| Каталог статей |
|
Дидиченко Н.Г., Зубкова Е.А.
Инвестиции в обучениеЕсли человеческий капитал – это своего рода актив, то любая деятельность, которая повышает качество рабочей силы и ее способность получать или приносить доход, может рассматриваться как инвестиции в человеческий капитал. Инвестиции в человеческий капитал – это не только расходы человека, наращивают его человеческий капитал (расходы на образование, приобретение трудового и жизненного опыта, улучшение здоровья, внешности и т.п.), но и затраты на миграцию и на поиск работы. Первое направление вложений повышает ценность работника как ресурса, второе способствуют его реализации на рынке труда (тем самым повышая доходы работника) за счет расходов по продаже. Инвестиции в образование являются основными, наиболее широко распространенным и глубоко исследованным направлением инвестиций в человеческий капитал. Согласно данным ЮНЕСКО, 60% различий в доходах людей приходится на разный уровень образования, а 40% – на остальные факторов (здоровье, природные способности, социальное происхождение). В рыночной экономике люди образованием получают высшее вознаграждение за труд. Подобную закономерность обычно объясняют тем, что обучение повышает квалификацию и производительность работника, производит специальные навыки, знания и привычки к добросовестного труда, дисциплины и организованности, полезные в трудовой деятельности. Правда, существует и другая точка зрения: высокий уровень образования свидетельствует о высших способности, которые сами по себе делают работника полезным работодателю. Эмпирические исследования зарубежных ученых показали, что:
Итак, принятие решения о любых инвестициях всегда предваряет анализ и прогнозы. Принятие решений в области инвестиций в обучение персонала также нуждается в подготовке.
Весь круг задач в этом случае можно свести к 3-м вопросам: Ответ на первый вопрос содержится в понимании стратегии развития компании. Стратегические цели компании должны быть спроецированы на персонал с точки зрения того, какие компетенции необходимо нарастить, чтобы обеспечить результат. Система оценки/аудита персонала помогает определить текущий уровень компетенций и их структуру. На этом основании можно формировать план подбора персонала, обучения и развития, который должен подготовить человеческие ресурсы компании к выполнению стратегических задач.
Типичные ошибки: Спонтанное решение. В обучении тоже есть мода. Реклама и PR еще больше подогревают интерес к дополнительному образованию. Появляется возможность отправить сотрудника на семинар, и некогда подумать: зачем? Когда решение не подготовлено, оно содержит большие риски. У сотрудника, который обладает избыточными компетенциями по отношению к текущим задачам, будет снижаться мотивация на выполнение своей работы. В некоторых случаях это приводит к обострению конфликтов: сотрудник пытается применить свои знания, но компания в лучшем случае не восприимчива к его инициативам, в худшем случае, наказывает его за нарушение сложившегося порядка вещей. В некоторых случаях, сотрудники покидают компанию в поисках роста, который им не может предоставить работодатель, вложивший деньги в его обучение. Локальное обучение. В некоторых случаях обучить одного сотрудника недостаточно, чтобы распространить новые компетенции на всю компанию. Некоторые не обладают внутренней мотивацией. Другим просто не удается преодолеть барьер большинства, разрыв в понятийном поле. Есть случаи, когда внедрение новых компетенций возможно только через корпоративное обучение. В этом случае сотрудники одновременно получают одинаковый объем знаний и новых навыков. Это ускоряет процесс изменений и, кроме того, формирует эффект синергии, когда группа усиливает потенциал обучения. Несвоевременное обучение. Кроме понимания «чему» надо обучить персонал, важно точно рассчитать «когда». Выбрана цель и время, теперь встал вопрос о том, каких же сотрудников обучать? У каждой компании могут быть свои критерии выбора перспективных сотрудников, в развитие которых она будет вкладывать деньги. Важно, чтобы эти критерии были, чтобы их одинаково понимали все, кто участвует в формировании перспективного ресурса компании, чтобы использовались объективные методы оценки соответствия этим критериям. Основные ошибки: Обучение как награда. Безусловно, готовность компании за свой счет обучать сотрудников – это дополнительный плюс в формирование лояльности персонала. Но не всегда ценности руководителя совпадают с ценностями сотрудника. То, что руководитель оценивает как награду, сотрудник может воспринимать, как наказание,ведь далеко не всегда сотрудники воспринимают возможность бесплатного обучения как награду или льготу. Особенно в тех случаях, если на обучение отводится их личное время. Обучение как «обязаловка». Если компания заинтересована в развитии персонала, в создании новых компетенций, она должна позаботиться о мотивации сотрудников на их приобретение. Отсутствие заинтересованности в обучении резко снижает его эффективность. Важно чтобы сотрудник воспринимал необходимость обучения как собственную потребность. На это могут работать самые разные инструменты: аттестация, по итогам которой меняется уровень з/п сотрудника или социальный статус (категории); условие карьерного роста;условия доступа к ресурсам и полномочиям и т.п. В этом случае сотрудник будет не только заинтересован в приобретении новых знаний, но и в их применении. Как оценить результат обучения ? Оценка результата возможна только в том случае, когда была цель.Общая оценка эффективности обучения может рассчитываться по формуле:
Но это возможно оценить только в том случае, когда каждый сотрудник по итогам обучения анализируется с точки зрения изменения его эффективности. Типичные ошибки: Отсутствие контроля изменений. Кривая обучения имеет три основные стадии:
На первой стадии сотрудник приобретает новые знания, методы работы. Во время среднесрочного обучения особенно заметно желание сразу попробовать: как работает полученный инструмент. Не всегда сразу, но эффективность работы повышается. После обучения есть небольшой период воодушевления, новизны, энтузиазма, когда есть благоприятный эмоциональный фон что-то изменить. Даже у мотивированных и толковых сотрудников, под давлением текучки, этот этап быстро заканчивается. Сотрудник снова «откатывается» на привычные модели поведения.
Единственный выход при такой ситуации – это контроль изменений. Эксперты говорят о необходимости как минимум четыре месяца сопровождать изменения. После этого новые модели поведения, навыки закрепляются как привычные и удобные. На более поздних этапах достаточно выборочного контроля и обратной связи, чтобы поддерживать нужный уровень. Отсутствие обратной связи. Лучший способ оценить качество обучающей программы, это получить обратную связь у сотрудников, которые ее прошли (при условии, что они были мотивированы на обучение). Насколько прикладной характер имеет программа, каков профессиональный уровень преподавателя, соответствует ли заявленная тема содержанию – все это ценная информация, которая в дальнейшем позволит более грамотно выбрать оператора на рынке обучения. Ожидание чуда. Обучение не является панацеей от всех бед, оно не дает мгновенного улучшения в компании. Очевидно, что, инвестируя деньги в обучение и развитие персонала, руководитель рассчитывает на увеличение основных экономических показателей: выручки, оборачиваемости, прибыли. Обучение может реально повысить конкурентоспособность компании, но при условии, что развитие персонала – часть системы развития компании в целом. Оптимизация бизнес-процессов и структуры, целеполагание, грамотная система мотивации и т.п. – все это в комплексе позволяет значительно увеличить эффективность бизнеса. В заключение важно отметить: будет для компании обучение персонала затратами или инвестициями, зависит от того, на что, на кого будет потрачен этот бюджет и сможет ли компания воспользоваться его результатами. Литература:
|
