Современные тенденции развития организационных структур управления

               Министерство образования Российской Федерации

          Рязанская государственная радиотехническая академия

                         КУРСОВАЯ РАБОТА  ПО ДИСЦИПЛИНЕ

                                     МЕНЕДЖМЕНТ НА ТЕМУ:

«Современные тенденции развития организационных структур управления».

                                                  Рязань 2005

Содержание:

Введение…………………………………………………………………….

Цели курсовой работы …………………………………………………….

 Разделение труда…………………………………………………………..

 Виды связи в структуре управления  …………………………………….

 Принципы формирования и факторы воздействия  …………………….

 Структуры систем управления ……………………………………………

 Методика разработки рациональной структуры управления предприятием

 Алгоритм формирования организационной структуры компании:

системно-синергетический подход ………………………………………..

Совершенствование организационных структур управления как фактор

 стратегического развития ВУЗа на современном этапе ………………

Заключение ………………………………………………………………….

Список литературы ………………………………………………………….

Введение.

  Определенная организация наблюдалась еще на стадии индиви­дуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно по­вторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реа­лизация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т. е. его первоначальную струк­туру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явле­ния было кооперированное производство, развитие которого приве­ло к выделению функций управления, формирующих организацион­ную структуру.                                            

  Таким образом, главным фактором формирования организацион­ной структуры управления производством было разделение труда, по­явление функции управления. Совместный труд, кооперация рабо­чей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отно­шения между участниками производственного процесса, между ру­ководителями и подчиненными.

  На стадии машинного производства произошло полное обособле­ние функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредован­ный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п. Нала­живается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.

  "Структура управления организацией", или "организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

  Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффектив­ного достижения цели необходимо понимание структуры работ, под­разделений и функциональных единиц. Организация работы и лю­дей во многом влияет на поведение работников. Структурные и по­веденческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необхо­димо ознакомиться с разных сторон со структурным подходом, ко­торый применяется в различных организациях для обеспечения ос­новных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охва­та контролем, децентрализации и департаментализации

     Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них  людьми.

    Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или орга­нов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных

позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффек­тивность влияют:

1)  действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2)  действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3)  полномочия и функции работников организации на различ­ных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

  При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой су­ществует реальная и благоприятная возможность достижения высо­кого уровня эффективности производства.

  Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов структуры: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

   Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Цель курсовой работы.

 В данной курсовой работе, будут рассмотрены: основные понятия организационной структуры управления и современные разработки в этой области для разных отраслей. И продемонстрировано, что  при формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они мог­ли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней средам, и что, структура управления может развиваться наподобие живого организма.

Разделение труда

  Исследование схем формальных организаций показывает, что суще­ствует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рис. 1. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и ста­тусом. Так представляет управление вертикальное разделение труда в формальной организации на макроуровне.

  Вертикальная дифференциация связана с иерархией организа­ции вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уров­нем и оперативными работниками, тем более сложной является дан­ная организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построен­ных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должнос­тям и руководителям, занимающим эти должности. На рис. 1 пока­зано также положение работников при вертикальной структуре.  Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.

  Макроориентация касается главным образом всей организации в противоположность тому, что связано с отдельными видами работ, которые существуют в организации.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

Рис. 1.  Вертикальное разделение труда

  Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими раз­ными лицами.

  Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитыва­ются перед одним руководителем. Функционализация - это разно­образие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. При этом работники, связанные с функциями, могут определяться как бухгалтеры, администраторы, руководители производственных звеньев и т.п.

Рис. 2. Горизонтальное разделение труда

  Горизонтальное разделение труда представлено на рис. 2, где отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ — руководитель среднего уровня (производство), РСУ — руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет), РСУ— руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ — руководителями низшего уровня, а те — непосредственно над оп­ределенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

  Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль становятся все более сложными.

  Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб ра­бот - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания.   Что же касается глубины работ, то это определение относится к объ­ему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу. Глубина контроля носит личностный харак­тер, она может быть равной, большей или меньшей на одном и том же организационном уровне. Например, руководитель отдела марке­тинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Или, например, исследователь-аналитик в компании выполняет значи­тельное число операций и не систематически контролируется адми­нистрацией. Однако у него достаточно широкий масштаб работ и большая глубина.   Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Виды связи в структуре управления.

  В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

  Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

  Увеличение количества элементов и уровней в структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Принципы формирования и факторы воздействия

  К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационной структуры управления.

   Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

  Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

  На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

   Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

  В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом

Структуры систем управления

  На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функци­ональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

  При линейной структуре во главе производственного звена любо­го уровня стоит руководитель — единоначальник, который осущест­вляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вы­шестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руково­дителей различных уровней по вертикали (линия), которые осущест­вляют административное и функциональное управление одновремен­но (см. рис. 5.1).

  Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет толь­ко одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффектив­ность работы возглавляемого им звена.

  Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг ре­шаемых вопросов незначителен и производственных связей немно­го. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых про­блем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как ру­ководитель не может знать все и поэтому не может управлять хоро­шо.Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре (рис. 5.2).

  Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специа­листы одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

  Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как фун­кциональные специалисты высвобождают его от решения специаль­ных вопросов. Но команды управления поступают от многих функ­циональных служб в одно производственное подразделение или к од­ному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согла­сования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме то­го, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в зна­чительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной) (рис. 5.3).

  Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специаль­ных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с по­следним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко уве­личивается нагрузка на линейного руководителя, который должен ис­полнять роль посредника между функциональными службами и под­чиненными ему производственными подразделениями. Он воспри­нимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает за­дания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает ко­манды сверху вниз.

  В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структу­ра в промышленности играют ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управ­ления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработ­ке управленческих решений.

  При всех своих положительных сторонах линейно-функциональ­ная структура управления  имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппарат управления, тем сложнее координировать ра­боту линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблю­дается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

  Современный этап развития экономики сопровождается увеличе­нием масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происхо­дящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в.направлении их комбинирования. В про­мышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть про­тиворечия в решении линейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередь обеспечивают свои интере­сы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на управляющие органы высшего уровня.

  На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих слу­чаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целе­вого управления. Такая структура управления носит название мат­ричной (см. рис. 5.4).

  В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.          При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

  Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

  Таким образом матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

  Матричная структура управления состоит из проектной и програм­мно-целевой структуры управления.

  Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому круп­ному проекту и активизацию деятельности функциональных подраз­делений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация ко­торого требует участия десятков промышленных фирм и создания цен­трализованной системы управления. Для выполнения проекта созда­ется координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают ра­ботать в своих функциональных подразделениях, периодически встре­чаясь для обмена информацией.

  Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-   целевую структуру управления применительно к специфике произ­водства.

  Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения      разнообразных задач:

разработки маркетинговых программ;

повышения качества продукции;

подготовки особо сложных решений по вопросам технической по­литики;

активизации творческой активности специалистов на создание но­вой продукции и др.

  Широкое распространение получила и дивизиональная или отде­ленческая структура управления.

  При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энерге­тических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управле­ния. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отве­чает за определение основных показателей плана своих заводов, уров­ня издержек производства и реализации, совершенствование систе­мы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

Методика разработки рациональной структуры управления предприятием

  Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функ­циональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответ­ственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья по­священа разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенство­ванию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.

  Рационализация управ­ления — это разработка и осуществление меропри­ятий, направленных на улучшение, прогрессив­ное изменение управля­ющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных струк­тур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достиже­ния лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает орга­низационно-технические, социально-экономичес­кие, информационно-коммуникационные, социаль­но-психологические,  санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

  Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность — непре­менные условия дальнейшего прогресса». Руководи­тели предприятий должны постоянно об этом по­мнить и уделять работе по рационализации управле­ния самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, на­правленных на совер­шенствование деятель­ности предприятия. Тех­нология выполнения операции рационализа­ции одинакова для боль­шинства предприятий: сбор информации о дея­тельности предприятия, исследование и диагнос­тика, разработка и внед­рение комплекса меро­приятий. Типовой про­цесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.

2. Анализ существующей ситуации.

3. Выявление проблем.

4. Разработка конкретных мероприятий.

  Процесс рационализации управленческой орг­структуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии раз­вития предприятия. Среди факторов, вызываю­щих необходимость проведения структурной пере­стройки предприятия, выделяются такие, как уско­ренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в ус­ловиях обостряющейся конкуренции, интенсив­ное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение но­вых методов организации и уп­равления производством на базе активного использования ком­пьютерных технологий.

  Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрыв­но связано с созданием целост­ной системы управления, обес­печивающей органичное единст­во всех ее элементов: процессов и методов управления, функцио­нальных подсистем, организаци­онной структуры управления, ка­дрового состава.

Непременным и фундаменталь­ным элементом организацион­ной системы является ее струк­тура. Структура социально-эко­номических систем, к которым относятся промышленные пред­приятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в про­изводстве, обмене, распределе­нии и потреблении. Одной из составных частей такой систе­мы является аппарат управле­ния, характеризующийся собст­венной оргструктурой.

  Оргструктура любой производ­ственной системы обладает сложной фундаментальной ха­рактеристикой и включает сово­купность функциональных зве­ньев (подразделений, должност­ных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в опреде­ленных производственных свя­зях и отношениях, а также сис­тему целей, функций и задач, прав и ответственности, распре­деленных между всеми звенья­ми предприятия.

  В настоящее время можно выде­лить три основных направления формирования организацион­ных структур управления про­мышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все многообразие других подхо­дов является в той или иной ме­ре модификацией вышеназван­ных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каж­дого подхода.

Методические основы функцио­нального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого ме­тода является определение функций управления и разработ­ка их классификатора. Объясня­ется это тем, что в действующих нормативно-методических мате­риалах не сформулированы чет­кие определения понятий «функция управления», «опера­ция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

  Кроме того, при этом методе не­полно выявляется связь функций управления с параметрами произ­водства. По существу, дело сводит­ся к установлению объема работы по функциям управления и норма­тивов численности работников аппарата управления, а также чис­ленность становится одним из оп­ределяющих факторов формиро­вания оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.

  Серьезным недостатком этого метода является и слабая адапта­ция создаваемых структур к по­стоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность коор­динации деятельности функцио­нальных подразделений одного уровня.

Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие систем­но-целевого подхода к управле­нию. В его основе лежат принци­пы, показанные в табл. 1.

  Важнейшей чертой этого под­хода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предпо­лагает определение системы це­лей предприятия, в соответст­вии с которыми реализуются функций управления. Для каж­дой цели создается подразделе­ние, которое организационно обеспечивает ее достижение.

  В этом случае центральной проблемой при проектирова­нии оргструктуры управления является формирование соста­ва подразделений аппарата уп­равления, определение их со-подчиненности, связей и отно­шений, а также выполняемых функций.

Эти работы предлагается вы­полнять на трех стадиях:

1.  Композиции — формирова­ние общей структурной схемы аппарата управления.

2.  Структуризации — определе­ние состава основных подразде­лений и связей между ними.

3.  Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.

  Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.

  Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недо­статков, снижающих эффек­тивность его применения. Это, прежде всего, связано с отсут­ствием четко сформулирован­ных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной сис­темы   к целям управления и, да­лее, к оргструктуре.

  В соответствии с информаци­онным подходом проектирова­ние оргструктур производится исходя из схемы информацион­ных потоков в системе управле­ния. Действительно, между сис­темой информации и оргструк­турой управления имеется органическая взаимосвязь. Объ­ем, характер и объективные по­токи информации предопреде­ляют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вы­зывают усложнение структуры. Нечетко организованные пото­ки информации ведут к дубли­рованию функций, к снижению ответственности руководите­лей и исполнителей, к наруше­нию ритма функционирования системы управления.

  Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показате­ли документов и сведения под­разделений системы управле­ния. При обследовании суще­ствующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матрич­ные модели, отображающие движение документов.

  Практика показала, что при об­следовании системы управле­ния собирается большой мас­сив информации, конкретная обработка которого часто ста­новится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуж­дены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности ис­пользуемой информации.

  Работы, основанные на ин­формационном подходе, как правило, сводятся к совершен­ствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управле­ния и управленческих процес­сов (табл. 1).

  Анализ показал, что существую­щие оргструктуры промышлен­ных предприятий, спроектиро­ванные в соответствии с изло­женными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономичес­ким условиям их деятельности.

  В настоящее время на промыш­ленных предприятиях действу­ют в основном традиционные, организованные по иерархиче­скому принципу оргструктуры управления.

Попытки при старых линейных структурах организовать гори­зонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эф­фекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адапти­руемости.

Для оргструктур промышленных предприятий характерны отяго-щенность излишними звеньями, расплывчатость ответственнос­ти. И действительно, некоторые ключевые должности (напри­мер, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязан­ностей; другие — заняты случай­ными людьми; третьи — не имеют необходимых полномочий.

Можно привести следующие ти­повые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:

— отсутствие рациональных свя­зей и отношений;

— сложность и громоздкость;

— слабая адаптивность;

— неопределенность обязаннос­тей у многих руководителей и специалистов, размытость от­ветственности за выполнение отдельных функций, за закон­ченный комплекс вопросов;

— ориентация на решение в ос­новном текущих задач (особен­но это касается служб главного инженера)   и  игнорирование перспективных, в результате че­го в структуре многих металлур­гических предприятий отсутст­вуют подразделения, ориенти­рованные на реализацию таких

видов деятельности, как пер­спективное развитие, разработ­ка и внедрение новых методов управления, маркетинг;

— слабость юридической служ­бы, неудовлетворительное эко­номико-правовое обеспечение взаимоотношений между под­разделениями;

— дублирование в реализации ряда экономических, управ­ленческих и производствен­ных функций;

— низкий уровень автоматиза­ции управления.

  К серьезным недостаткам суще­ствующих оргструктур, по на­шему мнению, также относятся:

— отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конеч­ными целями предприятия;

— невозможность     сочетания внутрипроизводственных от­ношений  с  формами  само­управления низовых звеньев;

— невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций орга­низации, координации и кон­троля только на вышестоя­щей ступени оргструктуры.

  Оргпроблемы обостряются при расширении масштабов и уве­личении сложности производ­ства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная эконо­мика требует совершенствова­ния оргструктур управления на системной основе, обеспечива­ющей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагиро­вание на изменение спроса.

  В современных условиях харак­терной чертой оргструктур про­мышленных предприятий явля­ется их большое разнообразие. Нельзя говорить об оргструкту­ре любого предприятия как о ти­повой, даже для предприятий с примерно одинаковыми разме­рами и производственно-отрас­левым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.

  Эффективность деятельности многофункционального предпри­ятия, в большой степени зависит от рациональности его оргструк­туры. При этом под рациональ­ной понимаем оргструктуру, кото­рая соответствует принципам, показанным на рис. 1

  Практика показывает, что мно­гие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, по­этому возникает необходимость в постоянном обновлении струк­туры предприятия. Вследствие этого общей чертой для совре­менных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.

  Оргструктура не может быть за­стывшей, она должна изменять­ся в соответствии с  изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей произ­водственно-хозяйственной дея­тельности.

  Отказ от стабильных оргструк­тур существенно усложняет ра­боту. Вместе с тем, если перест­ройка осуществляется обосно­ванно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эф­фективность такого подхода ста­новится значительной.

  В основу производимой рест­руктуризации, ставится про­цесс оптимизации структуры с точки зрения ее адекватности имеющимся ресурсам и стоя­щим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в каждый конкретный период задачам. При этом надо исхо­дить из предпосылки, что зада­чи, стоящие перед предприя­тием, определяют структуру, а не наоборот.

  Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения цен­трализации и децентрализации управления, сочетания верти­кального (линейного) и горизон­тального (функционального) ру­ководства с оптимальным рас­пределением функций, прав и обязанностей между подразделе­ниями и должностными лицами.

  В современных экономичес­ких условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях ока­жется эффективной, если бу­дет обладать качествами, пока­занными на рис. 2.

  В условиях рыночной экономи­ки изменение организационной структуры управления предприя­тием должно идти по пути соче­тания принципов централиза­ции, специализации и экономи-.ческой самостоятельности струк­турных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быст­ро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом центра­лизованное руководство состоит, главным образом, в информаци­онном обеспечении и выработке рекомендаций.

  Исходя из разработанных и из­ложенных выше принципов, предлагается образец оргструк­туры предприятия (рис. 3.). Ее основой являются крупные функциональные блоки, объеди­нившие соответствующие струк­турные подразделения:

— «Маркетинговый» и «Обеспе­чение материальными ресур­сами и сбыт продукции», уп­равляемые коммерческим ди­ректором предприятия;

— «Финансово-экономический» и   «Перспективного   разви­тия», управляемые финансо­вым директором;

— «Оперативно-технологическо­го управления» и «Научно-тех­нического    совершенствова­ния производства», управляе­мые техническим директором;

— «Управление персоналом», уп­равляемый директором по уп­равлению персоналом.

Для соответствия оргструктуры потребностям рынка целесооб­разно сделать переход от тради­ционной модели управления, ориентированной на производ­ство, к новой модели, ориентиро­ванной на сбыт. Целый ряд эле­ментов типовой оргструктуры здесь преобразован и введены новые, например, маркетинго­вая служба, служба социального развития, временные хозрасчет­ные коллективы.

  В настоящее время отдельные функции маркетинга выполня­ют дирекция, отдел сбыта и т. п., но для серьезных исследований рынка и реагирования на его по­требности необходимо созда­ние специальной службы.

  Целесообразно создание ком­мерческого блока, в котором объединены тесно взаимосвя­занные маркетинг и сбыт, выде­лены соответствующие струк­турные подразделения, выпол­няющие функции: исследования рынка, рекламы, стимулирова­ния сбыта, оценки поставщиков и поставляемого сырья и полу­фабрикатов, участия в бирже­вых операциях и др.

  Правомерно также объединение экономических служб (финансо­вой, планово-экономической, бух­галтерии) в один экономический блок с акцентом на функции ана­лиза хозяйственной деятельнос­ти, поиска резервов производст­ва, прогнозирования.

  Экономическая служба на основе анализа хозяйственной деятель­ности предприятия и рекоменда­ций маркетинговой службы выра­батывает стратегию и тактику функционирования (направле­ния вложения средств предприя­тия, направления внешних инно­ваций, внедрение ресурсосбере­гающих технологий), выявляет резервы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нор­мативы. Экономическая служба совместно со службой маркетин­га становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обес­печивающим стратегическое пла­нирование.

  В составе функционального бло­ка перспективного развития не­обходимо создать отдел страте­гических исследований и разви­тия, главной задачей которого является проведение последова­тельной политики стратегичес­кого развития предприятия.

В производственном блоке (опе­ративно-технологического уп­равления) усиливается роль пла­нирования на уровне цехов, подразделений и взаимодейст­вие с другими блоками, главным образом, коммерческим.

  Поскольку в рыночных условиях человеческий фактор в значи­тельной мере определяет эффек­тивность деятельности персона­ла, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персона­лом, выполняющего помимо функций традиционных подраз­делений по труду и кадрам новые функции — по разработке соци­альных программ, планированию карьеры, разработке и внедре­нию новых форм и методов опла­ты и стимулирования труда, по­вышение квалификации.

  Основные направления совер­шенствования действующих орг­структур предприятий:

1) создание автономных бло­ков управления, наиболее адап­тируемых к изменяющимся

экономическим условиям функ­ционирования предприятий;

2) разработка технологий но­вых функций управления в на­званных выше блоках;

3) разработка прогрессивной системы стимулирования ра­ботников;

4) создание  организационно-технических,   финансовых   и психологических условий для реализации   намеченных  усо­вершенствований.

  Проведенная работа по созда­нию оргструктур позволяет ре­комендовать следующий про­цесс совершенствования управ­ления на системной основе, включающий в себя этапы, по­казанные на рис. 4.

  В качестве одного из дальней­ших направлений развития уп­равленческой практики предла­гается структуризация уровней

управления предприятием, где можно выделить следующие ос­новные уровни: стратегический, тактический, оперативный, ис­полнительский (рис. 5.).

  Стратегические задачи, включа­ющие постановку целей, разра­ботку и утверждение стратегиче­ских, перспективных планов, оп­ределение основных критериев оценки эффективности и при­оритетности долгосрочных про­грамм, должны входить в компе­тенцию исполнительных дирек­торов, руководителей крупных подразделений предприятия.

  Решение тактических задач уп­равления, в том числе по распре­делению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основ­ной сферой деятельности ме­неджеров.

  Оперативные вопросы, решае­мые работниками аппарата уп­равления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выпол­нение конкретных производст­венных задач, осуществление постоянного контроля за по­треблением этих ресурсов и ходом реализации производст­венной программы.

  Исполнительская функция ре­ализуется конечными испол­нителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностя­ми и квалификацией.

  Построение оргструктур с чет­кой структуризацией по указан­ным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внеш­ней среды, исключит дублирова­ние, повысит ответственность ра­ботников служб управления.

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ: СИСТЕМНО-СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД

  Тема эта старая, но актуальна, потому что совре­менные управленческие технологии дают рекомендации, которые, во-первых, не являются однозначными, а во-вторых, не очень успешно реализуются на практике. На мой взгляд, такая ситуация нормальна для практически всех управленческих технологий, поскольку они a priori не самодостаточны ни по объёму учитываемой инфор­мации, ни по возможностям прогноза или анализа [1]. В качестве методологической помощи при организаци­онном строительстве и организационных изменениях предлагается использовать принципы и требования си­нергетики и теории систем, которые пока редко привле­каются к решению таких задач.

1. Проблемы и решения

Типичные проблемы организации:

1.  Работа подразделений (структурных единиц — СЕ) «на себя», а не только на корпоративные цели.

2.  Собственный микромир СЕ (микросреда) не со­ответствует макромиру (компании в целом) или тенденциям его развития.

3.  Общение (взаимодействия) между подразделени­ями затруднено, плоха проводимость каналов связей.

4.  Ограничение корпоративного влияния на СЕ, как горизонтального («рыночного»), так и вер­тикального (управленческого).

5.  Монополия и монопсония внутренних партнё­ров.

6.  Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и произ­водства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикаль­ных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельно­сти СЕ и компании в целом.

7.  Трудности с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изме­нениям, уход ключевых сотрудников).

Последствия:

1.   Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений.

2.   Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение СЕ в единое целое.

3.   Сложное и неэффективное регулирование (управление) СЕ, искажение уп­равленческих функций и полномочий.

4.   Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и це­лей.

5.   Интриги, «перетягивание одеяла полномочий», оргструктурные кризисы.

6.   Снижение эффективности деятельности всей компании.

Причины проблем:

1. Системная: при принудительном разделении целого на части что-то всегда искажается, что-то рвётся; особенно плохо, когда режут неразрывное и не восстанавливают комиссуры.

2.  Психологическая: предприятию присуще формирование собственной уни­кальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнори­рование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные пробле­мы деятельности структурных единиц.

3.Синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамичес­кие состояния СЕ, которые трудно специально изменить, но достаточно лег­ко нечаянно разрушить.

Решения:

1.  Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) СЕ3. Нуж­но внимательно налаживать связи между образованными СЕ, восстанавливая из них единое целое.

2.   Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и на­правлены на осуществление миссии корпорации. Все остальные компоненты структуры СЕ также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.

3.   Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур и применяя техники практической психо­логии.

2. Применения предлагаемых техник

Смысл выделения (обособления) СЕ — повысить эффективность деятельности всей компании организационными методами. Увеличить производительность можно с помощью повышения специализации и стандартизации деятельности, оптимизации технологического и бизнес-процесса, повышения мотивации персонала, создания

сплоченной команды. Улучшение управляемости выделенных СЕ достигается созда­нием условий, при которых на СЕ (её руководство) можно возложить и полномочия, и ответственность достижения целей.

Методология выделения СЕ.

Для повышения специализации труда и оптимизации .процессов необходимо разделение по видам деятельности. Можно сформулировать критерии, неповторимый набор которых определяет специфический вид деятельности. Разумными представля­ются следующие:

*     продукт (рыночный или внутренний);

*    потребитель (внешний или внутренний, в том числе по местоположению);

*     способ (специализация, спецификация) производства продукта;

*     способ взаимодействия с потребителем.

Возможность разделения видов деятельности важна для повышения управляе­мости и общей эффективности бизнеса. Следует терминологически различать внут­реннее выделение видов деятельности в рамках подразделения (что желательно де­лать всякий раз для лучшей организации работ) и обособление вида деятельности в отдельную СЕ. Поэтому дополнительными критериями в пользу обособления СЕ яв­ляются особицы управления ею и масштаб её деятельности.

Для создания полноценной команды и повышения мотивации персонала необ­ходима возможность формирования миссии СЕ, тесно связанной с миссией корпора­ции и разделяемой сотрудниками СЕ. Нужно формировать единую культуру компа­нии и СЕ, набор ценностей и убеждений, совместимых профессиональных подходов и личностных качеств руководителей и специалистов. Другим важным условием це­лесообразности выделения СЕ является практическая возможность задать СЕ долго­срочные стратегические (лучше рыночные) цели, делегировать руководителю СЕ пол­номочия и ответственность за их достижение.

Выделение СЕ экономически целесообразно, если стоимость компании вырас­тет после отделения СЕ. Однако практически рассчитать изменение стоимости биз­неса на основе полноты выполнения приведенных выше критериев или же другим путём трудно. Зато post factum сравнить стоимость компании до реорганизации и после неё вполне возможно.

3. Технология выделения структурных единиц холдинга

1. Сформировать структуру бизнеса и стратегические бизнес-цели:

а) сформулировать корпоративную миссию;

б) сформировать полный перечень товаров и услуг предприятия, целевых по­требителей его продукции, классифицировать бизнесы предприятия по отраслям и рынкам, в которых оно имеет стратегические интересы (ис­пользуя указанные выше критерии). Исходя из этих данных, необходимо сформировать и структурировать существующий бизнес-портфель — на­бор стратегических бизнес-единиц (СБЕ) ;

в)сформировать концепцию и стратегию развития бизнес-портфеля (сфор­мировать будущий бизнес-портфель и цели его развития);

2. Сформировать структуру систем управления, обеспечения и развития хол­динга:

а) определить миссию и роли штаб-квартиры (ШК) холдинга;

б)определить виды деятельности ШК: систем управления, обеспечения и развития (СУ, СО, СР);

в) сформировать структуру систем управления, обеспечения и развития;

г) сформировать стратегические цели систем управления, обеспечения и раз­вития.

3.Сформировать организационную структуру ШК (систем СУ, СР и СО), а так­же отдельных бизнесов (СБЕ):

а)   выделить подразделения (СЕ), отвечающие за выполнение специфичес­ких видов деятельности в ШК и СБЕ;

б)   определить миссию, продукты и цели деятельности СЕ;

в)   определить способы взаимодействия СЕ в общих производственных и уп­равленческих процессах ШК и СБЕ.

4.  Психологическое проектирование СЕ

1.Сформулировать миссию единицы организационной структуры.

2.Создать и формализовать «общехолдинговое пространство»: общую филосо­фию и нормы морали, общие правила поведения и взаимодействия, другие «правила игры», общечеловеческие и деловые ценности и убеждения, общую управленческую методологию и технологию, общее информационное про­странство (хранения и передачи информации, общения) — корпоративный портал.

3.Сформулировать миссию СЕ — её роль в осуществлении миссии компании. Миссия должна быть сформулирована в маркетинговых терминах как удов­летворение потребностей среды — рыночной или внутренней.

4.Сформулировать правила поведения, ценности и убеждения СЕ, формирую­щие её психологический климат. Поскольку каждая СЕ уникальна и специ­фична, нельзя устанавливать одинаковые правила для всех СЕ. Общими дол­жны быть только краеугольные моральные, правовые и информационные требования, определяющие единый социально-психологический климат в корпорации. Они должны сочетаться с внутренним уникальным микрокли­матом СЕ, соответствующим её роли, производственной необходимости и другим особенностям функционирования. Основным проводником корпо­ративных установок («правил игры») и законодателем внутренних правил СЕ является её руководитель. Именно он реально управляет персоналом СЕ, а вовсе не специализированное подразделение холдинга, которое должно за­няться иным — формировать психологическую часть общего корпоративно­го пространства.

5.  Изменения организационной структуры

  Изменения — вынужденная мера. Меняется рынок, меняется компания, появля­ются новые цели и задачи, новые виды деятельности. К тому же созревают такие про­блемы, которые можно решить только организационными методами. Задача проведе­ния структурных изменений включает проектирование новой структуры и осуществле­ние перехода к ней. Принципы проектирования изложены выше. Формально этого достаточно, однако на практике идеальной структуры трудно достичь быстро, а по­спешность может оказаться разрушительна. Из сложившихся личностей и подразделе­ний невозможно «лепить» что угодно, пренебрегая их желаниями и планами, убежде­ниями и ценностями, корневыми компетенциями и профессиональными амбициями.

  Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно сломать действую­щую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как прово­дить изменения организационной структуры, чтобы они были успешны. На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что из­менения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нём обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не

поддаётся проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к со­знательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения. Психотехнология предлагает два способа проведения изменений:

*     «шоковое» изменение (подсознание изменяется за счёт перегрузки эмоцио­нально-психологических каналов);

*     «подстройки» и «ведения» (подсознание изменяется за счёт присоединения к нему через эмоционально-психологические каналы).

  К любому из этих изменений надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) — люди должны быть подведены к этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические же изменения структуры (изменение штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учётной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснитель­ной работе и психологической поддержке.

   Проблему организационных изменений можно рассмотреть с точки зрения сис­темной динамики. Любая открытая система на ваше воздействие может прореагиро­вать двояким образом: либо усилить его (при усиливающей обратной связи), либо затормозить (при компенсирующей обратной связи). Таким образом, необходимо изучать замкнутые контуры реагирования (петли обратной связи) организации, что­бы либо возбудить канал ускорения развития в нужном направлении, либо «снять тормоза», которые удерживают организацию от самостоятельного, желаемого ей раз­вития. Последний вариант более трудоёмок, так как заставляет отыскивать в органи­зации серьёзные проблемы, в том числе (и часто) на уровне руководства, и приводит обычно как раз к необходимости дискомфортных оргструктурных изменений. Но именно этот вариант видится наиболее результативным. Это касается не только внут­реннего развития, но и рыночного.

  Практическое применение результатов данной работы показывает, что привле­чение современных представлений теории самоорганизации сложных неравновесных систем (синергетики), а также приемов практической психологии позволяет воору­житься новыми элементами технологии организационного строительства. Системное объединение различных подходов устраняет некоторые типичные конфликты и про­блемы организационного строительства и организационных изменений. Так можно достичь более качественных результатов практического управления компанией.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ВУЗА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

  Влияние рынка сильно сказывается на системе выс­шего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникаю­щие структуры близки к тем, которые традиционно ис­пользуют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразде­ления: стратегического менеджмента, маркетинга, уп­равления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, ес­тественно, вносят необходимые изменения в организа­ционную структуру При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.

  Структура развивающегося вуза должна быть жиз­неспособной, гибкой и динамичной. В этой связи акту­альна разработка научно-обоснованной структуры уп­равления образовательным процессом, структуры, эф­фективно функционирующей в условиях открытого информационно-образовательного пространства, обес­печивающей лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулирующей генерацию новых знаний и обеспечи­вающей конкурентоспособность выпускников на рынке труда. Для решения данной проблемы необходимо про­ведение комплекса работ:

*     сбор данных о характеристиках и взаимосвязях элементов структуры в системе управления де­ятельностью вуза;

*     анализ эффективности функционирования раз­личных типов структур, определение степени управленческого и информационного дублиро­вания, влияния структуры каждого типа на ка­чество учебного процесса;

*     определение направлений повышения эффек­тивности структуры управления образователь­ным процессом в вузе;

*    разработка формализованной схемы решения задачи выбора эффективной структуры управ­ления образовательным процессом в вузе;

*    анализ и оценка эффективности выбранной структуры управления.

  Приступая к решению такой задачи, целесообразно использовать научный аппа­рат стратегического менеджмента. На начальной стации необходимо оценить реаль­ное состояние вуза, понять, в каком направлении он развивается.

  Такой подход соответствует трём этапам менеджмента: стратегический анализ — стратегический выбор — реализация (рис. 1)

  На первом этапе необходимо составить план, который может включать в себя выбор методики исследования, подготовку форм первичных документов для сбора и анализа информации, изучение внешней среды функционирования вуза с использо­ванием SWOT-анализа. Полезно проанализировать структуры родственных вузов, чтобы понять сходные черты и отличия, учитывая, что учреждения высшей школы достаточно стабильны и консервативны.

  Вузы достаточно быстро учли происходящие изменения. Во многих из них по­явились отделы (управления) маркетинга и рекламы, управления регионального раз­вития. В некоторых (например, в РГГУ) родственные факультеты объединены в ин­ституты, в других созданы службы по совершенствованию управления или системы стратегического управления.

  Опыт реорганизации структур подтверждает, что такие факторы, как информи­рованность персонала и человеческое поведение существенно влияют на порядок взаимодействия элементов структуры и определяют эффективность её функциониро­вания. Это влияние существеннее, чем формальное распределение функций между подразделениями. На действенность и эффективность организационной структуры влияют: существующие взаимосвязи, возникающие между людьми в процессе работы (это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях); реализуемые стратегия и политика руководства вуза; методы, влияющие на челове­ческое поведение; полномочия и функции работников вуза на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

  Следующий этап — стратегический выбор, первый шаг которого включает опре­деление миссии вуза и управления вузом. Несмотря на то, что государством в общем виде сформулирована миссия вузов как «подготовка специалистов соответствующего уровня и удовлетворение личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии», миссия конкретного вуза должна отличаться индивидуальностью, служить стимулом к развитию.

При определении стратегических целей вуза целесообразно обратиться к хорошо зарекомендовавшему себя инструменту теории графов — «дереву цели» (рис. 2).

Вершинами «дерева целей» могут быть:

*    Развитие инновационного образования на основе междисциплинарных и про­блемно-ориентированных технологий обучения, обеспечивающих опережа­ющую подготовку специалистов путём интеграции академических традиций и научных исследований, формирования новой корпоративной и организа­ционной культуры и внутренней конкурентной среды.

*    Обеспечение учебного процесса в соответствии с отечественными и между­народными образовательными стандартами.

*    Обеспечение соответствия научно-исследовательской деятельности вуза уров­ню мировых стандартов.

*    Обеспечение высокой эффективности стратегического, тактического и опе­ративного управления деятельностью вуза на рынке образовательных услуг.

*    Достижение высокой эффективности стратегического, тактического и опе­ративного управления обеспечивающей деятельностью социально-бытовых и хозяйственных подразделений вуза.

*    Обучение в области истории.

*    Обучение знаниям в области психологии и социологии.

*    Обучение знаниям в области экономики, управления и права.

*    Обучение знаниям в области философии, филологии и истории.

*    Обучение знаниям в области информационных наук и технологий безопас­ности.

*    Обучение знаниям в области лингвистики и масс-медиа.

*    Обучение на общеуниверситетских кафедрах и центрах.

* Довузовское, послевузовское, экстернат, второе и региональное образование. »    Научно-исследовательская деятельность международных центров.

*  Научно-исследовательская деятельность в общеуниверситетских центрах.

* Научно-исследовательская деятельность в кафедральных и автономных центрах.

* Научно-исследовательская деятельность профессорско-преподавательского состава.

* Управление основными и вспомогательными видами учебной деятельности. »    Управление проведением научных исследований.

*    Управление административно-хозяйственной деятельностью.

*    Управление стратегическим развитием и реструктуризацией вуза. »    Управление кадрами.

*   Управление развитием международных связей.

*    Управление развитием информатизации и новых технологий образования.

*    Управление безопасностью.

*    Управление планово-финансовой и расчётной деятельностью.

*     Управление экономическим развитием и коммерческой деятельностью.

*    Управление качеством образования.

*    Управление маркетингом.

*    Управление методической деятельностью.

*     Управление организационно-воспитательной деятельностью.

*     Обеспечение необходимых социально-бытовых и культурных условий дея­тельности вуза.

*  Поддержание зданий, сооружений, помещений, служб, механики, энергети­ки, МТС, транспорта и связи в требуемом состоянии.

*     Обеспечение необходимых условий для лечения и отдыха сотрудников и сту­дентов вуза.

* Обеспечение распространения результатов методической и научно-исследо­вательской деятельности сотрудников и студентов вуза. -

*   Обеспечение учебной и научной литературой студентов и сотрудников вуза,

«Дерево целей» даёт чёткое представление о составе видов деятельности вуза, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей. Это помо­гает сформулировать соответствующую стратегию.

  Параллельно определяются основные характеристики структуры, соподчинённость и взаимосвязи внутри вуза. Основой являются анализ полученных данных пред­варительного обследования (первичные формы, представленные структурными под­разделениями), нормативно-правовые документы (положения, должностные инструк­ции), результаты интервьюирования и другие данные. Важно иметь в виду, что качество полученных данных зачастую невысоко и они могут потребовать уточнений.

Как при анализе, так и при проектировании необходимо опираться на хорошо известные принципы формирования структуры: минимизация числа уровней управ­ления, сопряжённость подразделений по целями и решаемым задачам, ориентация основных блоков структуры на потребителя, а не на выполнение функций. В качестве блоков структуры должны выступать целевые группы специалистов, а не функции или отделы. К числу принципов относятся также соблюдение норм управляемости, ответственность каждого за порученное дело. Важны и общие требования к организа­ционным структурам: простота, гибкость, динамизм, оптимальное сочетание центра­лизации и децентрализовании при принятии решений, оптимальное число уровней управления.

  Совершенствование структуры может обсуждаться в связи с разработкой и реа­лизацией стратегии. Эффективная реализация стратегии требует разработки адекват­ной структуры. Анализ и разработка структуры позволяют проверить её обоснован­ность, так как любые связи, которые не вписываются в схему, могут рассматриваться как ошибочные.

Наличие чёткой структуры благоприятно сказывает на положении дел в вузе. Структура влияет на поведение работников, способствует эффективному функцио­нированию учебного заведения. Подход к оценке эффективности различных вариан­тов организационной структуры определяется её ролью в общей структуре системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

*    степени соответствия достигаемых результатов установленным целям обра­зовательной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

*    степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

  Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организацион­ной структуры служит возможность полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при меньших затратах на её функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нор­мативный срок превысить произведённые затраты.

  Выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный, имеет принципиальное значение для оценки эффек­тивности системы управления. Существуют несколько отличающихся друг от друга подходов. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управле­ния. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Харак­теристики эталонного варианта принимаются в качестве нормативных, причём срав­нительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров сис­темы. Используются преимущественно количественные методы сравнения. Может приводиться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона.

  Показатели, используемые при анализе и оценке эффективности аппарата уп­равления вузом и его организационной структуры, можно разбить на три взаимосвя­занные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, ко­торые выражаются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.

  Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса уп­равления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого тру­да. Затраты на управление учитывают текущие расходы на содержание аппарата уп­равления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, под. готовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

  Группа показателей, характеризующих рациональность организационной струк­туры и её технико-организационный уровень. Эти показатели могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов орга­низационных структур. К ним относятся: число уровней и звеньев системы управле­ния, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

  Для анализа и оценки эффективности управления вузом важно определение со­ответствия системы управления и её организационной структуры объекту управле­ния. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управ­ления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техничес­кими средствами.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, явля­ются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей «дереву цели» вуза, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

  Можно сформулировать следующие рекомендации по построению организаци­онных структур государственных вузов (речь идет о государственном образователь­ном учреждении с правом обучать на платных местах и заниматься внебюджетной деятельностью, но не делегировать права юридического лица своим структурным под­разделениям).

  В соответствии с реконструкцией системы управления вузами целесообразна некоторая децентрализация управления и предоставление относительной самостоя­тельности подразделениям (факультетам, кафедрам). В этом случае структура приоб­ретает некоторые черты отчасти дивизиональной.

  Дивизиональная форма позволяет обеспечить соединение организационных зве­ньев, обслуживающих выбранные типы учебных процессов и управляемых центра­лизовано. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ре­сурсов и оценки результатов. Эффективность такой структуры обеспечивается за счёт децентрализации учебного процесса по направлениям и централизованной оценки результатов работы, гибкости и адаптации к изменяющейся среде, диверси­фикации по направлениям учебного процесса и регионам, ориентации на оператив­ное принятие решений, создания организационных условий для междисциплинар­ного подхода, ориентации на освоение новых направлений и технологий обучения, простоты обеспечения высшим звеном для координации деятельности подразделе­ний и повышения эффективности учебной деятельности, оперативного решения сложных межфункциональных проблем.

  Вероятно, администрация вуза должна делегировать институтам (факультетам), учебно-научным центрам, кафедрам выполнение функций разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных продуктов; ориентировать руководите­лей подразделений на поиск дополнительных источников финансирования (фандрайзинг); приводить нормы управляемости в соответствие с Межотраслевыми рекомендациями по совершенствованию структур управления; устранять дублирова­ние функций и приводить в соответствие со структурой нормативно-правовые доку­менты (положения, должностные инструкции); оптимизировать схемы подчиненно­сти и обеспечивать необходимый уровень компетентности управленческого персонала.

Заключение.

Тенденции эволюции организационных структур

     В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:              

  1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

  2) уменьшение числа уровней управления;

  3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

  4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

  5) создание условий для гибкой комплектации продукции;    

  6) минимизация запасов;

  7) быстрая реакция на изменения;

  8) гибко переналаживаемое оборудование;

  9) высокая производительность и низкие затраты;

 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

       Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.