Овчаренко О.В.

Гибкие и жесткие бюджеты, проблемы их формирования и использования в управленческом учете

Актуальность. Достаточно актуальной является проблема усовершенствования методики бюджетирования, которая дает возможность учитывать особенности отечественных предприятий в планировании финансово-хозяйственной деятельности и контролировать экономический результат деятельности предприятия в непосредственной связи с принципами и методами бухгалтерского учета.

Для достижения целей бизнеса важно, чтобы все подразделения предприятия функционировали в соответствии с общим бизнес-планом, предусматривающим будущие операции и направления действий. По опыту западных компаний таким планом может быть бюджет, служащий действенным инструментом финансового менеджмента. Внедрение бюджетирования на предприятиях становится объективной необходимостью, неотъемлемым элементом механизма управления финансовыми ресурсами предприятия, инструментом, содействующим повышению его конкурентоспособности. Это свидетельствует об актуальности данной темы.

Анализ исследований и публикаций. Вопрос бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности рассматривали в своих работах такие западные экономисты, как Г. Андерсон, Э. Джон, Дж. Шим, которые стали основателями самого важного раздела финансового менеджмента. Данной проблематике посвящены также работы отечественных ученых, среди которых Балабанова И. Т., Стоянова О. С., Билык М. Д., Голов С. Ф. и другие. Между тем, методические и практические аспекты внедрения бюджетирования на управленческих предприятиях остаются недостаточно исследуемы, что определило направления и цель исследования.

Целью исследования является обоснование научно-теоретических основ фомирования системы бюджетирования и методических подходов к созданию отдельных ее элементов для обеспечения процессов обоснованного финансового поанирования при осуществлении деятельности субъектов хозяйствования предприятий разных отраслей экономики.

Бюджетирование, как комплексная система мероприятий, охватывает основные стороны деятельности предприятия – производство, сбыт, финансы – и координирует их. Причем принимая управленческие решения, на всех уровнях менеджмента акцент делается на финансовую сторону, что и позволяет достичь таких целей, как оптимизация затрат, максимизация прибыли, сбалансированность привлеченных финансовых ресурсов с направлениями их использования как в объемах, так и во времени, а следовательно, оказывает содействие в целом – улучшению финансового состояния предприятия [2].

Под бюджетом понимают финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей, поставленных на предстоящий период [1].

В процессе реализации бюджетного планирования в организации осуществляется определение целей, задач и принципов формирования бюджета, выбор методов бюджетного планирования, выбор видов, структуры бюджета [3].

Планируя свою деятельность, предприятие в бюджете отражает показатели, которые должны быть достигнуты. Вместе с тем на практике не часто можно достичь их абсолютного выполнения. Это приводит к возникновению отклонений. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на них осуществляется бюджетный контроль. При анализе отклонений выходят из того, что сводный бюджет является жестким, то есть постоянным, поскольку он составлен лишь для определенного конкретного уровня будущей деятельности. Если же объем деятельности меняется, то отклонения от жесткого бюджета теряют контрольное значение. Поэтому для анализа такой бюджет необходимо скорректировать на фактический объем деятельности [4].

Жесткий бюджет статичен, он рассчитан на конкретный уровень деятельности. Все бюджеты, входящие в общий, – жесткие. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. При сравнении жесткого бюджета с фактическими данными не учитывается реально достигнутый уровень деятельности, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозированными вне зависимости от достигнутого объема реализации. Поэтому на основе жесткого бюджета возможен лишь так называемый нулевой уровень анализа отклонений. Для более детального и глубокого анализа необходимо использовать гибкий бюджет.

Бюджет, который учитывает возможные варианты изменения объема деятельности в границах релевантного диапазона, называют гибким, или динамичным бюджетом. Такой бюджет необходим, в первую очередь, для анализа тех расходов, которые включают постоянную и переменную составляющие (производственные накладные, расходы на сбыт, административные).

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации определена соответствующая сумма расходов. Гибкий бюджет учитывает изменение расходов в зависимости от изменения уровня реализации, она представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями [5].

В основу гибкого бюджетирования положен принцип реагирования отдельных показателей бюджета на изменение объемов деятельности. В связи с этим в гибком бюджете перерасчету подлежат те статьи, которые характеризуют доходы и переменные затраты предприятия.

При составлении гибкого бюджета в основе лежит деление расходов на постоянные и переменные. Если в статичном бюджете расходы планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния объема реализации на каждый вид расходов. Для переменных расходов определяют нормы, рассчитывая их на единицу продукции, то есть определяют удельные переменные расходы. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных расходов в зависимости от уровня реализации. Постоянные расходы не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статичного, так и для гибкого бюджетов[4].

Таким образом, бюджетирование является одним из основных инструментов планирования и контроля на предприятии, который используется для разработки плановых показателей с целью поиска наиболее оптимального варианта действия в будущем, контроля и оценки фактического выполнения плановых показателей. Более того, бюджетирование открывает новые перспективы относительно применения новейших методик управления отдельными структурными звеньями и предприятием в целом.

Список использованной литературы

1. Бердар М. М. Бюджетирование в системе управления финансовыми ресурсами предприятия// Внешняя торговля: право и экономика. – 2010. – №5. – С.82-88.
2. Онищенко С. Бюджетирование в системе финансового управления предприятием// Бухгалтерский учет и аудит. – 2009. – №6. – С.42-51.
3. Кузьмин О. Е., Мельник О. Г. Бюджетное планирование в организации// Вестник Академии экономических наук Украины. – 2009. – №1. – С.53-60.
4. Гнилицкая Л. Контроль и анализ в бюджетировании// Бухгалтерский учет и аудит. – 2010. – №7. – С.12-24.
5. Корецкий М. Х., Даций Н. В., Пельтек Л. В. Управленческий учет: Учебное пособие. – К.: Центр учебной литературы, 2007 – 296 с.