Секреты умелого руководителя

СЕКРЕТЫ УМЕЛОГО РУКОВОДИТЕЛЯ.

Редкий человек не мечтает быть богатым. Ну пусть не богатым, хотя бы обеспеченным. Однако не у всех это получается. Точно также и всякий предприниматель желает получить максимум пользы для себя и окружающих от деятельности своей фирмы. Одним из условий успешного функционирования предприятия является полная самоотдача работников этой организации. Но как этого достичь руководителю?

Секрет успеха в построении отношений прост – относитесь к людям так, как хотите, чтобы относились к вам. Руководитель получит уважение от подчиненных, если будет держать себя партнером, а не начальником. А работники организации чувствуют, когда с ними сотрудничают, либо управляют как рабочей силой, которая находится в собственности у рабовладельца. Но кроме человеческого отношения к подчиненным, руководитель должен хотя бы чуть-чуть знать обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников  психологии людей.

         Начальнику, чтобы реально понимать и разрешать проблемы деятельности своего отдела, необходимо самому знать тонкости работы управляемого коллектива. Ведь каждый работник использует в деловом общении соответствующие его специальности профессионализмы, которые понятны далеко не всем людям.

Босс должен располагать сведениями о подчиненных, чтобы создать им благоприятные и комфортные условия для работы. А для того, чтобы руководителю узнать свой коллектив, как на работе, так и вне ее, ему требуется найти подход к каждому человеку, выбрать правильный стиль общения с подчиненными. Необходимо учитывать его психологические и национальные особенности, несмотря на должностной статус собеседника, иметь в виду правило Л. Н. Толстого: «Самый лучший человек для меня – тот, с кем я общаюсь сейчас». Зная  сотрудников организации, начальнику легче получить искомый результат от работы подразделения или фирмы в целом, потому что появляется больше возможностей для успеха. Босс предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, демонстрируя подчиненным готовность и желание общаться, тем самым, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, и побуждая их к обоюдности. А в самом разговоре желательно соблюдать один из главных принципов теории общения, который был сформулирован Гёте: «Если мы принимаем людей такими, какие они есть, мы их делаем хуже. Если мы относимся к ним так, как если бы они были лучше, мы помогаем им такими стать». Также очень ценно для начальника обладать способностью к осознанию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования.

 Кроме вышесказанного на пути развития межличностных отношений может встать недопонимание собеседника. Такие препятствия проявляются в различных формах, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Остановлюсь на них более подробно.

Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.

К барьерам  психологического плана относятся:

-                            индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т.д.),

-                             психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.),

-                            отсутствие необходимых навыков, «техник» общения и т.д.

Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Естественно, руководитель не стремится к отрицательным настроениям подчиненных. Но иногда требуется донести информацию, которая носит негативный характер и не вызывает расположение подчиненных. Для того, чтобы сообщение начальника воспринималось слушателями положительно, вероятно, стоит подчеркнуть некоторые сопутствующие ему моменты.

Во-первых, информация должна способствовать повышению доверительности отношений, но для этого, необходимо позаботиться о соблюдении следующих условий:

 -   рекомендуется стремиться к открытой демонстрации своих намерений;

 -   необходимо проявление теплоты и доброжелательности в интонации разговора, так как это сглаживает отрицательные восприятие беседы.

Во-вторых, очень существенен фактор компетентности. Некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие. Также важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

Но если кто-то воспринимает информацию в штыки и высказывает другое мнение, то нельзя уходить от спора,  поскольку опираться можно только на то, что сопротивляется. Этот конфликт принесет пользу руководителю, потому что он узнает отрицательные стороны своего решения и быть может новые идеи  по поводу проблемы, стоящей перед начальником. Обычно «оппозиция» помогает руководителю определить и учесть весь диапазон мнений и правильно выбрать свою позицию, которой вовсе необязательно находиться где-то посередине. Нет ничего ошибочней, чем формально, не учитывая существа дела, придерживаться компромиссной точки зрения. Поэтому хороший босс слушает мнения работающих у него людей и таким образом, остается в курсе всего, что нарушает максимально эффективный ход работы коллектива. Получить информацию «снизу» о состоянии дел в организации также можно с помощью кадрового собеседования. Оно представляет собой оценочное интервью, которое активизирует деятельность сотрудников фирмы по вопросам улучшения качества и продуктивности работы. Поэтому если руководитель желает внушать подчиненным стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, ему необходимо  научиться внимательно слушать мнения работников.

Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так называемыми «трудными» служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем.      М. Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении столь нелёгкой задачи.

1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят?

3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём?

4. Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?

5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Конечно, для выполнения вышеперечисленного понадобится много времени. Но  больше времени понадобится для устранения «дедовщины». Дискомфорт на рабочем месте, вызванный психологической травлей, психологи называют мудреным словом «моббинг». Это слово пришло из английского языка, и обозначает комплекс систематически повторяющихся поступков, имеющих целью сместить выбранную жертву с занимаемой должности. Согласно статистике моббингу  подвергаются 30-40% работающих, и в первую очередь это:

-                            Новенькие (ну посмотрим, что ты за «фрукт»),

-                            Пенсионеры (молодым дорогу давать надо!),

-                            Сотрудник, внезапно получивший повышение (а я чем хуже?!),

-                            Сотрудник, резко пониженный в должности (чего с ним цацкаться?),

-                            Те, кто имеет образование, более высокое, чем требуется для выполнения данной работы (что, думал, самый умный, да?!).

Необходимо настроить «трудных» личностей на общение и стабилизировать психологический климат в коллективе, что нормализует деятельность предприятия.

Еще сложнее организовать творческую работу коллектива, ведь работника нельзя заставлять что-то придумывать за определенное время, потому что любому творческому человеку необходимо вдохновение для изобретения новшества. А если фирме требуется креативная идея в сжатые сроки?

         Такая задача решается путем проведения совещания. Но одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы, например, результативно провести совещание по сложному вопросу, добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействован интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становится творческой лишь в том случае, если она хорошо подготовлена и умело управляется. Более того, полезно набросать нечто вроде сценария будущего совещания, а при распределении ролей исходить из характера каждого из приглашенных.

Обсуждения, лишённые критической мысли, вместо творческого психологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосферу умолчания и равнодушия.

Есть и другая крайность. Иногда при обсуждении создаётся чрезмерно критическая, недоброжелательная атмосфера, которая не способствует не только творческому подходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопроса.

Каждому, тем или иным образом, приходилось наблюдать, как при обсуждении проекта, изделия или документа создаётся атмосфера взаимных поклонов и любезностей; собравшиеся делают малозначительные замечания, не решаясь затронуть глубинную суть вопроса и поколебать создавшееся равновесие, сложившийся негласный порядок обсуждения. Но вот кто-то не выдерживает и заявляет своё решительное несогласие. Разгорается спор. Ранее сдержанных ораторов не узнать, их  с трудом успокаивает председатель, чувства всех напряжены, мышление работает на полную мощность. Возникла творческая атмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданностью для всех,   но, как правило, польза от подобных обсуждений бывает значительной. Собравшиеся продвигаются в понимании проблемы, приближаются к истине. 

А как действовать при конфликте, произошедшем между сотрудниками не по поводу какого- либо профессионального вопроса, а на  почве личностного отношения друг к другу? Даже, если работники до конфликта относились друг к другу положительно, разногласия могут возникнуть из-за того, что этим людям приходится практически каждый день сотрудничать, часто контактируя между собой. Такого рода спор вряд ли принесет пользу общему делу, а, наоборот, создаст недоброжелательную атмосферу в коллективе, что ведет к ухудшению качества работы и падению производительности труда.

Как видим, конфликты неизбежны, но они могут быть различными. Психологи выделяют два типа конфликтов:

 - Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями старого и нового, его преодоление приводит к снятию противоречий в форме укрепления позиций новой идеи. Преодолевшие такой конфликт стороны еще теснее объединяются для дальнейшей работы, между ними устанавливается если не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимного понимания и уважения.

 -   Деструктивный конфликт может вызываться объективными и субъективными противоречиями. Он завершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношений сторон, разделяемых на относительно независимые блоки. Объективные противоречия такого конфликта никак не разрешаются, их обычно замалчивают.

         Руководителю необходимо пресекать конфликты, а если и произошел спор, то вмешаться в него, разъяснив, кто прав, кто виноват. Решать такую задачу нужно основательно, даже путем временного разделения спорящих сотрудников фирмы.

Итак, руководителем быть сложно, но важно помнить, что залогом всех успехов в деловых контактах является самая обычная вежливость. Именно она создает с первых же минут ту атмосферу, в которой только и возможно найти согласие с вашими собеседниками. Начальник должен быть тактичным и требовать этого от подчиненных не только по отношению  к себе, но и по отношению друг к другу, а также к клиентам и организациям-сотрудникам фирмы.

         Не нужно «давить» на подчиненных голосом, наконец, намеками на свое начальственное положение. Категорически воспрещается критиковать работу конкретного человека при всем коллективе, так как это понизит авторитет работника в глазах других подчиненных. Если и ругать, то только один на один. Однако многие руководители стремятся унизить подчиненного, сорвать на нем свой гнев. А ведь иное слово может ранить до глубины души. Можно  найти другие рычаги воздействия на работника. Например, похвалив его за хорошую работу или инициативу,  вручив премию либо просто сказав несколько хороших слов в его адрес. Это будет стимулировать не только этого работника, но и весь коллектив, который увидит, что добросовестная работа приводит к награде. В тоже время чрезмерное поощрение повлечет за собой расслабление сотрудников организации, поэтому нужно найти правильное соотношение между похвалой и наказанием. Чтобы вывести правильную формулу власти, нужен природный талант управленца.

         Для продуктивности деятельности подчиненные должны знать свою работу. Поэтому для босса очень ценно уметь ставить задачи перед служащими. Он должен обозначить объем работы, срок исполнения, определить средства и способы исполнения работы, а также назначить индивидуального ответственного. Все эти пункты желательно отразить в должностной инструкции, по составлению которой можно обратиться к специалисту в этой области. Но руководитель должен быть готов к неожиданным ситуациям и уметь без  чьей-то помощи сам ставить задачи и цели. Конечно, для этого необходим опыт. И у шефа, который прошел всю иерархию должностей от простого работника до начальника, он есть.  Но знаний никогда не бывает мало, поэтому руководителю необходимо постоянно развиваться, познавая что-то новое. Это можно сделать, пользуясь литературой, или, участвуя в работе сотрудников, на практике. Второй вариант эффектней, потому что подчиненные будут видеть трудолюбие своего босса, которое будет стимулировать их работать с таким же усердием.

Но сколь ни был бы тактичен, талантлив и трудолюбив начальник, для организации людей требуется что-то еще. Это «еще» называется умение повести за собой других или харизма. Необходимо обладать определенным темпераментом, чтобы люди смотрели с тобой в одну и ту же сторону. Яркий исторический пример – И. В. Сталин.

Строить отношения без конфликтов с разными по характеру людьми очень сложно. Руководитель должен мириться с недостатками своих подчиненных. Замечали ли вы, как трудно порой удержаться от замечаний, когда речь идет о просчетах и промахах окружающих. Поэтому существенным качеством для босса является терпение.

Верно сказал некий древний мудрец: «Искусство управления людьми - самое трудное и высокое из всех искусств».

Список использованной литературы:

Р. Л. Кричевский. «Если вы руководитель - элементы психологии менеджмента в повседневной работе»,

И. П. Марченко. «Какой руководитель нам нужен»,

Е. Г. Сидорова. Лекции по деловому общению.