д.э.н., профессор Лыгина Н.И., Ступина Т.А.
Орловский государственный институт экономики и торговли, Россия

Экономическое обоснование процесса создания маркетинговых организационных структур

Выбор организационной структуры отдела маркетинга является важнейшей предпосылкой для эффективной работы. Но для того, чтобы отдел действительно стал эффективно работать, его необходимо укомплектовать высококвалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить правами, создать благоприятные условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

1) системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и производства, и коммерческой деятельности и т.д.;

2) коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров;

3) стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге – решающий фактор. Маркетологи должны быстро уметь реализовать представившийся шанс.

4) дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложиться невыносимый психологический климат.

Основные задачи, решаемые отделом маркетинга: комплексное исследование рынка, анализ конкурентной среды, прогнозирование объемов продаж, сбор информации по отдельным секторам рынка; обеспечение устойчивой реализации продукции; формирование и проведение в жизнь товарной, ценовой и сбытовой политики; обеспечение потребности предприятия в сырьевых и материальных ресурсах; своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции.

Основные функции, выполняемые отделом маркетинга: разработка краткосрочных и долгосрочных прогнозов на основе изучения конъюнктуры рынка, динамики цен, товарного ассортимента; сбор и анализ действующих стандартов, норм и правил, касающихся производства продукции; корректировку планов с учетом реализации продукции и имеющихся заказов; совершенствование системы контроля и испытаний на основе информации о качестве продукции; определение поставщиков с учетом качества их продукции; организацию рекламы, дополнительных услуг, торговли в кредит; анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания. Более подробно деятельность отдела маркетинга дается в «Положении об отделе маркетинга», которое разрабатывается на предприятии.

Каждый работник в отделе маркетинга должен нести ответственность за должностные обязанности и качество своей работы и иметь возможность для проявления инициативы.

В связи с тем, что маркетинг является сравнительно новой функцией управления, численность и функции маркетологов на каждом предприятии определяется индивидуально, в зависимости от разнообразных факторов воздействующих на организационную структуру.

Организационная структура управления службы маркетинга представляет собой интегрирующий элемент предприятия, на формирование которого оказывают влияние цели и особенности управляемого объекта, его место в более крупных подразделениях, применяемые методы, процессы и техника управления, содержание и организация информационного обеспечения, профессиональный и квалифицированный состав руководителей и специалистов.

Организационная структура управления службы маркетинга оценивается следующей системой показателей:

- характеристика состава органов управления;

- характеристика количественных параметров органов управления: численность и соотношение руководителей, специалистов и обслуживающих работников в службе; объем перерабатываемой информации в целом по предприятию и по отдельным службам;

- характеристика взаимосвязей и соподчиненности;

- комплексность охвата службой маркетинга всех видов работ и задач, решаемых в системе управления.

Для количественной характеристики полноты охвата функции управления рассчитываются некоторые коэффициенты:

1. Коэффициенты полноты охвата функции К_ф:

К_ф = R_фак / R_норм (1)

где R_фак, R_норм – количество работ, проводимых в аппарате управления фактически и по установленным положениям;

2. Коэффициент неполноты функции К_нор

К_нор = R_н / R_норм (2)

где R_н – количество работ, не закрепленных ни за каким подразделением;

3. Коэффициент дублирования работ К_d :

К_d = R_d / R_норм (3)

где R_d – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями.

Уровень концентрации выполнения отдельных работ в аппарате управления определяется удельным весом определенной работы, закрепленный за службой маркетинга. Анализ содержания работ, выполняемых вне ее рамок, позволяет решить вопрос о возможности их передачи или целесообразности сохранения сложившегося разделения труда.

Степень специализации управления измеряется отношением объема специализированных работ, выполняемых в отдельных подразделениях, к общему объему их деятельности измеряемому в затратах труда. Рассмотрение содержания работ, не относящихся к специализации данного подразделения, позволяет перераспределить работу между отдельными подразделениями и тем самым повысить их специализацию, что положительно сказывается на качестве выполнения работ. Такой анализ может быть проведен как по подразделениям, так и по отдельным работникам.

Анализ маркетинговой организационной структуры завершается, как правило, общей оценкой. С этой целью используются показатели надежности, гибкости, оперативности, рациональности сложившейся структуры:

1. Коэффициент гибкости структуры управления К_ri:

К_ri = Р_зi / Р_{общ i} (4)

где Р_зi – численность работников по какой-либо функции в заводоуправлении;

Р_общi – общая численность работников, выполняющих работу по данной функции.

2. Коэффициент оперативности структуры управления К_оп:

К_оп = Т_р.норм / Т_общ (5)

где Т_р.норм – нормативное время выполнения работ по определенной функции;

Т_общ – общее фактическое время функции, включая время пролеживания документов и перерывы в работе.

3. Коэффициент рациональности структуры управления К_рац:

К_рац = (6)

где n – число учитываемых функций управления;

i – 1,2,…, n

H_фi – фактическая численность работников, выполняющих i-ю функцию;

Н_ni – нормативная численность работников, выполняющих функции.

4) Надежность структуры управления рассчитывается обычно как

К_n = (7)

где R_i – количество нереализованных решений;

R_общ – общее количество принятых решений.

Кроме этого, важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости. Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

- опытно-статистический, основанный на методе аналогии. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющий соизмеримый объем работ, но имеющий меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат и получил широкое распространение;

- расчетно-аналитические, методы которого базируются на основе прежде всего таких факторов как характер работы, затрат рабочего времени, объем информации, количество взаимосвязей.

При нормировании затрат рабочего времени используют метод фото хронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат труда. Преимущество этого способа – в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой маркетинговой структуры.

Французский математик и консультант по управлению Грейкунас утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

C = N (2ⁿ / 2+ N – 1) (8)

где С – количество связей

N – число подчиненных

Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек. В этом случае количество связей составит 222 единицы. В практической деятельности предприятия количество подчиненных не является фиксированным.

Изучение концепций эволюции маркетинга показала, что он радикально изменился, развивался от первоначальной устаревшей схемы – произвести товар и сделать его доступным для потребителя – до современных, конкурентных маркетинговых решений, которые нацелены на активный поиск потребителя, тесное взаимодействие с ним и с остальными участниками рыночного процесса.

Эволюция концепции маркетинга вызвала изменения и в организационных структурах, так как осуществление концепции маркетинга требует создания такой структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. Именно структура закрепляет внутреннюю композицию организации, фиксирует количественный и качественный состав входящих в неё образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Наиболее простой организационной структурой для предприятия является функциональная. Но традиционные подходы не учитывают, что функциональная специализация осложняет координацию между сотрудниками, а товарная специализация, хотя и облегчает сотрудничество, в тоже время затрудняет постановку и реализацию других задач. Матричная структура характеризуется малыми потерями информации и лучшей координацией деятельности, но её главным недостатком является двойственность подчинения, что приводит к конфликтам по поводу компетентности. В оргструктурах по рынкам, регионам видно, что происходит дублирование работ, а это приводит к дополнительным затратам предприятия.

Выбор организационной структуры управления является важнейшей предпосылкой для эффективной работы службы маркетинга. Но для того чтобы служба маркетинга действительно работала ее необходимо укомплектовать высококвалифицированными специалистами, которые должны удовлетворять ряду требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. Но так как маркетинг является сравнительно новой функцией управления, численность и функции маркетологов должны определяться индивидуально в зависимости от разнообразных факторов, влияющих на организационную структуру. Для анализа и выбора организационной структуры используются различные группы показателей, которые усиливают количественную определенность анализа. Кроме того, важнейшим фактором при выборе организационной структуры является норма управляемости, т.к. исходя из этого определяется количество управленческих уровней, число административных работников в отделе.