Система директ-костинг.

        Важнейшей характеристикой западной системы управленческого учета является оперативность учета затрат.

С этой точки зрения учет затрат подразделяется на учет фактических (прошлых, исторических затрат) и учет затрат по системе стандарт-костинг.

Система стандарт-костинг включает в себя разработку норм, стандартов на затраты труда, материалов, накладных расходов, составление стандартной, нормативной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от норм (стандартов).

Директ-костинг должен быть определен как разделение производственной себестоимости на затраты, являющиеся постоянными и на затраты, которые изменяются пропорционально объему производства.

Главной особенностью директ-костинга, основанного на классификации расходов на постоянные и переменные является то, что продукции промышленного предприятия учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельном счете и с заданной периодичностью списываются непосредственно на дебет счета финансовых результатов, например, прибыли и убытков. Постоянные расходы не включаются в расчет себестоимости изделий, а как расходы данного периода списываются с полученной прибыли, в течение того периода, в котором они были произведены.

Схема отчета о доходах по системе директ-костинг.

Затраты.

Как правило, выделяются три элемента:

1.     

2.     

3.     

Классификация затрат на производство.

В зависимости от условий затраты могут быть как переменные так и постоянные.

Системный анализ проблем предприятия.

Проблемы.

• Привести численность работников комбината к 10 тыс. человек.

·        

• Расширить существующие и сформировать новые рынки сбыта продукции.

1. Анализ проблем.

1.1. Ввиду ожидаемых изменений в политике контроля за субъектами экономической деятельности, необходимо привести численность работников комбината к 10 тыс. человек.

1.1.1 Необходимо сократить численность работников комбината.

В период 1990г. до сегодняшнего момента на комбинате проводились периодические сокращения работников.

  1.1.2. При этом существует взаимосвязь с другими проблемами:

·        

·        

  1.1.3. Для разрешения этой проблемы нужно использовать прошлый опыт, а так же разработать новые меры и методы.

1.2. На период наладки, освоения производства и дальнейшей эксплуатации нового производства в цех СПЦ-2 необходимо трудоустроить приблизительно 1500 работников.

            1.2.1. На основании предыдущего опыта освоения новых производств (ОСМиБТ и т.п.) необходимо изыскать резервы в существующем производстве и (или) принять новых работников.

            1.2.2 Четкая взаимосвязь с проблемой сокращения общего количества работников комбината.

1.3. Ввиду:

• изменения в таможенной политике США и других стран,
• освоения новой продукции СПЦ-2

 необходимо расширить существующие и сформировать новые рынки сбыта продукции

            1.3.1 Необходимо использовать существующие налаженные связи, а так же разработать новые меры и методы.

            1.3.2. Существует взаимосвязь с проблемой сокращения общего количества работников комбината.

Так как существующие проблемы взаимосвязаны, то необходимо комплексное решение и, следовательно, я буду проводить совместный системный анализ.

2. Определение системы.

2.1. Первая проблема напрямую связана с политикой в области занятости населения.

2.1.1 Значительное сокращение работников вызовет:

·        

·        

·        

и т.д.

Однако, существующие положительные моменты, такие как  уменьшение издержек производства (следовательно – уменьшение себестоимости продукции), а так же изменения в налоговом законодательстве, ожидаемые изменения в политике контроля за субъектами экономической деятельности, вызывают необходимость уменьшить численность работников комбината до 10 000 чел.

Выделим варианты решения первой проблемы:

·        

·        

·        

·        

2.1.2 Решения второй и третьей проблемы целиком зависят от результатов и способов решения первой. Значительное количество персонала, высвобождаемого при ожидаемом сокращении необходимо перенаправить для освоения и эксплуатации СПЦ-2 и для увеличения штатов управления продаж.

2.1.3       

·        

·        

·        

2.1.4. При выделении вариантов решения третьей проблемы необходимо обозначить следующее:

·        

1)     

2)     

3)     

4)     

5)     

·        

1)     

2)     

3)     

4)     

5)     

·        

1)     

2)     

3)     

·        

·        

3.Анализ структуры системы.

Принципиально новым является решение  о выделении из состава комбината дочерних фирм.

Рассматривая организационную структуру комбината, предлагаю выделить из состава следующие подразделения:

Агрофирму «Металлург»

Лечебно-профилактический комплекс

ФОК

Оздоровительный лагерь «Белогорье»

Дворец культуры «Молодежный»

УСТ

ЦХЧ

ТПО ОЭМК

Трест «Металлургстрой»

ОСМиБТ

ЗСК

            Из штата управления по сбыту и управления по закупкам выделить сотрудников в отдельную фирму – «торговый дом ОЭМК» с передачей им значительной части функций и задач.

4.Формирование общей цели и критерия системы.

Разрешая вопросы перераспределения потоков высвобождаемых работников, решается в основном, проблема формирования штата нового производства (СПЦ-2), и так же одна из мер при решении третьей проблемы – увеличение штата управления сбыта.

Таким образом, общей и главной целью является решение первой проблемы.

5.Дискомпозиция цели. Выявление потребности в ресурсах и процессах.

5.1.   На основании анализа организационной структуры необходимо определить количество высвобождаемых работников.

5.2.   На основании анализа личных дел определить количество работников пенсионного и предпенсионного возраста подлежащих выходу на пенсию.

5.3.   Рассчитать количество необходимых кадров в СПЦ-2.

5.4.   В соответствии с нормами и нормативами обслуживания определить количество работников подлежащих сокращению.

6.Выявление ресурсов и процессов. Композиция цели.

Из вариантов решения выделяю цели верхнего ранга.

6.1   ОК необходимо проверить личные дела работников, и при соответствии уровня образования и квалификации провести анкетирование и собеседование с выбранными сотрудниками и на основании этих данных сформировать штат работников СПЦ-2, дополнить штат управления сбыта.

6.2   Необходимых специалистов, из числа детей работников ОЭМК, окончивших ВУЗы (МИСиС и т.д.) трудоустроить на комбинат.

7. Прогноз и анализ будущих условий.

При развитии рыночных отношений ожидается разработка и освоение новых производств (выпуск ТНП, переработка отходов и т.д.).  Следовательно, необходимо сразу создавать их как дочерние предприятия.

8. Оценка целей и средств.

Оценивая возможные методы достижения целей, определяю критерии:

8.1                           

8.2                           

9. Отбор вариантов.

При решении задач необходимо совместить разработанные варианты достижения цели в различных соотношениях, отдавая приоритет выделенным методам.

10. Диагноз существования системы.

На основе выработанных мероприятий следует изменить организационную структуру комбината.

11.Построение комплексной программы развития.

11.1 Выявление очередности.

• Выделить дочерние предприятия к началу 2002г.
• Сформировать штат СПЦ-2 ко II кварталу 2002г.
• Увеличить штат управления продаж к концу I квартала 2002г.

К выполнению намеченных мероприятий должны быть подключены соответствующие финансово-экономические службы комбината, ОКиТО, ООТУиЗ, плановый отдел.

12. Проектирование организации для достижения целей.

Необходимо изменить организационную структуру комбината и составить организационные структуры дочерних предприятий.

            Режимы работ и информационные механизмы дочерних предприятий не изменяются. При взаиморасчетах следует использовать трансфертные цены.

            Материальное и моральное стимулирование использовать в соответствии с положениями об оплате и кол.договорами.