудников и принимает на себя часть контролирующих и стимулирующих функций.[66]

Целесообразно стимулировать творческую, инновационную работу со стороны персонала. Лучший способ стимулирования творческих работников – это предоставление им, по возможности, максимальной независимости. Творческие люди должны ощущать свободу и понимать смысл контроля за их деятельностью. Наиболее эффективным способом балансирования между свободой творчества и интересами компании является постановка долгосрочных целей и предоставление работникам возможности самим решать тактические задачи на пути их реализации. Идея заключается в том, чтобы обозначить вершину, которую предстоит штурмовать, но не регламентировать путь к ней. Роль менеджера – очертить достаточно широкую, важную для компании область исследований. Такой подход позволяет рассчитывать, что творческие способности сотрудников будут реализованы достаточно эффективно.[67]

Актуальность приобретает проблема мотивации сотрудников в достижении целей организации. Исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации,[68] делают сле­дующие выводы: наиболее значимыми, определяющими пове­дение работников являются потребности в интересной рабо­те, чувстве причастности к делам фирмы, в полном признании и адекватной оценке проделанной работы. При этом оценки сотрудников должны быть справедливыми, отражать их сильные и слабые стороны, прояснять их способности. При оценке заслуг работника возможно привлечение и самих оцениваемых. Исследователями показано, что если работнику дать возможность самому оценивать свой уровень выполнения установленных требований, то он, как правило, проявляет максимум сознательности и бывает сверх самокритичным.

Важное значение имеет стабильность занятости, продвижение по службе, личные контакты с менеджерами и участливое отношение с их стороны, дис­циплина труда, достойное место работы в жизни человека и его социально-правовая защищенность.

Други­ми факторами мотивации являются межличност­ные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент. Это находит отражение в создании благоприятного психологического климата, который также оказывает положительное влияние в процессе управления человеческими ресурсами.

Не стоит забывать и о материальном мотивировании работников. Исключение материального стимулирования лишает основы всю систему мотивации.

Создание оптимальных условий труда и рабочих мест, включая санитарно-гигиенические и бытовые условия, отвечающие современным требованиям, являются факторами, повышающими эффективность работы персонала.

Другими состав­ляющими современного подхода к управлению персоналом являются следующие.

Долговременные  связи  работников  со  своей  фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются воз­можности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы дол­говременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал, которое не ограничивается производственной сферой, а охватывает все стороны жизни работников предприятия – семья, быт, культура, медицина, образова­ние, отдых и так далее; идентифицирует работника с органи­зационной системой фирмы и соответственно повышает эффективность управления персоналом. Важное значение имеет предоставление сотрудникам различных социальных льгот.

Высокие темпы научно-технического прогресса обу­словливают все возрастающую скорость «амортизации» знаний, необходимость постоянного и всеобщего обучения и воспитания персона­ла. Важное значение приобретает постоянное внутрифир­менное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в «заводскую семью», при­общение к «философии компании», развитие фирменного патриотизма, то есть создание социально-психологических мотиваторов труда.

Таким образом, основа современной концепции человеческих ресурсов – это признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Актуальная задача совершенствования системы управления человеческими ресурсами – создание интегрированной информационной системы, объединение баз данных различных подразделений фирмы для формирования глобальной  информационной структуры. Важно, чтобы модернизация информационных систем обеспечила данными линейных руководителей, которые несут ответственность за выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой продуктов и услуг потребителям.[69]

Широкое видение проблем эффективности и целостный подход к человеческим ресурсам рассчитывается не на краткосрочную перспективу, а увязываться со стратегическими установками фирмы. Это является залогом процветания организации.

1.3.3. Риски, связанные с взаимодействием с вышестоящим

руководством

Взаимодействуя в своей работе с вышестоящим руководством, а также с собственниками компаний, основные пожелания менеджера могут быть следующие: 

·                      свобода действий и самостоятельность;

·                      доверие;

·                      прозрачность и ясность условий работы;

·                      гарантии соблюдения письменных и устных договоренностей;

·                       контракт, детализирующий условия работы и всех взаимоотношений;

·                      четкая фиксация желаемого результата. [70]

В этой связи для менеджеров существуют определенные группы рисков.

Возможны следующие ситуации:

·        Менеджера вышестоящее руководство не поддерживает.

·        Вышестоящее руководство не доверяет менеджеру, не допускает до ответственности, с которой последний может справиться.

·        Вышестоящее руководство считает определенные способы выполнения работ единственно правильными и не приемлет никаких других, инициатива со стороны менеджера не принимается.

·        Высшее руководство дает указание, а для менеджера – профессионала в данной области, очевидно, что такое действие заведомо не правильное и поступить следует иначе.[71]

В этих ситуациях менеджеру полезно выяснить для себя причину данного поведения со стороны высшего руководства, попробовать проанализировать, нет ли в поведении менеджера моментов, которые дают повод ему не доверять. Во всех случаях менеджеру важно быть экспертом-профессионалом: на руках нужные расчеты, различные варианты последствий принятых решений  и другие убедительные аргументы. Главное, чтобы было понятно – это продуманная точка зрения профессионала, а не набор сиюсекундных эмоций.

Другого характера сложности возникают при взаимоотношениях менеджера с собственниками организации. Здесь также возможны различные ситуации.

Изменение правил собственником. Это означает существенное изменение как моральной, так и материальной стороны договоренностей со стороны собственника, причем без всякой компенсации, например, сокращение, ранее предоставленных прав и полномочий, нарушение компенсационного пакета. Возможно также изменение требований к результату, когда имеет место расширение круга обязанностей без соответствующей компенсации.

Во всех этих случаях менеджеру полезно формулировать профессиональные, четкие и ясные требования к своей работе с их закреплением в контрактах с владельцами бизнеса, а также фиксировать поставленные цели на какой-то обозримый период и периодически обсуждать их вместе с компенсационным пакетом.

Потеря мотивации. Ситуация снижения мотивации может встречаться у успешных менеджеров, «сделавших себя» в процессе преодоления кризиса в жизни организации.

Потеря значимости. Когда фирма находится в стадии становления бизнеса, все ближайшие наемные менеджеры воспринимаются собственником как незаменимые сподвижники. До стадии расцвета и стабилизации организации требуется много творчества, пионерных решений, умения решать и брать на себя ответственность. По мере формирования технологий и механизмов собственник может прийти к выводу, что присутствие в компании того или иного менеджера уже ничего не определяет. У менеджера в ответ на это появляется чувство потери своей значимости в деятельности организации.

Совершенство менеджера в рамках масштаба. Возможны ситуации, когда знания и навыки менеджера становятся близкими к совершенству в масштабах организации. Улучшать свои знания и навыки можно по многим направлениям, но реальная работа этого не требует. Возникает положение, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым нужно стремиться. С одной стороны, желанное для многих состояние, и на этом менеджер может остановиться. Но, с другой стороны, если потенциал роста еще достаточно велик, а окружающая среда не дает возможности реализовать его, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности. В этом случае для снятия риска важно предусматривать полное использование потенциала менеджера.

Работа по управлению – это определенная специальность. Необходимо умелое руководство персоналом. При этом к менеджерам предъявляется ряд требований. 

Важен подбор на каждом уровне руководителей, способных самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности. Задачей профессионального отбора менеджеров является установление соответствия личностных особенностей претендента особенностям организации, группы, структуре и функциям деятельности, актуальным и прогнозируемым состояниям профессиональной среды.[72] Повышение эффективности и надежности отбора достигается последовательным применением методов проверки деловых и личных качеств кандидата на управленческую должность. Основные этапы при подборе на должность управляющего состоят в следующем:

1.                   Разработка минимальных требований к занимающему должность.

2.                   Привлечение для участия в конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям. Возможно выдвижение кандидатов из числа собственных сотрудников организации.

3.                   Проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора.

4.                   Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур.

В связи с ростом предъявляемых требований от менеджеров требуется постоянное обновление знаний, совершенствование мастерства управления.

Важнейший рычаг развития управленческих кадров – их регулярная оценка, позволяющая выявить наиболее перспективных руководителей – кандидатов на по­вышение, и наименее эффективных руководителей, установить размеры оклада и премиальных выплат, а также определить необходи­мость повышения квалификации и переподготовки и устано­вить недостатки в организации труда персонала.

В качестве «развивающих» мер применительно к управ­ленческому персоналу широко используют привлечение к участию в проблемных группах, ротацию, дополнительные поручения (участие в специальных проектах, в работе компа­ний), временное исполнение обязанностей вышестояще­го руководителя в период отпусков и другие. Эти способы чаще практикуют при успешной работе управляющего. «Планы раз­вития» могут быть дополнены так называемым «планировани­ем карьеры», которое намечает мероприятия, более целенаправленно подготавливающие работника к продвижению на заранее намеченную должность.[73]

Планомерная ротация управленческих кадров имеет свои преимущества:

·                      за счет ротации преодолевается профессиональная узость взглядов и действий;

·                      зная перспективы своего роста и условия, требуемые для этого, работник действует осмысленнее и меньше «держится за кресло»;

·                      если связать для работника каждое движение в процессе ротации с обязательными условиями подготовки себе двойного резерва или хотя бы замены, то это улучшит качественный состав заместителей. По­скольку при системе планомерной ротации работник зна­ет, что он через 1,5-2 года будет продвинут и что при этом надо подобрать себе достойную замену. Более ди­намично будет осуществляться обновление руководите­лей, движение резерва кадров на выдвижение.

В работе менеджеров также необходимо уделять достаточное внимание вопросам оплаты труда. Важно, чтобы системы оплаты труда руководителей были:

·                       конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управ­ляющих;

·                      давали представление о ключевых приоритетах фирмы и подчеркивали их, привязав величину бонусов к ключе­вым показателям деятельности;

·                      укрепляли в фирме психологический климат, ориентиро­ванный на поощрение деятельности.

Для обеспечения действенности материальных стимулов важно не только обеспечивать высокий размер вознаграждения, но и обосновывать соотношение в оплате труда различных категорий управляющего персонала. При установлении окладов, величины и условий премирования необходимо учитывать не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом.

Для эффективного управления человеческими ресурсами необходимо осуществлять подбор менеджеров на каждом иерархическом уровне, обеспечивать непрерывность их обучения, создавать эффективные системы мотивации и условия, позволяющие максимально использовать потенциал управленческого персонала.[74]

Таким образом, вышеизложенный материал позволяет сделать следующие выводы. Проблема рисков в менеджменте имеет двусторонний характер – с одной стороны, менеджмент направлен на управление и «снятие» рисков в деятельности организаций, а, с другой, на «снятие» рисков внутри самого себя.

Риски менеджмента можно классифицировать следующим образом:

1.     Риски, связанные с личностью менеджера.

2.     Риски, обусловленные взаимоотношениями с подчиненными.

3.     Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим руководством.

При рассмотрении рисков менеджмента объектом внимания выступает менеджер с присущими ему ресурсами – психологическими, профессиональными, административными. Ресурсы менеджера образуют взаимосвязанную систему, в которой действуют механизмы установления баланса, определяющие такое их качественное и количественное сочетание, которое оптимальным образом обеспечивает потребности управленческой деятельности. В случае, если баланс нарушается, развиваются дисбалансы, которые и являются рисками менеджмента.

Менеджер осуществляет управление организацией, и риски менеджмента непременно сказываются на результативных показателях ее деятельности.

В основе деятельности менеджера лежит «снятие» рисков у себя и осуществление управления организацией через управление человеческими ресурсами.

Особенностью является то, что в целом данные риски характерны для менеджеров всех уровней. Но наиболее подвержены рискам менеджеры среднего звена, так как они, работая с одной стороны с подчиненными, а с другой –

взаимодействуя с вышестоящим руководством, испытывают наибольшее давление.

 Менеджеры высшего звена являются своеобразным «мозговым центром», они обеспечивают разработку стратегических направлений деятельности организации и несут формальную ответственность за ее успешность и жизнедеятельность. А оперативное управление, выполнение тактических задач, непосредственное производство товаров и услуг и их качество связаны с работой менеджеров среднего звена. Именно менеджеры среднего звена несут реальную ответственность за деятельность организации и ее качественные показатели. Проблема «снятия» рисков менеджмента имеет принципиальное значение как фактор повышения эффективности деятельности организации.

2. ЗДРАВООХРАНЕНИЕ КАК СФЕРА ОБСЛУЖИВАНИЯ

Здравоохранение является частью сферы обслуживания. Продуктом данной отрасли являются медицинские услуги, производителями которых выступают медицинские и фармацевтические работники. В качестве потребителей представлено население, нуждающееся в услугах подобного рода.

 Здравоохранение отличается особой сложностью труда и имеет ряд особенностей, которые включают в себя следующее:

·                      контакт с потребителем;

·                      однородность вложений в производство;

·                      характер и содержание трудового процесса;

·                      однородность конечного продукта;

·                      меры производительности;

·                      гарантии качества.[75]

1. Контакт с потребителем. Здравоохранение подразумевает большую степень контакта с потребителем. Предоставление медицинской услуги обычно совпадает с ее потреб­лением и требует одновременного присутствия и производителя и  потребителя данной услуги. В связи с этим сфера медицинского обслуживания значительно ограничена в выборе возможных вариантов и методов работы. Из-за необходимого контакта с потребителем предъявляются особые требования к планированию рабочего графика – так, в ряде случаев необходим круглосуточный режим работы медицинских сотрудников. Необходимость контакта с потребителем приводит к тому, что строгий контроль зачастую невозможен. Сфера здравоохранения не может со­здавать запасы времени и поэтому более чувствительна к изменениям спроса – в учреждениях здравоохранения можно увидеть как очереди, так и простаивающих сотрудников в ожидании клиентов.

2. Однородность вложений в производство. Производство медицинских услуг предполагает большое разнообразие вложений. Каждый пациент является специфической проблемой, которую нужно сначала диа­гностировать, а потом только решать. Соответственно, производственные требования в сфере медицинского обслуживания разнородны. В связи с этим здравоохранение часто не может контролировать изменение во вложениях и таким образом снижать изме­нения конечного продукта.

3. Характер и содержание трудового процесса. Из-за спонтанного потребления услуг и значительной изменчивости вложений, сфера здравоохранения требует большого разнообразия труда по содержанию. Как следствие здравоохранение не может быть механизированным, а соответственно и весьма интенсивным трудовым процессом.

4. Однородность конечного продукта. Конечный продукт в здравоохранении весьма изменчив, что также связано с тем, что объект труда в здравоохранении всегда индивидуален и требует дифференцированного подхода. При этом значительную сложность представляет разработка критериев качества.

5. Меры производительности. Неоднородность потребительского спроса и содержания труда медицинских работников делают изме­рение производительности в здравоохранении значительно сложным. Например, сравнить произ­водительность труда двух медицинских сестер. Практика одной может включать множество несложных манипуляций, в то время как другая не проводит подобных манипуляций и занимается более сложной работой, так что их производительность может быть определена только методом тщательного анализа.

6. Гарантии качества.  В сфере медицинского обслуживания гарантировать качество достаточно трудно, так как производство и потребление происходят одновременно. Кроме того, высокая не­однородность вложений создает дополнительную угрозу снижения качества продукции, если за этим качеством не следить строго и постоянно. Качество в момент создания весьма важно для здравоохранения, так как ошибки, если они возникают в процессе производства медицинских услуг, нет возможности исправить прежде, чем услуги будут оказаны пациенту.

Таким образом, здравоохранение определяется особой важностью отрасли в системе социально-экономических отношений, а также объективно существующими особенностями основного объекта медицинской деятельности – человека. Среди этих особенностей выделяется главная – неопределенность, которой пронизана вся медицинская деятельность: неопределенность динамики здоровья человека, неопределенность результата медицинского вмешательства.[76]

В сфере здравоохранения особое значение приобретает проблема качества оказываемых услуг. Учитывая, что данная проблема связана со здоровьем, а подчас и с жизнью человека ей отдается первостепенное значение. Решить проблему качества можно только при условии оптимизации управления системой оказания медицинской помощи на всех уровнях: от отдельного исполнителя до системы в целом. При этом главная роль отводится менеджерскому персоналу. Поэтому актуальной является задача рассмотрения проблемы рисков менеджмента в здравоохранении, с которой во многом связана проблема качества медицинской помощи. Особое внимание привлекает проблема рисков менеджерского персонала среднего уровня в здравоохранении – заведующих отделениями, старших и главных медицинских сестер, которые координируют практическую деятельность учреждений здравоохранения.

Здравоохранение – отрасль, связанная с особой сложностью труда. Отсюда проистекают  и особые менеджерские риски.

2.1. Риски менеджмента в сестринском деле

Сестринский коллектив, состоящий из медицинских сестер, младших медицинских сестер по уходу, представляет собой тот уровень кадровых ресурсов медицинского учреждения, на котором осуществляется наиболее тесный контакт пациента с системой медицинской помощи. Именно на этом уровне в наибольшей степени формируется представление пациента о качестве медицинского  обслуживания в конкретном медицинском учреждении. Работники, относящиеся к среднему и младшему медицинскому персоналу, осуществляют основной уход за пациентами, обеспечивают выполнение режимных требований, выполняют множество разнообразных функций по поддержанию жизнедеятельности медицинского  учреждения на уровне, позволяющем оказывать медицинскую помощь определенного качества в безопасных и относительно комфортных условиях.[77]

 Таким образом, сестринское участие в системе оказания медицинской помощи во многом определяет качество медицинской помощи в целом. В связи с этим особое значение приобретает деятельность руководителей сестринских служб по управлению сестринским персоналом и рассмотрение рисков менеджмента в сестринском деле. Рисков, которым подвержены менеджеры в сестринском деле достаточно много. Рассмотрение всех рисков не представляется возможным, поэтому в данной работе рассматриваются лишь некоторые основные риски менеджеров в сестринском деле.

Выделяют четыре основные критерия содержания деятельности по обеспечению качества медицинской помощи:

·        выполнение профессиональных функций – техническое качество;

·        использование ресурсов – эффективность;

·        контроль степени риска – опасность травм или заболевания в результате медицинского вмешательства;

·        удовлетворенность пациента медицинским обслуживанием.[78]

Данные критерии имеют прямое отношение к деятельности сестринского персонала и руководителей сестринских служб по обслуживанию пациентов, поскольку от уровня профессиональной подготовки сестринского персонала, правильности выполнения сестринских манипуляций в надлежащих условиях и уровня общения с пациентом зависит качество медицинской помощи, оказываемой медицинскими сестрами.

Качество медицинской помощи, оказываемой сестринским персоналом, предполагает совершенствование управления деятельностью сестринских служб, создание благоприятной среды для специалистов сестринского дела в практическом здравоохранении. Управление в здравоохранении связано со спецификой производства и имеет характерные особенности. Качество управления складывается из следующих компонентов:

1.     Ресурсы управления: кадровые; материально-техническое обеспечение труда руководителей; структура управления сестринским персоналом.

2.     Управленческие технологии: планирование; организация; контроль; мотивация к качественному, эффективному труду.

3.     Оценка эффективности управления: удовлетворенность пациентов оказанной медицинской услугой; оценка и анализ управления сестринским персоналом ЛПУ; оценка и анализ деятельности сестринского персонала по оказанию медицинской помощи. [79].

Качество управления в значительной степени определяется уровнем образования руководителей сестринских служб. При этом руководитель должен быть профессионалом одновременно в двух сферах: в управлении и конкретной специальности. Руководителем сестринского коллектива, как правило, становится специалист, имеющий опыт работы рядовой медицинской сестрой и освоивший эту работу во всех ее деталях. Знание всех профессиональных тонкостей, основанное на осознании своей роли в лечебно-диагностическом процессе, способность и желание постоянно совершенствовать свое мастерство и передавать свои знания коллегам, правильное представление о качестве медицинской помощи характерны для эффективного руководителя в сестринском деле.

Другими качествами, необходимыми руководителю сестринских служб, являются чувство ответственности за выполняемую работу, самодисциплина, чувство собственного достоинства, искренняя заинтересованность в общем деле, уверенность в себе.

При этом важной задачей в современном здравоохранении является усиление роли и значимости медицинской сестры в процессе оказания медицинских услуг, повышение престижа профессии медицинской сестры в обществе.

Важно рассматривать медицинскую сестру в здравоохранении не как исполнителя, а как участника, сотрудника в лечебном процессе. Это делает труд медицинской сестры неоднородным. Пациент, медицинская сестра, врач – это партнеры в едином лечебном процессе. Медицинская сестра – связующее звено в нем. Это, по сути, менеджер, связанный с пациентом формальными и неформальными отношениями, что усиливает напряженность медсестринского труда и требует особого подхода в управлении своим поведением с пациентом. Превращение медицинской сестры из «служанки» врача в полноценного коллегу дает возможность медицинским сестрам более четко определить уровень своей профессиональной ответственности, а также последствия за свои действия, сознательные или совершенные по ошибке.[80]

Особое значение имеет наделение руководителей сестринских служб не только обязанностями, но и полномочиями. Важно давать определенную степень самостоятельности и ответственности при решении вопросов, связанных с сестринским делом. Это способствует повышению уровня самооценки, росту уверенности и заинтересованности в работе руководителей сестринских служб.

Одновременно, такой подход сопровождается предъявлением особых требований к руководителям сестринских служб. Требуется комплексный подход к их подготовке. Согласно современной концепции развития сестринского дела медицинская сестра должна быть высококвалифицированным специалистом – партнером врача и пациента, способным к самостоятельной работе в рамках единой лечебной бригады.[81] Требования к медицинской сестре, к руководителю сестринских служб включают целый комплекс знаний – знания, связанные с профессиональной подготовкой, знания психологии, этики и деонтологии, знание экономических и правовых аспектов медицинской деятельности.

Для эффективного управления в сестринском деле важное значение приобретают лидерские качества руководителя. Основными обстоятельствами, влияющими на эффективность управленческой деятельности в сестринском деле и определяющими комплекс качеств лидера, выступают особенности труда в здравоохранении, а также тот факт, что сестринские коллективы являются преимущественно женскими, что имеет свою специфику.

К главным направлениям деятельности эффективного лидера в сестринском деле относятся:

·        учет основных особенностей медицинской деятельности;

·        принятие эффективных управленческих решений в условиях неопределенности и ресурсного дефицита;

·        формирование у членов коллектива единственно верного понимания сути медицинского труда – ориентация на человека, на интересы человека, осознание и признание приоритета интересов пациента даже в таких сложных условиях, в каких сегодня приходится работать медицинским работникам.[82]

Постоянно взаимодействуя в процессе своей профессиональной деятельности с людьми, менеджер не может быть достаточно эффективным, не проявляя различные качества креативного человека: быстроту, точность, логическое мышление, воображение, самообладание. Креативность помогает руководителю находить решения организационных и управленческих проблем, а также решения в нестандартных ситуациях.[83]

В здравоохранении объектом труда выступает человек. Каждый человек индивидуален и требует определенного подхода. При этом приобретает значение креативность как способность к конструктивному нестандартному мышлению и поведению. В то же время, здравоохранение отличается тем, существуют определенные стандарты в деятельности ЛПУ, нарушение которых не допускается.

Лица, профессиональная деятельность которых включает постоянный контакт с людьми, большую эмоциональную насыщенность и, как следствие, комплекс факторов, вызывающих стресс наиболее подвержены так называемому синдрому «эмоционального выгорания». Деятельность руководителей сестринских служб нередко становится причиной возникновения и развития указанного синдрома.

В общем виде синдром «эмоционального выгорания» рассматривается как долговременная стрессовая реакция, или синдром, возникающий вследствие продолжительных профессиональных стрессоров средней интенсивности. В связи с этим синдром «эмоционального выгорания» рядом авторов обозначается понятием «профессиональное выгорание», что позволяет рассматривать это явление в аспекте личной деформации профессионала под влиянием длительного профессионального стажа.

Синдром «выгорания» наиболее характерен для представителей коммуникативных профессий, в том числе для всех категорий руководителей, менеджеров, выполняющих функции управления персоналом. Ключевую роль в синдроме «выгорания» играют эмоционально напряженные или затрудненные отношения в системе «человек – человек».

Таким образом, основная причина «выгорания» – профессиональный стресс. Наибольшая вероятность развития «профессионального выгорания» существует у сестринского персонала в отделениях с высоким уровнем стресса – интенсивной терапии, трансплантации, ожоговых, онкологических. Как показывают исследования,[84] к сотрудникам с синдромом «профессионального выгорания» предъявлялись чрезмерные требования в работе, они чувствовали дополнительную персональную ответственность и вовлеченность в судьбу пациентов, причем ответственность за принятие решений возлагалась на работников при отсутствии соответствующих полномочий. Кроме социальных и ситуационных факторов, существуют личностные предпосылки «выгорания». Наиболее склонными к «выгоранию» являются лица, стремящиеся к непрерывному успеху, обладающие чувством повышенной ответственности, не имеющие интересов помимо работы.

Учитывая, что наибольшие перегрузки испытывают медицинские сестры, выполняющие руководящую работу, на которых возложена ответственность за качество оказания медицинской помощи, за деятельность своих коллег, за результаты работы, как отдельного работника, так и за микроклимат в коллективе в целом, синдром «профессионального выгорания» у них выражен в первую очередь.

Исследования, проведенные в этой области, устанавливают интересный факт. Деятельность главных медицинских сестер предполагает нали­чие постоянного уровня напряжения вследствие большой ответствен­ности и высокой интенсивности труда. Выполняемая главными ме­дицинскими сестрами работа характеризуется широким спектром профессиональных обязанностей, частой сменой видов деятельно­сти, разнообразием деловых контактов с другими людьми в течение рабочего дня. В связи с тем, что условия и характер труда медсест­ры-организатора требуют постоянного эмоционального и физичес­кого напряжения, логично предположить, что подобная сфера дея­тельности просто создана для «профессионального выгорания», так как многие значимые переменные стресса включены в эту должность до того, как конкретный человек будет на нее назначен. Однако анализ показал, что признаки «профессионального выгорания» на­блюдаются у главных медицинских сестер значительно реже, чем у старших медицинских сестер.[85]

Важным "профилактическим" моментом является наличие в деятельности главных медицинских сестер персональной ответственности за принятые решения и личного контроля за выпол­няемой работой. Возможность почувствовать собственный успех и контролировать собственную деятельность, в пределах своей компетенции принимать решения, а не только нести за них ответственность – все это способствует поддержанию психологического и физического здоровья специалиста и является, в конечном итоге, залогом эффективной профессиональной деятельности. Кроме того, это связано с тем, что главные медицинские сестры несут формальную ответственность, а реальная ответственность за практическую деятельность и за результаты работы среднего и младшего медицинского персонала ложится на плечи старших медицинских сестер. Именно старшие медицинские сестры координируют практический уровень исполнения медицинских услуг, осуществляют прямой контакт с сестринским и врачебным персоналом, пациентами, их родственниками.

Следующий риск менеджмента в сестринском деле – проблема профессионального здоровья менеджеров. Профессиональное здоровье – это обобщенная характеристика здоровья индивида, рассматриваемая в конкретных условиях его профессиональной деятельности, а также процесс сохранения и развития регуляторных свойств организма, его физического, психического и социального благополучия.[86]  Профессиональное здоровье является одним из основных показателей «качества профессиональной жизни», а также важным условием эффективности трудовой деятельности. Ситуация, когда ценой профессионального успеха становится здоровье, не может считаться нормой современной жизни.

Профессиональная деятельность менеджеров сестринского дела отличается постоянным нервно-психическим напряжением, обусловленным как содержанием управленческой работы, так и специфической обстановкой, в которой она осуществляется.

Широко исследуется так называемое стресс-коронарное поведение, или поведение типа «А». Достаточно часто у менеджеров сестринского дела встречается четко проявляющийся поведенческий син­дром или образ жизни, характеризующийся стремлением к достижению успеха и состязательности, напористостью, постоянным ощущением нехватки времени, стремлением доминировать в коллективе, деятельностью «на износ», желанием добиться успеха во многих сферах деятельности од­новременно, стремлением контролировать поступки других людей, неумением отдыхать, быстрой и громкой речью, поры­вистыми движениями, повышенной возбудимостью.[87] Руководители сестринских не являются исключением, так как многие приведенные выше особенности поведения являются для них профессионально важными.

Экспериментальные исследования подтверждают наличие высокого уровня сердечно-сосудистых заболеваний в данной профессиональной группе.[88]

Задача здоровых людей с поведением типа «А» состоит не в том, чтобы изменить свой стиль жизни, что почти и невозмож­но, а в том, чтобы приобрести привычки, которые будут проти­водействовать неблагоприятным воздействиям их типа поведе­ния на здоровье, например, отказ от курения, регулярные заня­тия спортом, соблюдение режима труда и отдыха, правильное питание, организация труда.

Для менеджеров сестринского дела проблема профессионального здоровья связана также с вредными условиями деятельности:

·        воздействием различных лекарственных препаратов и реактивов;

·        повышенным риском заражения различными заболеваниями;

·        потенциально опасной окружающей средой.

Проблема сохранения и укрепления профессионального здоровья руководителей сестринских служб приобретает  особую актуальность. Обеспечение профессионального здоровья менеджеров ориентировано на поддержание и укрепление физического и психического здоровья руководителей на всех этапах его профессионального становления.

Эффективная деятельность менеджера по специальности сестринское дело, во многом зависит от его удовлетворенности  трудом. Это возможно, если человек ориентирован на содержание труда; когда он работает в благоприятных условиях; когда у него хорошо организовано рабочее место в трудовом процессе; отношения с руководством и коллегами строятся на основах корпоративных культур; достаточное материальное вознаграждение и полностью удовлетворяющий уровень заработной платы; есть перспектива профессионального роста. Неудовлетворенность работой менеджера является риском, влияющим на эффективность его профессиональной деятельности.

Отдельно встает вопрос, касающийся деловых взаимоотношений руководителей сестринских служб с вышестоящим руководством и врачебным персоналом. Руководителю сестринских служб при обсуждении вопросов, касающихся сестринского дела, с вышестоящим руководством целесообразно продумывать и предлагать несколько вариантов управленческих решений. При их подготовке главные и старшие медицинские сестры должны учитывать что, к примеру, главврач обладает большим объемом информации о работе учреждения в целом, и в свете перспективных планов управления организацией ситуация ему может представляться в ином ракурсе. Руководитель сестринского персонала со своей стороны владеет более полной информацией по вопросам сестринского дела и, соответственно, может дать анализ возможных вариантов, предложив один из них в качестве решения.[89]

Главная медицинская сестра – это не просто руководитель среднего и младшего медицинского персонала, по сути, она – заместитель главного врача по сестринскому делу. И ее статус должен быть статусом заместителя руководителя ЛПУ независимо от названия должности. Это связующее звено между руководителями врачебного персонала и руководителями сестринских служб.

Организация системы сестринской службы, а также правовой статус главных и старших медицинских сестер таковы, что, имея множество обязанностей, они не имеют права самостоятельно принимать решения. В сестринском деле доминируют устаревшие формы организации, и распоряжения руководителей сестринских служб могут быть отменены их начальниками.[90] Важным становится соответствие между обязанностями и полномочиями руководителей сестринских служб. На решение данных проблем направлено реформирование сестринского дела. В основе лежит создание такой системы сестринского дела, которая бы самовоспроизводилась и саморазвивалась и, тем самым, способствовала бы «снятию» рисков менеджмента в сестринском деле.

Другой риск менеджеров в сестринском деле связан с необходимостью введения инновационных разработок в практическую деятельность. Начавшаяся реформа сестринского дела требует от менеджерского персонала готовности и соответствующих знаний для осуществления нововведений на рабочих местах.  Этот риск менеджеров является разноплановым. С одной стороны он связан с готовностью к нововведениям и наличием необходимых знаний и навыков у самих менеджеров сестринского дела. А с другой стороны, попытки нововведений часто встречают сопротивление как со стороны подчиненного среднего и младшего медицинского персонала, так и со стороны вышестоящего руководства и врачебного персонала.

Основные проблемы, которые препятствуют реформированию сестринского дела и «снятию» рисков менеджмента в сестринском деле, состоят в следующем:

·                      отсутствие мотивационной и нормативно-правовой основы и  финансового обеспечения;

·                      сложившийся устойчивый стереотип организации сестринского дело создает трудности в привлечении административно-управленческого аппарата и врачей к реализации инноваций в сестринском деле.

Данная проблема привлекает внимание специалистов по сестринскому делу. Проведенные в этой области исследования,[91] показывают, что наиболее подготовлены к переменам медработники со стажем работы по специальности до 10 лет, имеющие квалификационную категорию или повысившие уровень образования. Наименее готовы – со стажем работы более 20 лет.

В результате исследований было отмечено, что 70% медицинских работников, в том числе врачи и администрация, скептически относятся к инновационным введениям. Со стороны среднего медицинского персонала на первом месте стоит проблема непонимания цели нововведений, нежелания перемен. Многие считают, что невозможно что-либо изменить в существующих условиях. Врачи часто не уверены в компетентности медицинских сестер, порой не могут определиться со сферой их полномочий.

Таким образом, основное противодействие со стороны медицинских сестер – неготовность большинства из них принять изменения в организации работы с пациентами, что порождает конфликтные ситуации в коллективе. Для решения этих проблем целесообразно:

·        проводить психологические исследования, выявляя возможности медицинских сестер;

·        учитывать их готовность к нововведениям;

·        принимать во внимание предложения и пожелания медицинских сестер по  преобразованию работы с пациентами в отделении.

Невозможно насильно заставить человека и коллектив работать по-новому, необходимо подвигнуть его к осознанию необходимости проведения перемен и активному участию в этом процессе.

Важная сторона менеджмента сестринского дела – это постоянная работа с человеческими ресурсами. Уникальность человека как объекта управления исключает эффективность в работе с людьми, если управление основано только на алгоритмизированных рекомендациях и построено на отношениях с людьми как машинами в производственном механизме. Менеджеру, работая с человеческими ресурсами, важно подходить к каждому сотруднику с позиции его индивидуальности.

Основными целями работы руководителя сестринских служб по управлению человеческими ресурсами являются следующие:

1.     Мониторинг рынка труда сестринского персонала:

·      анализ спроса и предложения рабочей силы;

·      анализ движения персонала.

2.     Планирование сестринского персонала в медицинском учреждении:

·        определение потребности в кадрах;

·        изучение рынка труда.

3.     Подбор и расстановка сестринских кадров:

·        отбор персонала;

·        расстановка работников в соответствии с их деловыми и личностными качествами.

4.     Профессиональное обучение и повышение квалификации медицинских сестер:

·        планирование подготовки и переподготовки;

·        разработка программ повышения уровня профессиональных знаний  в соответствии с целями и стратегией медицинского учреждения.

·        организация обучения и курсов повышения квалификации.

5.     Оценка персонала:

·        организация и проведение аттестации среднего медицинского персонала.

6.     Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе:

·        адаптация работника;

·        разрешение трудовых конфликтов;

·        проведение психологических тренингов.

7.     Разработка эффективных систем мотивации сестринского персонала:

·        материальное стимулирование;

·        моральное стимулирование.

8.     Обеспечение социальных гарантий и условий труда:

·        соблюдение трудовых гарантий;

·        предоставление установленных льгот и компенсаций;

·        создание благоприятных, отвечающих гигиеническим требованиям условий труда.[92]

Для достижения наилучших результатов необходимо сосредоточение усилий не на проверке индивидуального выполнения, а на управлении процессами, выявлении отклонений и анализе их причин. Это позволяет управлять достижением результатов, не завышая стоимости медицинской помощи, повышать степень удовлетворенности медицинского персонала своей работой и пациентов в получении медицинской помощи.[93]

Основные принципы управления в деятельности руководителей сестринских служб можно свести к следующим.[94]

1. Разделение труда и делегирование полномочий позволяет руководителям сестринских служб сократить число объектов, на которые направлено их внимание. Это позволяет им сосредоточить усилия на важнейших проблемах в управлении сестринским делом.

2. Власть – ответственность. Личный авторитет руководителя подкрепляется властью, принадлежащей ему по уставу. Власть немыслима без ответственности, сопровождающей ее действия.

3. Дисциплина – один из важнейших факторов эффективной управленческой деятельности. Руководителям сестринских служб в своей деятельности важно уделять особое внимание укреплению трудовой и технологической дисциплины среди среднего и младшего медицинского персонала. Также, исключительно важными являются вопросы дисциплины самого менеджерского персонала.

4. Единство распорядительства означает, что указания должны исходить от непосредственного руководителя. Дуализм распорядительства порой имеет место в управлении сестринским делом. Так, распоряжения старшим медицинским сестрам могут отдаваться главными медицинскими сестрами, заведующими отделениями, а в ряде случаев и другими руководителями ЛПУ.

5. Единство руководства. Этот принцип можно сформулировать следующим образом: «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель». В практической деятельности руководителей сестринских служб этот принцип управленческой деятельности означает, что совместная деятельность главных и старших медицинских сестер должна быть основана на единой, утвержденной программе сестринского дела в ЛПУ.

6. Справедливое вознаграждение персонала. Оплата исполненной работы должна удовлетворять работодателя и работника. Важно, чтобы заработная плата обеспечивала справедливое вознаграждение, поощряла усердие и компенсировала полезное усилие работников.

7. Постоянство состава персонала.

8. Инициатива – это могущественный стимул к деятельности. Инициатива всех сотрудников в сочетании с инициативой руководителя – большая сила, что особенно заметно в трудные моменты. Поэтому важно поощрять и развивать инициативу у всех работников.

9. Оптимизация нормы управляемости определяется как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Теоретики управления считают, что оптимальная норма управляемости составляет от 7 до 12 подчиненных с некоторыми вариациями.[95] Слишком большая норма управляемости приводит к возникновению сложных проблем, когда руководитель  не в состоянии контролировать деятельность многочисленных подчиненных, что приводит к существенному снижению эффективности управленческой деятельности. В то же время при очень маленькой норме в коллективе может создаться атмосфера панибратства и фамильярности.

В ряде крупных ЛПУ в подчинении у главных медицинских сестер может быть 30-40 и более старших медицинских сестре.[96] В этих случаях целесообразно делегирование управленческих функций главным специалистам сестринского дела ЛПУ по направлениям – терапия, хирургия и так далее, и тем самым оптимизировать норму управляемости.

10. Единение персонала. В единении персонала заключается сила коллектива. Достичь единения персонала – важная задача руководителей.

Использование вышеперечисленных принципов управления в деятельности руководителей сестринских служб направлено на повышение эффективности руководства сестринским персоналом лечебно-профилактических учреждений и соответственно на повышение качества сестринской помощи и медицинской помощи в целом. Эффективное руководство и управление рисками в деятельности организации становится возможным в случае, если менеджменту удалось преодолеть риски внутри самого себя.

2.2. Исследование рисков менеджмента в сестринском деле на примере

39-го военного госпиталя г. Камышлова

Основные аспекты проблемы рисков менеджмента в сестринском деле рассмотрены и проанализированы благодаря обзору литературы в предыдущих главах. Для более объективной оценки было проведено исследование на базе 39-го военного госпиталя города Камышлова Свердловской области.

39-ый военный госпиталь представляет собой стационар на 150 коек. Состоит из  следующих отделений: приемного, поликлинического, терапевтического, хирургического, операционного, реанимационного, инфекционного, кожно-венерологического и неврологического.

При проведении исследования была составлена анкета и проведено тестирование руководителей сестринских служб.

В работе использовался материал Никифорова Г.С., Шкатулла В.И., Казанцева А.К., Черникова И.Г.[97]

В исследовании участвовало 10 руководителей сестринских служб, включая одну главную медицинскую сестру и девять старших медицинских сестер.

В результате были выявлены следующие риски менеджмента в сестринском деле.

По возрастному критерию руководители сестринских служб распределились следующим образом: 20% - руководители от 27 до 30 лет и 80% - руководители от 40 до 56 лет.

Таким образом, возраст большинства руководителей сестринских служб находится в интервале 40-56 лет.

Образование. Все руководители сестринских служб (100%) имеют среднее специальное образование и соответствующую специализацию. Каждые пять лет руководители проходят усовершенствование на базе окружного военного госпиталя, но в половине случаев руководители отмечают недостаток информационной нагрузки во время обучения.

70% руководителей работают на данных должностях свыше 10 лет, а 30% руководителей до 10 лет.

Практически все руководители сестринских служб (90%) имеют квалификационную категорию. Из них 40% - высшую категорию, 40% - первую и 10% - вторую и 10% - не имеют квалификационной категории.

Таким образом, все руководители сестринских служб имеют среднее специальное образование и соответствующую специализацию. Большинство из них имеют квалификационную категорию и стаж работы более 10 лет. В ряде случаев руководители сестринских служб указывают на недостаток информации нормативного характера и связанной с новейшими достижениями в медицине.

В большинстве случаев руководители сестринских служб обладают лидерскими качествами и оказывают позитивное влияние на коллег. На вопрос: «Являетесь ли Вы лидером в коллективе?» 80% руководителей ответили положительно, 20% затруднились ответить.

Важным и необходимым качеством менеджера является уверенность в себе. В 70% случаев менеджеры сестринского дела подчеркивают уверенность в себе как одну из личностных характеристик. В 20%  случаев менеджеры отмечают, что им иногда не хватает уверенности в себе. В 10%  случаев менеджерам не хватает уверенности в себе. Возможно, это связано с тем, что данная организация является военной, и менеджеры испытывают на себе значительное психологическое давление со стороны вышестоящего руководства.

В работе была проведена оценка креативного потенциала руководителей сестринских служб. Оценка проводилась по трем параметрам. Во-первых, оценивался креативный потенциал личности, во-вторых, изучался креативный подход к решению проблем, и, в-третьих, возможность проявления креативного подхода в конкретной рабочей среде.

У подавляющего большинства руководителей сестринских служб креативный потенциал достаточно развит, но не всегда проявляется. Этому способствуют некоторые особенности личности.

Что касается второго параметра, то подход большинства руководителей к решению проблем иногда отличается ригидностью и приводит к стандартным решениям, которые, в ряде случаев, больше, чем следует, опираются на прошлые решения сходных проблем. 

При оценке креативного подхода относительно конкретной рабочей среды, были получены следующие результаты. Большинству руководителей сестринских служб иногда трудно быть креативными на своих рабочих местах. Это связано с тем, что данное ЛПУ как любая военная организация отличается жесткой структурированностью. Кроме того, в здравоохранении многие решения стандартизированы и требуют четкого порядка действий в различных ситуациях.

В целом, у руководителей сестринских служб хороший креативный потенциал, который иногда скрыт или сдерживается под влиянием рабочей среды и особенностей личности.

Изучение синдрома «профессионального выгорания» проводилось в соответствии с трехмерной моделью «выгорания» американских исследователей К.Маслач и С. Джексона.[98] В соответствии с данной моделью «выгорание» понимается как синдром эмоционального истощения, деперсонализации и редукции своих личных достижений.

Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая «профессионального выгорания» и проявляется в сниженном эмоциональном фоне, равнодушии или эмоциональном перенасыщении. Данная составляющая «профессионального выгорания» была выявлена у одной старшей медицинской сестры хирургического отделения со стажем работы на данной должности 17 лет.

Вторая составляющая – деперсонализация – проявляется в деформации отношений с другими людьми. В одних случаях это может быть повышение зависимости от других, в других – повышение негативизма, циничности установок и чувств по отношению к реципиентам: пациентам, коллегам, подчиненным.

Третий компонент «выгорания» - редукция личных достижений – может проявляться либо в тенденции к негативному оцениванию себя, своих профессиональных достижений и успехов, негативизме относительно служебных достоинств и возможностей, либо в редуцировании собственного достоинства, ограничении своих возможностей, обязанностей по отношению к другим.

Вторая и третья составляющие синдрома «выгорания» - деперсонализация и редукция личных достижений в процессе исследования выявлены у одной старшей медицинской сестры поликлинического отделения со стажем работы на данной должности 30 лет.

Таким образом, синдром «профессионального выгорания» выявлен в 20% случаев у старших медицинских сестер со стажем работы на должности руководителя 17 и более лет.

У главной медицинской сестры, несмотря на продолжительность работы на данной должности признаков «профессионального» выгорания не выявлено. Отчасти это подтверждает данные исследований, приведенных в публикации Лялюковой Е.А.,[99] в которой указывается, что среди руководителей сестринских служб наиболее подвержены «профессиональному выгоранию» в первую очередь старшие медицинские сестры.

Учитывая полученные данные, можно сделать вывод о том, что руководители сестринских служб подвержены синдрому «профессионального выгорания». Возможность развития данного риска возрастает с увеличением стажа работы на данной должности. В большей степени указанному риску подвержены старшие медицинские сестры.

Изучение профессионального здоровья руководителей сестринских служб для более дифференцированной оценки проводилось по 9 субшкалам, которые характеризуют следующие индивидуально-психологические особенности поведения:

·        амбициозность;

·        нетерпеливость;

·        энергичность;

·        враждебность;

·        дефицит времени;

·        специфичность поведения;

·        сдерживание эмоций;

·        соревновательность;

·        вовлеченность в работу.

Результаты изучения профессионального здоровья руководителей сестринских служб по основным показателям показаны на следующей диаграмме.

Наиболее выражены у руководителей сестринских служб следующие показатели: повышенная нетерпеливость (80% ), сдерживание эмоций (80%), вовлеченность в работу (80%), энергичность (60%), соревновательность в работе (60%), амбициозность (50%), наличие дефицита времени (20%), специфичность поведения (20%).

При подведении итогов у 50% руководителей сестринских служб выявлено поведение типа «А», или так называемое стресс-коронарное поведение. Наибольшее значение в формировании стресс-коронарного поведения имеют такие показатели, как чрезмерная вовлеченность в работу, повышенная нетерпеливость, вынужденное сдерживание эмоций, а также высокая энергичность и соревновательность.

У 20% руководителей сестринских служб выявлено поведение типа «В», делающее их устойчивыми к воздействию повышенной эмоциональной нагрузки. И для 30% руководителей характерно смешанное поведение типа «АВ».

Таким образом, большинство руководителей сестринских служб имеют проявления стресс-коронарного поведения.

На профессиональное здоровье руководителей сестринских служб оказывают влияние вредные условия труда, с которыми сталкиваются работники здравоохранения. В 10% случаев у руководителей сестринских служб обнаружены профессиональные заболевания.

В 100% случаев руководители сестринских служб отмечают, что стиль руководства в данной организации авторитарный. Участие руководителей сестринских служб в принятии решений, касающихся сестринского дела ограничено. Часто это приводит к тому, что потенциал менеджерского персонала в сестринском деле, их опыт и знания используются не полностью, что создает ситуации «упущенных возможностей» и тормозит развитие трудовых процессов.

При анализе готовности руководителей сестринских служб к инновационным введениям, было выявлено, что все руководители признают необходимость нововведений в сестринском деле. Однако готовы к инновациям только 80% руководителей. 20% руководителей со стажем работы на данной должности 30 лет и более отдают первенство на нововведения более молодым руководителям. 

При введении инновационных решений руководители сестринских служб сталкиваются с определенными сложностями со стороны своих подчиненных и вышестоящего начальства. Лишь в 20% случаев подчиненные сотрудники охотно принимают нововведения. В 80% случаев принимают с трудом, мотивируя тем, что старые методы работы привычнее и нет желания что-то менять в своей работе.

Со стороны вышестоящего руководства в 60% случаев руководители сестринских служб сталкиваются с сопротивлением инновациям. Только в 40% случаев вышестоящее руководство готово познакомиться с предложениями руководителей сестринских служб и обсудить их с ними.

Таким образом, большинство руководителей сестринских служб признают необходимость и выражают готовность к инновациям в области сестринского дела. При этом в большинстве случаев имеет место сопротивление нововведениям со стороны подчиненных и вышестоящего руководства.

Работая с подчиненными, важное значение имеет создание благоприятного психологического климата, эффективная мотивация сотрудников, обеспечение возможности профессионального роста.

При изучении данного вопроса 30% руководителей оценивают морально-психологический климат в коллективе как хороший, 20% - как нормальный и 50% - как напряженный. Хороший психологический климат свидетельствует о наличии взаимной поддержки людей, о достаточно хорошо подобранном коллективе, нежелании переходить на новое место работы.

Конфликтные ситуации в коллективе неизбежны и руководители отмечают, что иногда конфликты имеют место. При этом выявлено, что в 50%  случаев руководители сестринских служб умеют управлять конфликтными ситуациями.

На вопрос: «Знаете ли Вы потребности своих подчиненных?» 60% руководителей ответили положительно, 20% - отрицательно и 20% -  не всегда знают потребности своих подчиненных.  Знание потребностей подчиненных имеет значение в процессе выработки наиболее эффективной мотивации сотрудников и наиболее полного использования их потенциала, а также для оказания при необходимости психологической поддержки. Осознание работником, что его потребности не безразличны коллективу, дает ему возможность считать себя полноправным членом коллектива. В свою очередь менеджер может рассчитывать на более полную отдачу данного работника в процессе трудовой деятельности.

Поощряют своих сотрудников 90% руководителей, используя главным образом моральные стимулы. А 10% руководителей отмечают, что не всегда поощряют своих подчиненных.

Повышение квалификации сотрудников в данной организации является делом добровольным. Лишь 20% руководителей сестринских служб заботятся о повышении квалификации своих сотрудников. 80% руководителей ответили на этот вопрос: «Не всегда».

Анализ работы руководителей сестринских служб с подчиненным персоналом позволяет сделать следующие выводы: 90% руководителей поощряют своих подчиненных, используя главным образом моральные стимулы, 70% руководителей могут позитивно влиять на продуктивность работы своих подчиненных и коллег. В 60% случаев руководители знают потребности своих подчиненных, в 50% случаев умеют управлять конфликтными ситуациями. О повышении квалификации своих сотрудников заботятся только 20% руководителей.

Результаты исследования работы менеджеров с подчиненными представлены на следующей диаграмме.

При анализе удовлетворенности работой руководителей сестринских служб были получены следующие результаты: 30% руководителей полностью удовлетворены своей работой и 70% - не вполне удовлетворены.

Таким образом, большинство руководителей сестринских служб не вполне удовлетворены работой.

Неполную удовлетворенность вызывает уровень заработной платы в соответствии с трудозатратами (50%). В 60% случаев неудовлетворенность вызывает стиль руководства вышестоящих начальников. Не все руководители сестринских служб удовлетворены возможностями служебного продвижения (20%). В 50% случаев руководителей не устраивают условия востребованности их опыта и способностей, а также требования работы к интеллекту. В 40% случаев неполную удовлетворенность вызывают социальные гарантии, предоставляемые данным предприятием. Это касается возможностей лечения, отдыха, материальной помощи, санаторно-курортного лечения, организации детского отдыха.

Таким образом, неполную удовлетворенность вызывают, главным образом,  стиль управления вышестоящего руководства  (60%), уровень заработной платы в соответствии с трудозатратами (50%) и степень использования опыта и знаний (50%).

Удовлетворенность работой менеджерского персонала связана с уровнем заработной платы в соответствии с тем, сколько за такую же работу платят в других ЛПУ, с условиями труда в 80% случаев, с содержанием трудовой деятельности – в 60% случаев. В 50% случаев руководители удовлетворены психологическим климатом в подразделениях, где они работают.

Таким образом, руководителей привлекает заработная плата на данном предприятии.

Рисков менеджмента сестринского дела существует достаточно много. На основе проведенного исследования можно выделить некоторые из них.

1.     Риски, связанные с личностью менеджеров сестринского дела:

·        недостаточный уровень образования руководителей сестринских служб;

·        недостаточная уверенность в себе;

·        синдром «профессионального выгорания» в деятельности руководителей сестринских служб;

·        проблемы профессионального здоровья менеджеров;

·        неготовность руководителей к нововведениям;

·        неполная удовлетворенность трудом менеджеров сестринского дела.

2.     Риски, связанные с взаимоотношениями с подчиненными:

·        сопротивление инновациям со стороны подчиненных;

·        напряженный социально-психологический климат в коллективе;

·        неумение управлять конфликтными ситуациями в коллективе;

·        незнание руководителями потребностей подчиненных.

3.     Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим руководством:

·          статус «исполнителя» медицинской сестры в здравоохранении;

·          отсутствие у руководителей сестринских служб права самостоятельного принятия решений в сфере сестринского дела;

·          сопротивление инновациям со стороны руководства;

·          невостребованность творческого и интеллектуального потенциала руководителей сестринских служб. 

Вышеприведенный анализ показывает, что профессиональная деятельность менеджеров сестринского дела содержит в себе определенные риски, сказывающиеся на деятельности сестринских служб. Одной из важных задач менеджмента сестринского дела является «снятие» рисков и повышение качества медицинской помощи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение проблемы рисков менеджмента позволяет сделать следующие выводы.

Центральное место в организации занимает менеджер, осуществляющий управление человеческими ресурсами. От его эффективной деятельности зависит устойчивость и успешность организации.

Деятельность менеджеров сопряжена с разнообразными рисками, причиной которых выступают внешние и внутренние факторы:

·        избыток информации;

·        дефицит времени;

·        ненормированный рабочий день;

·        постоянное давление со стороны подчиненных и вышестоящего руководства;

·        условия работы, вынуждающие идти на риск;

·        необходимость одновременного решения нескольких разноуровневых задач.

 Риски менеджмента оказывают влияние на деятельность организации.

Проблема управления рисками менеджмента имеет двусторонний характер. С одной стороны, менеджмент направлен на «снятие» рисков в деятельности организации, а, с другой стороны, на «снятие» рисков внутри самого себя.

В основе проблемы рисков лежит ресурсная модель менеджмента. Ресурсы менеджера представляют собой набор средств, которыми располагает данный субъект и, которые могут быть им использованы для обеспечения качественного результата управленческой деятельности.

 Ресурсы менеджмента – психологические, профессиональные, административные, образуют взаимосвязанную систему, в которой действуют механизмы установления баланса, определяющие такое их качественное и количественное сочетание, которое оптимальным образом обеспечивает потребности управленческой деятельности. Дисбалансы можно определить как риски менеджмента.                                                    

Ресурсная модель выполняет двоякую роль. С одной стороны, низкий уровень развития ресурсов способствует возникновению риска, а с другой, – развитые ресурсы – это источник преодоления риска в управлении организацией. Преодолевая риски, менеджер самосовершенствуется, переходя с одной ступени развития на другую

Риски менеджмента связаны с различными аспектами его деятельности. Их можно классифицировать следующим образом:

1.     Риски, связанные с личностью менеджера.

2.     Риски, обусловленные взаимоотношениями с подчиненными.

3.     Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим руководством.

Особенностью является то, что риски характерны для менеджеров всех уровней. Но наиболее подвержены им менеджеры среднего звена, так как они, работая с одной стороны с подчиненными, а с другой – взаимодействуя с вышестоящим руководством, испытывают наибольшее давление. Кроме того, с деятельностью менеджеров среднего связана проблема качества в деятельности организации, так как именно они координируют практический уровень производства и несут реальную ответственность за деятельность организации и ее качественные показатели.

Здравоохранение в системе социально-экономических отношений занимает особое по важности положение, что обусловлено объективно существующими особенностями основного объекта медицинской деятельности – человека. Для здравоохранения характерна неопределенность, которой пронизана вся медицинская деятельность: неопределенность динамики здоровья человека, неопределенность результата медицинского вмешательства. Отсюда проистекают и особые менеджерские риски в здравоохранении.

В сфере медицинского обслуживания качество медицинской помощи во многом определяется сестринским участием в лечебном процессе. В связи с этим особое значение приобретает деятельность руководителей сестринских служб и анализ рисков менеджмента сестринского дела.

При проведении исследования были выявлены следующие риски менеджмента сестринского дела среди руководителей сестринских служб.

1. Риски, связанные с личностью менеджеров сестринского дела:

·        недостаточный уровень образования руководителей сестринских служб;

·        недостаточная уверенность в себе;

·        синдром «профессионального выгорания» в деятельности руководителей сестринских служб;

·        проблемы профессионального здоровья менеджеров;

·        неготовность руководителей к нововведениям;

·        неполная удовлетворенность трудом менеджеров сестринского дела.

2. Риски, связанные с взаимоотношениями с подчиненными:

·        сопротивление инновациям со стороны подчиненных;

·        напряженный социально-психологический климат в коллективе;

·        неумение управлять конфликтными ситуациями в коллективе;

·        незнание руководителями потребностей подчиненных.

3. Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим руководством:

·          статус «исполнителя» медицинской сестры в здравоохранении;

·          отсутствие у руководителей сестринских служб права самостоятельного принятия решений в сфере сестринского дела;

·          сопротивление инновациям со стороны руководства;

·          невостребованность творческого и интеллектуального потенциала руководителей сестринских служб. 

В основе менеджмента сестринского дела, прежде всего, «снятие» рисков в функциях медицинских сестер в лечебном процессе. Поэтому важны технологии управления сестринским персоналом, которые включают:

·        мониторинг рынка труда сестринского персонала;

·        планирование труда сестринского персонала в медицинском учреждении;

·        подбор и расстановка сестринских кадров;

·        профессиональное обучение и повышение квалификации медицинских сестер;

·        оценка персонала;

·        создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

·        разработка эффективных систем мотивации сестринского персонала;

·        обеспечение социальных гарантий и условий труда.

Эффективное руководство и управление рисками в деятельности сестринских служб становится возможным, если менеджменту удалось преодолеть риски внутри самого себя.

Рекомендации для преодоления рисков менеджмента сестринского дела:

1. Улучшить содержание и качество циклов переподготовки и усовершенствования руководителей сестринских служб. Предпочтительным является получение высшего образования по специальности «сестринское дело». 

2. Организовать качественное информационное обеспечение руководителей сестринских служб. При этом, во-первых, наладить сотрудничество руководителей сестринских служб в пределах данного ЛПУ и обмен опытом с сестринскими службами окружного госпиталя. Во-вторых, обеспечить персонал

медицинскими периодическими изданиями.

3. Разработать механизмы повышения статуса руководителей сестринских служб, расширения полномочий менеджеров сестринского дела в пределах их компетенции. Дать возможность руководителям сестринских служб принимать сестринские решения и нести за них ответственность, почувствовать собственный успех и свободно контролировать собственную деятельность. 

Для более полного использования интеллектуального и творческого потенциала руководителей сестринских служб привлекать их к решению текущих задач. Поощрять менеджеров сестринского дела к внесению и отстаиванию предложений по улучшению работы в отделениях.

4. Внедрять и использовать эффективные способы мотивации. Разработать систему оплаты труда руководителей сестринских служб сответственно результатам деятельности. Применять объективную оценку личного вклада каждого руководителя.

5. Уделить внимание вопросам рациональной организации труда, составлению графиков работы, управлению рабочим временем, созданию условий для отдыха и эмоциональной разгрузки.

6. Особое внимание уделить психолого-педагогической подготовке руководителей сестринских служб. Научить руководителей заботиться о себе и о своих коллегах, справляться с неизбежными в работе стрессовыми ситуациями и неудачами, поддерживать партнерские отношения в коллективе. С этой целью организовать проведение в отделениях занятий, целью которых является психолого-педагогическое просвещение и подготовка по этим вопросам.                                                               

7. Внедрять эффективные технологии управления сестринским персоналом в работе руководителей сестринских служб.

Вершиной менеджмента является формирование корпоративной культуры в коллективе, как фактора эффективности в деятельности ЛПУ.

Проблема рисков менеджмента сестринского дела – новая и сложная проблема и требует дальнейшего изучения и, прежде всего, методов оценки медико-социально-экономических результатов управления рисками в сестринском деле.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.           Бершова Л.В. Как правильно выбрать стиль руководства // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 4. – с. 135-138.

2.           Бершова Л.В. Самоменеджмент // Главная медицинская сестра. – 2001. –  № 2. – с. 77-81.

3.           Бордовская Н. О. Основы делового общения // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 10. – с. 65-71.

4.           Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент [Электронный ресурс]. – 2002. – Режим доступа: http://koi.cfin/ru/press/management

5.           Власов П.К., Липницкий А.В. и другие. Психология менеджмента: Учебное пособие. – СПб, 2000.

6.           Вялков А.И. Управление качеством – процесс непрерывный // Главврач. – 2004. – № 8. – с. 7-10.

7.           Денисов В.М. Ресурсы менеджера. // Менеджмент в Росс и за рубежом. – 2003. –  № 4. –  с. 45-57.

8.           Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента: Учебное пособие / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 200. – 398 с.

9.           Жилкин Д.С., Тигунцева Н.А. Леди – босс // Журнал прикладной психологии. – 2003. – № 3. – с. 21-23.

10.      Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 448 с.

11.      Зеер Э.Ф., Сыманюк Э.Э. Кризисы профессионального становления личности // Психологический журнал. – 1997. –  № 6. – с. 35-44.

12.      Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – № 3. – с. 73-79.

13.      Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: www.ncpg.ru/cgi-bin/rus/tour/article.cgiMCPG

14.      Ильина О.Ю., Нордзельская А.С. Проблемы профессионального становления личности специалиста [Электронный ресурс]. – 2004. – Режим доступа: http://rapdon.org/artikles/7/40-1.shtml1

15.      Кадырова С.М. Взаимоотношения главной медсестры с главным врачом: стратегия делового общения // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 12. – с. 53-57.

16.      Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 367с.

17.      Камынина М.М. Деятельность организации и мастерство менеджера // Главврач. – 2003. – № 10. – с. 38-40.

18.      Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2003. – 584 с.

19.      Качество трудовой жизни – важная составляющая менеджмента персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 3. – с. 115-121.

20.      Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дека, 1997. – 304 с.

21.      Косарева Н.Н. Управление сестринским персоналом как одна из составляющих качества сестринской медицинской услуги // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 2. – с. 29-33.

22.      Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М: Дело, 1996. – 384 с.

23.      Кудрин В.С., Аксанова М.А. Лидерство и управление в сестринском деле // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. – с. 99-107.

24.      Леонова А.В. Стресс-менеджмент: печальная необходимость. Что подстерегает самых успешных менеджеров // Главврач. – 2003. –  № 11. – с. 54-56.

25.      Лялюкова Е.А., Евсеева Т.В., Романова Е.П., Краля В.Д. Синдром хронической усталости и эмоционального выгорания у медицинских сестер – организаторов и методы профилактики // Главная медицинская сестра. – 2003. – № 8. – с. 99-104.

26.      Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 800с.

27.      Михайлов Г.С., Секач М.Ф., Привалова О.Д. О роли психической устойчивости в работе менеджера // Журнал прикладной психологии. – 2003. –  № 3. – с. 2-7.

28.      Наумова С. Искусство управления временем // Главврач. – 2003. – № 2. – с. 53-56.

29.      Орлова Т.В. Конфликты в коллективе: как их избежать // Главная медицинская сестра. – 2003. –  № 1. – с. 109-117.

30.      Орлова Т.В. Пять приемов быстрого устранения психологического напряжения // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 5. – с. 117-128.

31.      Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И.  – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560 с.

32.      Погорелова Г.Е., Репчинская Н.А. Проблемы внедрения новых сестринских технологий в практическое здравоохранение // Главная медицинская сестра. – 2003. – № 11. – с. 41-46.

33.      Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: Учебное пособие / Под ред. Никифорова Г.С., Дмитриевой М.А., Снеткова В.М. – СПб.: Речь, 2003. – 448 с.

34.      Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Никифорова Г.С. – СПБ.:     Издательство С.-Петербургского университета, 2000. – 572 с.

35.      Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб: Питер, 2004. – 608 с.

36.      Рансдорф М. Секреты у спеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – с. 94-100.

37.      Отзывы о рефератных компаниях [Электронный ресурс]. – 2002. –    http://www.uznai.su/

38.      Решетова Т.В. Стресс-менеджмент [Электронный ресурс]. – 2002. –    Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/

39.      Семенов А.К. Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 200 с.

40.      Стивенсон В. Дж. Управление производством / Пер. с англ. – М.: БИНОМ; Лаборатория Базовых Знаний, 2002. – 928 с.

41.      Тополова Е.О. Искусство управления: как ставить задачу // Главная медицинская сестра. – 2005. – № 1. – с. 123-127.

42.      Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – 640 с.

43.      Фомина Е. Проблемы качества сестринской помощи // Главврач. – 2004. – № 4. – с.58-61.

44.      Филина О.С. О синдроме профессионального выгорания и технике безопасности в работе педагогов и других специалистов профессиональной сферы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psy/1september.ru/articlef.php?ID=200303613

45.      Хейфец А.С. Основы управленческой деятельности главных медицинских сестер // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. – с. 22-25.

46.      Хейфец А.С. Основы управленческой деятельности главных медицинских сестер // Главная медицинская сестра. – 2001. – № 2. – с. 35-39.

47.      Черников И.Г. Исследование социально-психологических особенностей деятельности руководителей здравоохранения // Экономика здравоохранения. – 2000. – № 1. – с. 36-41.

48.      Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА- ИНФРА, 1998. – 527 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение № 1

АНКЕТА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СЕСТРИНСКИХ СЛУЖБ

Уважаемый коллега!

          Прошу ответить на следующие вопросы. Ваше мнение будет ценно при изучении вопросов, связанных с рисками, которым подвержены руководители сестринских служб, в своей работе.

1.     Какую должность Вы занимаете и какую специализацию имеете? _______________________________________________________________

2.     Сколько лет Вы работаете на данной должности? _____________________

3.     Какую квалификационную категорию Вы имеете? ____________________

4.     Укажите, пожалуйста, свой возраст ________________________________

5.  Являетесь ли Вы лидером в коллективе?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

6.  Психологический климат в вашем коллективе:

а) хороший

б) нормальный

в) напряженный

7.  Часто ли в коллективе возникают конфликтные ситуации и удается ли Вам эффективно управлять ими?_____________________________________

8.  Знаете ли Вы потребности подчиненных?___________________________

9.  Поощряете ли Вы своих подчиненных_____________________________

10.  Если «да», то как?

а) материально

б) морально

11.   Дорожат ли подчиненные работой именно в вашем коллективе?

а) да

б) хотели бы работать в другом отделении (ЛПУ)

12. Стиль руководства в вашей организации

а) авторитарный

б) демократический

в) либеральный

13. Участвуете ли Вы в принятии решений в области сестринского дела?

а) да

б) нет

в) иногда

14. Заботитесь ли Вы о повышении квалификации ваших сотрудников?

а) да

б) нет

в) не всегда

     15.  Как Вы относитесь к нововведениям в области сестринского дела?

     а) положительно

     б) отрицательно

     в) затрудняюсь ответить

     16.  Готовы ли Вы к нововведениям в своей работе?

     а) да

     б) нет

     17.  Если «нет», то почему? __________________________________________________________________

     18.  Как ваши подчиненные относятся к нововведениям?

     а) охотно принимают

     б) отказываются принимать

     в) принимают с трудом

    19. Чем чаще всего ваши подчиненные мотивируют отказ от нововведений?

    __________________________________________________________________

     20. Есть ли у Вас профессиональные заболевания и если есть, то какие?

     _________________________________________________________________

21. Удовлетворены ли Вы содержанием трудовой деятельности?

 а) удовлетворены

 б) не вполне удовлетворены

      в) не удовлетворены

    22. Удовлетворены ли Вы социальными льготами, предоставляемыми в

           вашей организации (льготы, отдых, лечение)? Ответ, пожалуйста,

           аргументируйте.

           а) удовлетворены

           б) не вполне удовлетворены

           в) не удовлетворены

   23.  Ваши предложению по улучшению работы руководителей сестринских служб ________________________________________________________________________________________________________________________________________